明星员工的四种发展轨迹

明星员工的四种发展轨迹

Four Kinds of Development Path of Star Staff

美国的篮球水平无疑是当今世界上最好的，可是，这个有着众多篮球球星的球队在2004年雅典奥运会上却未能如我们所愿，究其根源，从个人能力而言，美国队有很多好手，但相对于球队而言，他们却有着目标不一致、团队之间缺乏协作、个人英雄主义等问题。

其实，在企业中也是如此，每个企业都有明星员工，可是，如果不能对这些明星员工进行有效的管理和再培养，就达不到提升团队战斗力的目的。对于一个组织来说，它有不同的职位，因此需要不同的人，只有把合适的人放在合适的职位上，并让他在这个职位上充分发挥作用才是企业需要的人才。

作为明星员工，肯定有他的过人之处，但必定也有短处。对于管理者而言，就是要想办法让明星员工的长处得以充分发挥，并改掉其对于会阻碍其职业发展或者对团队有负面影响的性格特质。

从员工的职业发展来看，一般是朝管理者的方向走，而且，能力越强获得的职位越高。行业中也有一句话：职位越高对企业的破坏力就越大。但是，如果管理者能清楚明星员工的发展轨迹，这种风险还是可以规避的。一般而言明星员工有四种发展轨迹：

1. 诸葛亮式的发展轨迹

历史上是这样评价诸葛亮的：他帮刘备成就了蜀国，同时也毁了蜀国。

从今天企业管理的角度来看，诸葛亮相当于总经理的角色，他是一个对企业和老板忠诚，精力旺盛，个人能力非凡而且很有人格魅力的管理者，他帮助企业开疆拓土并使企业在市场上站稳脚跟，最后让企业取得了非凡的业绩。但是，他也有一个致命的缺点，就是凡事亲力亲为：从制定企业战略、预算、流程，到分解目标、资源，然后制定战术，调兵遣将，最后连物流配送都要亲自抓。其结果是“出师未捷身先死”，在他死后，蜀国逐渐衰落，并最后被魏国灭掉。

从诸葛亮的职业发展轨迹来看，他犯了一个管理上的大毛病：没有组建强大的管理者队伍，而是遵循“1个天才与100个助手的模式”。在这样的模式下，公司只不过是某个奇才个人的舞台。在这种情况下，只要有他在公司，这位举足轻重的天才就是公司最大的财富，也是公司成功的原动力所在，他需要的只是一队听话的好士兵。但是，一旦天才离去，剩下的人就会像无头苍蝇般茫然不知所措。

在我们的管理中也经常会碰上这种情况，当某位经理或者主管离开职位时，手下无人能替。这时，就算能招聘到合适的人才，由于新人对业务和公司流程的熟悉还需要一定的时间，所以业绩的下滑是必然的，更何况合适的人才是可遇而不可求的。

知道了“诸葛亮式”人才的发展轨迹，对他的期望也就出来了：组建优秀的管理者团队，培养接班人，建立运营系统。

2. 霍去病式的发展轨迹

霍去病是一位军事天才，他凭借战场上的直觉指挥战斗、闪电式行动使他百战百胜，22岁就被汉武帝封为大司马，成为名扬后世的一代名将。但年少显贵、平步青云使他没法积累统率下级兵士的经历，缺乏对士卒的关心，最关键的是，由于职业发展太顺而经受不起任何挫折。这从他因愤恨而杀死三代功臣李广的儿子李敢，并因此事受到汉武帝斥责后，郁郁寡欢而加剧其病情最后呕血而死可以看出来。对明星员工的这种管理方式，同为汉武帝臣子的主父偃有一句很精辟的评价：刀磨快了，锋利，但容易折断。

在很多企业都有明星员工因业绩优秀而被快速提升，如果缺乏相应的培训和经验的积累，其管理、协调等能力很可能会与其职位不相匹配，这样一来，发展就会慢下来，而此时他们自身又往往意识不到这一点。由于长期“得宠”已使其变得相当自负，认为自己应该继续得到提升，应该是公司加薪最多的员工，如果此时愿望落空很可能就会对上司或者公司产生“敌对情绪”从而在工作态度上发生变化，更有甚者会离开公司，如果是带着不满离开的，极有可能会对公司造成很大的损失。这样一来，明星员工就很可能变成了公司的“定时炸弹”。

中粮集团CEO宁高宁在集团会议上对公司的经理人说：不是什么时候、什么事情对你都公平，都理解你，能否受挫折是对经理人的基本要求。所以，我们应该把这一点作为对员工，尤其是明星员工的期望。

3. 年羹尧式的发展轨迹

据史书记载：显赫一时的年大将军曾经屡立战功、威镇西陲，满朝文武无不服其神勇，同时他也得到了雍正皇帝的特殊宠遇。但是，他却自恃功高、妄自尊大、不守臣道、违法乱纪，最后被削官夺爵直至被赐死。

年羹尧的故事在今天的企业中也经常上演：一些优秀员工在得到老板的器重后，在同事面前作威作福，甚至对上司也不尊重。如果公司没有好的监督体系，而上司又因其与老板的关系而对其放之任之时，很可能就会从违反公司规定发展到违法，等老板发现时已为时太晚，其结果就是被开除，甚至因违法而被追究刑事责任。

罗马不是一天建成的，如果在发现这种员工有违规行为时能及时制止，或者公司有健全的监督机制，他们就不会越陷越深，直到回不了头。

4. 杰克·韦尔奇式的发展轨迹

杰克·韦尔奇是前美国通用电器的CEO，被誉为“世界第一CEO”。看过他传记的读者都会有这种感觉：他是一位对人对事充满激情，善于激励和授权，满怀理想并能把理想变成现实的领导者。他从大学毕业就进入了通用电器，从基层一直做到CEO，他的一生都奉献给了通用，同时通用电器也成就了他。

作为管理者都希望自己的手下能像杰克·韦尔奇一样，既有能力，又有良好的职业素质，是一位管理技能、人际技能、专业技能俱佳的人才。可是，这样的人才是锻炼培训出来的，如果缺乏培养这种人才的“土壤”和机制是打造不出来的。作为管理者，如果心胸不够开阔，担心下属会超越自己，这种人才还极有可能会被埋没，可在现实种这种情况还很普遍。(未完待续）

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