跨国石油企业的本土化用工策略探析——以A石油企业为例*

● 郭圣乾 刘 婧

近年来，我国石油企业加快了海外项目开发的步伐，也遇到了一些跨国经营的问题。一些海外石油项目在人才结构、薪酬、激励、培训与开发等方面还存在许多亟待改善的方面。本文从A企业海外石油项目所在国国情、海外人员的选拔和培训、人才培养开发的软环境、组织文化建设和项目团队建设等方面进行分析，并提出了具体可行的对策。

一、A石油企业的海外用工现状

目前，我国已经在拉美、中亚、北非等多个国家和地区实施了海外油气项目。A石油工程项目延伸到了沙特等中东地区。截至2006年底，该石油企业已与世界上二十多个国家和地区建立了广泛的合作关系。面临开拓高风险、高门槛的石油市场，A企业不仅在技术、标准、工艺和产品等方面积极与国际标准接轨，还在风俗、语言、本土化人才培养等方面与项目所在国进行了适应性对接。经历了多年的海外市场开拓，该企业的规模、效益均有了长足的进步，也积累了丰富的海外项目管理经验。

海外石油项目从勘探开发技术、项目建设以及海外员工管理方面都存在较大的差异。从目前A企业海外项目的具体实施运作情况来看，在海外聘用员工的管理上存在一些亟待解决的问题。

1.国家干预政策导致了海外用工风险的增大，对企业的人力资源管理工作具有很强的制约力。由于海外石油项目投资涉及国家能源战略，项目所在国多实施严格的油气开采监管政策，并对本国员工名额以及劳动补偿等方面进行了严格的规定，迫使我国石油企业在对外籍员工的使用上慎之又慎，处于“不得不用，用了又要承担较大用工风险”的尴尬的地位。2011年初，受中东局势动荡影响，沙特政府强制要求外来企业加大当地员工的用工比例。在这一带有强烈国家干预色彩的劳动政策下，A公司的沙特油气项目不得不大幅度提高本地员工雇佣规模和数量。截至2010年，公司的外籍职工比例已经达到公司海外队伍总数的50%，有些项目的海外员工甚至占到80%。同时，沙特还推行一种劳动担保制度，并实施了严格的正府监管，要求在聘用外国劳工时，有本国人进行担保，并需缴纳一定的担保费用。这对于高风险、搞投入的油气勘探开发项目来说，加大了公司海外用工的法律风险。

2.海外项目的员工构成复杂，在管理方式、价值观念、薪酬待遇等方面存在语言和文化地域的差异，从而增大了项目人力资源管理的难度。石油企业进行跨国经营时，面对的是与本国完全不同的文化环境以及由其所决定的价值观念和行为准则，由文化差异所带来的各种矛盾和冲突在所难免。在项目团队内部，有着不同文化背景的员工在语言、教育水平、宗教信仰以及工作目标等方面存有较大差异，这就要求海外石油项目不仅要满足本国政府的需求，还要适应东道国的管理风格。同时，这种差异还会带来员工信息交流的困难，给人力资源管理工作带来很多困难。

3.较高的人员流失率、较低的人力资本含量、不合理的人才机构以及国外公司对人才的争夺，给人力资源管理工作带来了极大的困扰。近年来我国石油企业人才流失严重，流失率逐年攀高，人才流动已经偏离了正常离职率。一些海外石油企业的员工流失率甚至高达25%，且流失人员多为中基层的管理人员和专业技术人员。这类员工有着一定的技术专长和海外管理经验，他们的流失常常使企业蒙受着巨大的经济损失，还增加了企业人力重置成本，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。笔者在对A公司员工离职情况进行调查研究中发现：工作不满一年的离职的员工占到离职员工总数的60%，工作不满三个月的达28%，甚至当天离职的就占到2%；不能承受石油开采行业高强度的劳动是员工离职的主要原因；沙特劳动力技能水平普遍偏低，高端石油开采的技术型人才十分匮乏，且人才的构成和分布结构也不均衡；有近40%的本地员工要承担家庭压力，企业提供的岗位待遇难以令本地员工满意，员工的工作积极性不高，在生产过程中甚至会造成一些安全隐患。同时，本地劳动者不愿意从事简单劳累的操作性的简单工作，多将较高待遇和报酬的管理类岗位作为自己的职业目标，但由于高端管理类和技术工程类岗位多被中方人员所占据，本地劳动者的晋升空间十分有限。这必然影响企业对本地员工的招聘和使用，通常一些高端的技术和管理岗位都需要国内供给，而国外大型石油企业对本地石油产业高端人才的争夺，也加剧了我国海外石油获取亟需人才的难度。此外，由于我国具有海外项目的石油企业多属国有性质企业，其提供的薪酬待遇与国外同类公司相比存在一定差距，制约了海外项目的人才引进。

二、本土化用工的策略与建议

对于海外石油项目而言，本土化用工不仅是建设国际化跨国公司的必然要求，也是项目必然面对的现实性问题。通过十多年的实践和总结，A石油公司在对外籍员工的管理上，积极探索员工管理的有效方式，提高了海外员工队伍的管理水平。其富有成效的做法有以下几点。

1.适应所在国家劳动法律政策需要，拓宽本地员工引进的范围和力度

公司在具体实践过程中，一是努力提高薪酬待遇，加大对本地员工的吸引力度。在综合考虑到当地劳动力市场的供求关系的基础上，尽力拉近与发达国家石油公司的薪酬差距，以更加优厚的待遇吸引员工。二是借助当地政府、学校资源，拓宽人员招聘的半径。一方面是对当地政府、学校、人才市场所掌握的资源进行整合，加强劳动力市场信息的收集工作；另一方面充分利用公司本地员工的社会关系，搭建由本地员工所组成的社会关系网，发动员工的亲属、朋友加入公司。三是积极参加当地政府组织的人才交流招聘会，通过印制宣传册、召开宣讲会、实地考察等方式扩大公司的知名度，吸引人才。同时，与当地院校建立长期稳定的人才合作关系，定期组织在校学生到公司实习参观，以吸引学生到公司就业。四是在执行当地政府员工比例政策的同时，有针对性地招聘本地员工。对海外项目急需的关键岗位，公司面向国内外公开招聘；对一般操作岗位，根据项目所在国的法律法规，加大当地化用工的力度。

2.建立灵活多样的用人机制

在实施员工队伍本土化的过程中，公司针对本地员工流失率高，劳动技能差的问题，在对本地员工的使用过程中，采取了灵活多样的用人机制。一是建立科学系统、考核合理的师徒制。公司借鉴国外纳斯达克、惠普等公司的经验，在保留师徒制的固有形式的基础上，改革考核方式和内容。在引进员工之前，公司要挑选技能水平高、外语能力强的员工来担当“师傅”，并与新进的本地员工签订好师徒协议，确定好双方的权利和义务；在实际工作中，师傅要将其所学尽数传与“徒弟”，结成师傅与徒弟的利益共同体，以促使彼此间学习和工作上的交流协作；在工作中师傅积极与“徒弟”进行沟通交流，了解其职业发展规划和愿望，帮助其提高劳动技能，实现职位晋升的愿望；在徒弟得到奖励和职位晋升的同时，中方“师傅”可以凭此而得到公司相应的奖励，从而实现师徒的双赢结果。在绩效考核阶段，公司采取了岗位考核和井队推荐的方法，将一些扎实肯干，语言基础好，技能素质突出的本地员工优先提升到井架工、场地工长、副司钻等高一层级的岗位上来，以此调动外籍员工的工作积极性。同时，采取评选劳动模范、提高薪酬和岗位晋升等做法，为本地员工营造出良好的发展途径。二是实施灵活的用人策略。海外石油项目一般由独立的项目管理组来负责油气田的开发管理工作。通常在项目设计和启动阶段，公司主要利用中方的专业人员进行项目论证和实验，这一时期项目需要的人员较少，可以尽量减少本地员工的使用以节约用工成本，对已经雇佣的本地员工可以根据项目需要临时进行抽调，以增加用人的灵活性。在项目的实施阶段，公司可以充分发挥当地劳动市场在招聘信息方面的优势，以市场化的手段来解决本地人员的使用问题，以提高人力资源管理的弹性，还可为后期项目寻找高端人才做好铺垫。在项目快速发展的时期，随着项目规模的扩大，公司对专业技术人员的需求也随之加大。这时要确保本地人员的稳定性，尤其是一线的专业技术人员，适时提高本地员工的薪酬待遇，加大对本地员工的使用力度，并赋予其一定的权力来独自承担工作，以增强其对公司的忠诚度。

3.尽量消弱时局变动的负面影响，与所在国建立良好的人才合作关系

石油企业的中东项目，时常会受到当地政局的影响。2011年1月，在埃及爆发了大规模抗议示威活动，随即利比亚、巴林、也门等中东国家相继发生不同程度的动乱。受此局势影响，沙特政府为稳定社会环境，多次出台要求外来企业增加本国员工的工资待遇水平，提高员工雇用比例。为此，A石油公司必须要在裁减中方人员和加大本地员工比例之间进行权衡和改革。为维护队伍的稳定性，公司进行了员工当地化的试点改革。首先定点对一些具有高级职称和技术资格的外籍员工进行集中培训，并建立本地员工与中方员工的倒班制度。同时，在评优选先、岗位晋升、工资晋档和奖励性培训方面都给予当地员工一些优先考虑，甚至可以破格选拔，并给予一定的物质奖励，以调动中方和本地员工参与试点工作的积极性和主动性。在试点工作中，一些受到岗位提拔的本地员工在很大程度上起到了典型引路的作用，为下一步全面铺开定员定岗工作积累了丰富经验。同时，公司也要加强与项目所在国驻华使馆、当地政府沟通交流，积极邀请当地政府官员、社会知名人士到企业参观，同时为所在国家免费培训石油人才。在一些石油人才匮乏的国家，其政府也希望发展民族石油工业、拥有自己的石油队伍。在这样的形势下，公司积极参与到所在国人才队伍的建设中来，为其培养石油专业人才。如公司就与苏丹当地最大的石油服务企业HEGLIG公司成立了合资公司，并免费为其培训本土员工，赢得了所在国政府的好评和支持，也取得了双赢的结果。此外，公司还在国内为也门石油局培养了四名高级管理人员。这些成功的人才合作，为公司的海外项目所在国了解本国企业文化提供了平台，也为企业扩大当地市场奠定了基础。

4.加强人力资源管理能力建设

为进一步加强员工队伍的管理，公司在不断完善外籍员工的薪酬管理体系的基础上，努力增加员工福利，以调动员工工作的积极性。一是从源头抓起把好人员选聘关。通过优选当地劳动力市场的人力资源中介，在加强沟通的基础上，不断规范员工招聘程序和标准，确保员工选拔质量，按岗位任职要求，严格审核员工应聘资料，采取不同面试方法，重点考核应聘人员应变能力、责任心和综合素质，面试合格者送到基地接受岗前培训。期满考核合格，根据身体条件、个人意愿等因素确定录用人选。二是做好员工的清退工作。在认真学习本地劳动法规及员工管理办法的基础上，严格控制辞退本地员工现象，以减少强制解雇所支付的赔偿费和纠纷，减少解雇成本。三是努力激发员工认真工作的积极性，稳定员工队伍。公司通过加强考核，及时淘汰不合格员工，对合同终止而离队的员工认真进行考核筛选，将工作业绩好、语言能力强、工作积极的员工调整充实到其他缺员井队，以提高人力资源使用效率。

5.弱化文化冲突所带来的影响

据不完全统计，跨国经营企业因文化冲突因素所导致失败的比例已经高达25%－40%。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服文化冲突的不良影响，是跨国公司海外经营成功与否的关键。为有效避免文化冲突给项目团队带来的影响，A公司一是采取前移管理关口，将抓好一线员工的思想政治工作纳入了员工日常管理工作之中，针对员工问题出现较多的井队，及时安排科室人员深入一线驻井1-2个月，切实帮助井队分析员工出现的问题和原因，协助平台经理制定办法和措施。二是要求中方管理人员每月抽出时间不定期地跑井，通过与井队中方员工和外籍员工分别座谈和交流，及时掌握员工思想动态，了解井队在员工管理中存在的困难和要求，因时制宜地帮助解决井队员工管理中存在的问题。三是为方便不同语言和文化习惯员工间的交流，公司还组织编写了英阿双语《员工守则》，并与员工签订员工守则承诺书，增强了员工对公司的融合力和凝聚力。四是尊重当地风俗习惯，在穆斯林的重要节日里，为现场员工提供丰富的节日饮食，减少工作时间，增加节日薪酬，让员工亲身感受到公司的关怀。组织中方人员利用业余时间参加员工婚礼以及生日宴会，在员工中努力营造和谐共处的氛围，在员工队伍中建立公司大家庭的观念，以提升员工的凝聚力和向心力。

6.提高员工技能素质，加强项目团队建设

员工技能素质的提升不仅是技术层面的问题，而且涉及提高项目安全生产能力、项目团队协作力和凝聚力。公司十分重视项目团队的建设，因为员工岗位技能的高低直接决定着现场的作业细节和安全隐患的发生。为提高员工岗位技能，一是在基地专门创办培训学校，并采取外请培训教师，内请专业总监，强化新员工岗前安全培训。以RIGPASS认证培训、HSE安全知识和钻井基本操作技能为主要内容，积极展开对员工的入厂教育，并对合同终止井队的员工进行考核筛选。二是对表现突出、操作熟练的员工进行定向培训，使重要岗位单独顶岗率逐年提高。从2008年开始，先后优选数十名优秀沙特员工到国内参加钻井知识培训，增强了员工的荣誉感和忠诚度，进一步稳定了外籍员工队伍。三是完善重点岗位变动制度，积极制定外籍员工的职业生涯规划。对中方关键岗位变动采取先申请再实习、先考核后变动，规范了岗位变动制度。四是对外籍员工进行职业规划和指导，使其增强了对自己未来职业发展的信心。五是在推进本土化用工的同时，保障好中方员工的利益，促进中方人员不断提升自我并走上高一级岗位。公司始终坚持了员工当地化决不能让中方高技能人员流失掉这样一条路子，防止出现中方员工担心本地员工抢饭碗而破坏了队伍的团结和凝聚力。

石油企业的海外项目，由于文化差异、情感不适应、管理方式等造成的员工队伍不稳定实属正常。海外石油项目在对本地员工的使用上，首先要正确认识文化差异所带来的影响，进而采取本地化的措施来弱化这种影响。石油项目在人力资源管理上有其特殊性，人才当地化战略对于跨国经营的企业来说，不光要考虑本土化用工可能节约的用工成本问题，更为重要的是如何通过本土化策略实现企业文化和制度的落地。人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。石油在实施员工本土化的过程中不仅要考虑人员的所在国劳动政策和外部劳动力市场环境，还要从员工工作技能与跨文化整合的角度出发，合理调配和使用本地的人力资源，使其符合企业发展战略和人力资源配置的需要。

1.刘景民、赵灸玲:《石油企业国际人力资源甘理与开发的挑战与对策》，载《江汉石油学院学报)，2005年第2期。

3.张明涛、姜波:《海外石油项目人力资源管理》，载《合作经济与科技》，2007年第8期。

4.田攀明:《海外油气项目资派整合优化之我见》，载《胜利油田师范专科学校学报》，2005年第2期。

5.刘燕燕:《我国石油国际化经营人才的现状及建议》，载《胜利油田党校学报》，2003年第4期。