高校教务部门“服务型”定位的具体措施

●唐艳秋

高校教务部门“服务型”定位的具体措施

●唐艳秋

高校教务部门是运行整个教学教务系统的枢纽，它不仅承担着基本的教学教务管理职能，还承担着教学教务服务职能。以满足服务对象的个性需求为出发点，推动教务部门向“服务型”组织转型，可以有效地化解当前教学管理中存在的突出问题，提高教学教务等人才培养工作的质量和效率，这种角色的定位和转型也可为高校其他职能部门提供借鉴和参考。

高等院校；职能部门；人才培养；服务型组织

高等院校的职能部门工作是推动大学教育改革的基础和保障，以教务部门工作为例，教务工作是高校教学管理中最基本、最重要的环节之一，教务工作的水平和效率直接影响学校的教学质量和办学水平。教务运行中的管理，体现在对教学工作的整体安排、统筹上；而教务运行中的服务，体现在“以人为本”的落实上。“以人为本”，在目前教学资源有限的前提下，更多的情况下表现在为教师和学生提供个性化的服务，满足各类人员的个性需求。为了加强大学教务部门的“服务型”职能，需要做好以下五个方面的工作。

一、提供给学校高层领导真实有效的信息

真实有效的教务管理信息，是学校领导进行教学、教务相关决策的基础，提供给学校领导相关的教学教务信息是教务部门的重要职能之一。企业管理过程中有一个谚语：每个人都在忙，忙着掩盖事实的真相。国内部分高校把校长信箱接到对各个部门投诉的信件数量作为考核各个部门工作的重要指标，试图以此化解某些冲突和问题。校长信箱使很多问题都是从底层反馈到高层，再由高层反馈到中层，由中层进行处理并将处理结果反馈给其他两方。这种信息链的冗长不仅降低了工作效率，而且很容易造成职能部门为了尽快解决问题而做出“短视”行为。教务部门需要深入教务管理一线、深入教学课堂了解真实的情况，而不是安排所谓的“调研”和“检查”。事后的通报批评和惩罚机制只能治标不治本，这不是领导感兴趣的，而是领导不希望看到的。一味地追求降低校长信箱中的投诉率或者平息个别的矛盾和冲突，只能姑息纵容个别教师或学生的不合理要求。

二、促进院部教务管理人员提高工作成效

商业组织中一般有两类部门，一类是利润中心，另一类是成本中心。然而这种分类方式并不合理，它也是造成“管理部门难以考核”的原因所在，如果有些部门是成本中心，那么就该将这样的部门削去。更为合理的划分方式应该是将企业的部门分为两类：一类是利润产生的部门，另一类是支持产生利润的部门。按照这种划分，所有的管理部门应该划为支持利润之列。学校也是如此，各个教学学院是培养学生的重要单位，他们理应成为产生学校价值的部门，而各个职能部门应该成为支持价值之列。理论上，应该是产生价值的部门考核支持产生价值的部门，然而目前却都是职能部门考核学院及学院的工作人员，鲜有职能部门被考核的情况。

因此教务部门有责任帮助学院教务工作人员提高其工作效率和有效性。学院层面遇到的很多问题常常需要在更广的范围、在更高的组织层面上才能解决，这是系统论中的一项定律：“N维系统产生的问题只有在N+1维的系统中才能解决。”如果我们将视野局限在产生问题的部门内部就很难找到真正的问题，也得不到有效的解决方案。退一步讲，如果教务部门不能有效帮助学院教务人员解决问题，也不要给他们制造麻烦，不要让他们经常陷入应付学校教务部门的检查和考核中。

高等院校一般都实行“学校——院部”二级管理体制，学校是一个大平台，就像航空母舰一样，应该为内部成员提供有利的环境、有效的工作方法和工具，并能够使成员之间的经验、教训在更广阔的空间内交流和共享，以实现整个组织和平台的知识管理。大学教务部门理应为院部的教务人员提供这样一个平台，在教务管理系统的使用、各类教学教务任务的实施、各种教学问题的处理等方面提供统一的工作流程和方法指南，并辅以教务工作研讨交流会议等方式，逐渐总结经验教训，形成教务管理人员工作手册。

三、帮助教师提高教学能力

尽管学校的人事部门有相关的师资培养职能，然而，帮助教师提高教学能力，而不仅仅是进行事后的、形式化的教学评估，仍然是教务部门义不容辞的责任。国内有高校教务处组织过青年教师赴美国参加双语课程培训的活动，就是一个很好的做法。与之类似的工作，如师资研讨会等，应该吸引更多的教师参与进来，走出校门，在教学思想、教学内容、教学手段等方面与国内外先进的大学同步。当然，事后的评价考核非常重要，考核本身不是目的，以评促建，形成长效、良性的循环机制才是考核的最高宗旨。目前课程教学评估已经形成非常尴尬的局面：学生不愿意评、教师不愿意被评，最后的评价结果和各个学院的参评率，其形式已经大于实质。

四、引导学生提高学习和创新能力

加强对学生的管理，是当前教务部门需要亟待开展的工作。学生工作部门负责学生的思想政治教育和日常学生事务的管理，换句话说，学生工作是通过纪律约束学生行为，却无法促进学生提高学习效率，教师承担了上述职能中的一部分，剩下的一部分应该由教务部门来承担。因此教务部门对学生学习成绩、学生学籍的管理应转向对学生学习本身的管理，试图通过管理“成绩”和“学籍”来达到管理“学习”的目的是不可行的。

如何引导学生提供学习和创新能力，是教务部门对学生的“学习”进行管理的重要内容。首先要找到学生违反教学纪律真正原因，除了思想政治教育和学生日常管理工作的缺位之外，课程设置不合理、授课方式不科学、课堂气氛不活跃，都是其中的重要原因。学生的厌学现象很大程度上是由于教学环境和教学条件不能满足其需求造成的。教务部门作为学校的管理平台，理应整合全校的资源，逐步引入学生任选机制在部分学院的部分课程中进行试点，由学生选择授课时间和授课教师，条件和时机成熟时逐步放开。

五、进行360度评价，强化被考核意识

在很多政府机关，都有机关效能投诉电话，尽管在一定程度上已经流于形式，然而这种方式背后的初衷是值得思考的。移动通信、银行等服务行业的服务窗口都有被评价的措施，这些思想和措施也应该引入大学的职能部门服务中。机关部门，只有被评价被考核，才能体现“服务型”的本色。前文中已经提到，目前学院和职能部门之间考核关系错位，难以发挥考核本身的作用。

服务型的部门，向谁提供了服务，理应由谁来进行考核。考虑到现实情况，首先实现如图1所示的考核，重点加强由各学院教学院长和教务管理人员对学校教务部门工作业绩的考核。

图1 教务工作进行360度考核示意图

经济社会发展需要科技，科技创新需要人才，人才培养需要高等教育。为提高创新型人才培养工作的质量和效率，加快学校机关职能部门向服务型部门的转型，是当前一项非常重要的工作。人才培养是高等院校为社会进步创造价值的重要体现，以人才培养为目标，应扭转当前职能部门和教学学院的角色定位，使教学学院成为人才培养的主体，使职能部门成为人才培养的支持和辅助。变“职能”为“服务”，改变的不应仅仅是形式，更应该是职能部门的角色定位。大学教务部门，应该成为高等院校职能部门进行“服务型”角色定位和转型的试点，要做好这项工作，首先要寻找教务部门的利益相关方，明确各相关方的需求以及他们对该项工作的影响。管理好利益相关方和他们的需求，也就能管理好本职工作。这种角色的定位和转型同样适用于高校的其他职能部门，在形式上没有本质的调整，重要的是调整职能部门工作人员的心态。

[1]赵昊，教务运行中的服务与管理[J].北京理工大学学报（社会科学版），2007，（9）(增刊).

[2]史文贤，安洪勇．提高高校教务管理工作效率途径之探析[J]．商情，2009，(19).

(责任编辑：刘延梅）

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唐艳秋/山东政法学院副教授，法学硕士，研究方向为管理学、行政法学