德农农资连锁与中邮物流渠道建设模式比较分析

文/山东财政学院 张新民

在农资产品严重供过于求的时代，无论是生产企业还是流通企业都更加关注渠道的建设问题，农资现代营销已经演变为一场“终端战”，一切的市场反应都来自“神经末梢”，得终端者得天下已成为所有农资营销人的共识。

曾经的德农农资超市和现在正在全力进入农村市场的中邮物流都致力于农资市场的终端网点建设，德农是自己投资建设终端门店，自己派人管理终端门店，中邮物流是吸引社会上的终端门店加盟成立“三农服务站”，现将二者的渠道建设模式做一比较。

德农农资连锁超市模式

德农农资超市有限公司是由德隆国际集团战略投资有限公司于2001年投资成立的，是一家专注于农业生产资料分销领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售标志，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。

自2001年起，其首先选择山东寿光作为切入点，开始第一批店铺的建设，到2003年2月，在寿光已有50家德农农资超市开业，2004年德农在山东建有800家连锁店铺。德农当时的计划是，2006年在全国10个农业大省建立各级连锁超市和便利店10000家，实现销售收入180亿元，以完成其战略布局。

渠道模式

德农农资超市基本采用直营模式，在地级市场自行投资建设大型的仓储式农资超市，在乡镇建设或租赁中型农资连锁超市，在交通便利的农村建立或租赁小型连锁便利店，所有的店铺按照统一的标准和模式建设及经营，由总部统一招聘人员派往各店，德农农资各店铺统一名称、统一标识、统一外观、统一中央采购、统一管理、统一配送、统一结算、统一培训，真正做到了完全统一，是严格意义上的连锁经营企业。

竞争力现状及发展能力分析：

（1）优势分析

A 具有连锁超市经营的优越性，以统一的形象，统一的经营管理来面对市场，成功地塑造起了德农品牌。

B 当时徳隆集团对外表现出的雄厚的资金实力。

C 具有现代连锁经营理念和战略，拥有城市超市水准的高水平管理团队。

D 现代物流配送系统，国内最先进的企业资源计划系统（简称ERP管理信息系统）。

E 对渠道的控制能力强。

F 具有将农资产品供应与农产品收购统一起来服务农村的超前意识。

（2）德农农资超市遇到的困难和存在的劣势。

A 缺乏知名度高、有竞争力的农资商品进入。

当时，优质产品生产商采用的是专营性分销，已与当地经销商签订排他性区域独家分销协议，同时，经销商及零售商担心德农抢他们的饭碗，生产商担心一个巨大的零售商会控制供应厂商命运，从而使德农遇到了来自农资供应链上下游的阻击。

B 缺乏农技人员及真正懂农资经营的连锁经营管理人员。

其高水平的连锁经营管理团队来自于城市及其他行业，缺乏对农村的了解，缺乏对农资经营及其特点的了解。

C 经营管理方式不灵活，难以与个体的灵活销售政策相抗衡，价格的变动落后于市场的变动，不能提供赊销等使其经营方式不灵活。

D 直营连锁的资金压力大、风险高。而农资店铺分布的分散性和辐射半径有限的特点使单一门店零售业务出货量有限，而要扩大销售量，必须设立尽可能多的网络门店实现销售扩张，从开店建设资金到运营所需的流动资金非常庞大，造成资金压力非常大，加大了风险。

（3）发展能力分析

A 成本分析：德农在投资超市建设期投入大量的资金，在超市运营后又投入大量的运营资金，导致其资金占用多，占用期长，加大了财务成本；

德农遭遇采购壁垒，其连锁超市大规模采购降低成本的优势尚没有显现，反而付出比普通农家店、夫妻店更高的采购价格，造成较高的采购成本。

B 盈利能力分析

利润=（单位产品销售价格-单位产品进货价格）×销售数量-运输成本-人员工资-经营管理费用-财务费用

德农在成本费用高于夫妻店的前提下，要想提高其盈利能力，只有两条途径，一则是提高售价，使单位产品进销差价加大，二则是提高销售数量。农户购买时最先考虑的是价格，德农若想提高售价，肯定影响销售，若想吸引顾客，必须提供比夫妻店更好的服务并且降低价格。再说销售数量，农民一般就近购买，这样每个门市的商圈半径只有3公里范围内，决定出货量仍有限。这是最要命的一条，所以说，德农超市的盈利能力很差，从其建立的那天起他就天天都在赔钱。

C 抗风险能力分析

农资产品是一种季节性消费产品，因农民种植结构的差异化，不同的地域对农资产品需求的差异化极大，而连锁超市的核心在于统一采购、统一配送，这就造成了差异化需求与规模化、批量化采购及配送之间的矛盾，这种矛盾造成大量的不适宜的产品的大量积压，导致德农抗风险的能力很差。

D 发展能力分析

2001年—2004年国家宏观经济政策和法律环境对农资连锁超市没有保护和扶持。

德农失败小结

德农采取的是一级渠道模式，对一级渠道模式来说，取得上游生产者的支持对其生存至关重要，是其价值链的上端，而德农却遭遇采购壁垒，遇到了供应链上游的阻击。

德农建立的超市直接与当地的夫妻店竞争，和他们抢饭碗，夫妻店想出种种办法和德农竞争，造成水平渠道的冲突不断；德农在垂直渠道也因与厂家没有建立联盟而产生利益冲突。这种水平和垂直渠道的冲突是德农超市不能避免也不能解决的。

渠道决策的关键在于降低运营成本，提高运营效率，而德农的运营成本最高，运营效率却是一般。所以德农农资超市的发展能力几乎没有，即使没有遭遇其母公司德隆投资的资金链问题，其失败也是难以避免的。

中邮物流渠道模式

中邮物流有限责任公司是专业经营和管理邮政物流业务的大型国有企业，面对农村市场的分销配送业务是其三大业务板块之一，其立足于为客户提供供应链解决方案和综合物流服务，致力于将邮政物流发展成中国规模最大，最具国际竞争力的第三方物流企业。据2007年统计资料，其分销配送业务范围达25个省，1500个县，建设三农服务站30万处以上，覆盖行政村近40%以上，全国邮政累计为农村配送各类生产生活类产品总价值约93亿元，其农资类产品56亿元以上。

渠道模式

中邮物流的渠道以终端网点的建设为主，其优势也在于拥有覆盖全国遍布城乡的网络资源，是我国覆盖最为广泛，辐射最为深入的物流配送网络。

图1显示的渠道模式告诉我们中邮物流采用的是短渠道模式，是产品从生产厂家经中邮物流的三农服务站到农民的一级渠道模式，该模式的核心点在于销售终端即三农服务站的建设。

中邮物流通过以下四种方式来进行其流通渠道的建设。

A 改造自有机构：将自有乡镇营业所、营业部改造成既承担普通服务义务，又为农民提供生产、生活资料配送的双重功能的网点。

B 新增机构：根据物流配送及业务发展需要，在物流配送枢纽及需求量大的地方新建营业所或营业部。

C 加盟方式：加盟方式是中邮物流建设终端销售网点的主要方式。邮政物流是要解决“最后一公里”的问题，而村级邮政三农服务站的建设主要通过整合社会资源采用加盟连锁的方式建设“三农服务站”。

D 发展代办点（流动代办点）:在整合原有农村代办点的基础上，将邮政代办员、科技带头人、种植大户发展为邮政物流的代办员，邮政将农民需要的产品统一配送到代办员家中，由代办员根据周围农民的需求，提供随时上门服务。

竞争力现状及发展能力分析

（1）优势分析

A 网络优势：中邮物流拥有覆盖范围最广，辐射最为深入的遍布全国乡村的30多万个终端销售网点“三农服务站”，其庞大而密集且下移的营销网络是中邮物流营销渠道的最大优势。

B 具有实物流、信息流和资金流三流合一的集成优势。中邮物流开发建设的一体化物流信息系统（CNPL）可提供业务受理、仓储、运输、查询等信息支持服务；三农服务站通过连网，每天可以将每个终端售当天的销售数量、回款金额、库存数量都能汇总到县市级总部。

C 品牌优势。中邮物流拥有百年邮政的品牌优势，其在为农村、农民、农业建设服务的过程中赢得了良好信誉，具有一定的品牌号召力。

D 中国邮政物流系统可以为加盟的“三农服务站”提供信贷服务。中邮物流利用其信贷功能将化肥供应给三农服务站，同时为三农服务站提供贷款，让三农服务站用邮政发放的贷款偿还其化肥货款。

(2)劣势分析：

A 体制方面的劣势。

中邮物流采用的是中邮物流——省级公司——市级公司——县级公司——乡级营业所——村级三农服务站的管理体制。中邮物流虽然名义上和地方中邮物流是母子公司关系，但母公司只拥有地方公司51%股权，并无绝对控制权，很大一部分经营管理权还在各省级邮政局，缺乏一个自上而下有权威的指挥调度系统，庞大管理链条，造成中间管理成本过大，经营成本无法明晰。

B 渠道建设方面及品种配置方面。

终端网点建设质量不高，缺乏科学的规划。如湖南中邮物流2007年建成有效三农服务站2万个，但其骨干网点只有5000个，精品网点更是只有1000个。

中邮物流分销配送的品种目前限于种子、农药、叶面肥、冲施肥及大化肥品种中的复合肥等高利润品种，缺少农民需要量最大的氮、磷、钾等化肥品种，造成产品品种较少，难以形成规模效应。同时，缺乏市场调查分析和定位。

C 经营管理方面的劣势。

中邮物流拥遍布全国的30万处“三农服务站”，这些网点分布分散，造成管理难度加大。同时自上而下的管理体制加长了其管理链条，造成了其管理不到位，尤其对终端网点缺乏有效激励，导致销售数量并不可观。同时，缺少懂农业推广技术、懂农资经营的专门人才也是其经营管理方面的劣势之一。

D 存在较高经营管理费用及资金拖欠问题。

中邮物流利用其庞大密集的终端网络对企业的吸引力，要求较高的铺货额度和非常大的宣传促销费用，造成企业的资金拖欠问题和较高的费用。

（3）发展能力分析：

A 成本分析。

对于中邮物流来说其渠道建设成本和人力成本基本没有增加。其在财务成本方面也没有太大的支出，一方面是挤占供应商的资源，延长付款期，另一方面是提前预收终端加盟商的货款，其投入的仅是启动资本。同时，中邮物流的渠道成本不是来源于农资分销配送业务本身，而是来源于其固有的庞大的销售管理系统的过长的管理链条。

B 盈利能力分析。

客观上讲中邮物流在农资分销方面的盈利能力并不强，其盈利能力仅仅来源于终端零售环节。

终端零售环节利润=（经销品种×利润率×各品种销售数量）

零售环节的毛利率一般在10%左右，即使中邮物流的零售利润率高于行业普通水平，由于其经销品种少及各种销售数量少两方面也限制了其利润总额，造成其盈利能力有限。

C 抗风险能力分析。

由于整个系统大量缺乏农资经营与管理人才，造成其在市场剧烈变动的环境下，缺乏灵活性。如在2008整个中邮物流系统经销化肥的肥库存积压较大，需要2010年消化，这些积压产品极大地损害了企业盈利能力，所以说整个中邮物流系统的抗风险能力较弱，其往往通过与厂家捆绑的形式将一部分风险转嫁到厂家头上来增加自身的抗风险能力。

D 发展能力分析。

强大的国家政策为中邮物流提供了有力的时代背景和政策支持。2005－2009年中央一号文件都单独提及中邮物流，鼓励邮政系统开展直接为农民生产生活服务的连锁配送系统，鼓励其发挥自身优势拓展为农服务流域，发展农村现代物流业。2009年3月9号国家6部委联合发文鼓励建设全国性的超百亿的大型农资流通企业，中邮物流显然置身其中。中邮物流在农家店的建设中，大力借助商务部的“万村千乡市场工程”，仅2006年山东中邮物流就被核准在全省建设2000个规范农家店，占商务部核准山东省农家店建设总数的57%，是名副其实的终端主渠道。

中邮物流模式发展潜力小结

“配送+分销”的农资直通车配送模式，顺应了时代的需求和农民的需要，减少了渠道流通环节，增加了农民购买化肥的便利性，其短渠道模式本身具有强大的生命力。同时，双向流通的功能也为中邮物流的发展提供动力。中邮物流致力于将渠道发展为向农民提供生产和生活资料，同时将农民生产的产品配送给城市用户或加工企业，搭建城乡流通渠道，发挥渠道的双向流通功能，这也是目前的农资流通渠道所不具备的，应该也代表未来的发展方向。