绩效管理的系统思考

文/赵日磊

很多企业老总在面对绩效管理的时候，急功近利的思想表现得较为突出，典型的表现是要求人力资源部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给直线经理填写，进而要求直线经理对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，应用到工资调整方案中。

如果要对企业老总实施绩效考核的目的进行调查的话，80%的受调查人会填写“为了调整工资”，或者是“为了激励员工”（其实是调整工资的另外一个说法）这个目的而实施绩效考核的。

调整工资是企业实施绩效管理的众多目的之一，是最直接的目的，而绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

彼得圣吉在《第五项修炼》里说：“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常的生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非系统化思考’的结果”。

在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，例如直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱和无序。

因此，企业不要再抱着绩效考核不放，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资，这种思考方式已经限制了企业的思考。如果不尽快调整你的思考方式、不转变观念，那么，绩效考核就不再是双刃剑，恐怕就是一把尖刀，会直接毁了企业。

无论绩效考核开始的目的是什么，都要把目标集中于一点：改善绩效。这是实施绩效管理的根本目的，是操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业解决绩效管理难题的明灯。

在这个前提的基础上，企业要在以下几个方面做出改变。

一、绩效管理的系统思考

1.绩效计划，制订绩效指标

企业在设计绩效管理方案的时候，不能仅仅关注考核指标的制定，关注填表打分的简单动作，更要关注考核发挥作用的机理，既然进行绩效考核的根本目的是为了改善绩效，那么在设计绩效指标的时候就要关注其对企业的贡献，贡献是进行指标分解的核心关键词。因此，在制订绩效计划之前，首先要明确员工应该如何通过履行职位职责为企业做出贡献，明确企业的战略目标和年度计划。绩效考核指标的作用就是为战略目标和年度计划成功落地做出贡献。这就要求从企业的战略目标出发来分解绩效指标。另外，绩效指标的分解是逐级进行的，先有企业的指标，再有部门的指标，最后是岗位的指标。如果企业只考核直线管理者，不考核员工，那么直线管理者的指标就无法完成，压力就全部集中在直线管理者的身上，最终导致管理者被压跨，绩效考核流于形式。因此，在设计绩效考核指标的时候，应逐级进行分解，从企业高层领导到中层管理者到基层员工，都要承担一定的指标，最终形成指标支撑体系。

由于每个人都承担指标，因此知情权是每个员工都应该享受的权力，所以，绩效管理的方案设计里应体现出员工参与的特点，在制订考核指标和衡量标准的时候，管理者要和员工共同协商，制订出基于企业要求和员工认可的绩效考核指标。

制订考核指标是绩效管理系统思考的第一个部分，形成管理者和员工双方认可的业绩合同和绩效考核表，为绩效管理打下坚实的基础，包括物质层面的基础——业绩合同和绩效考核指标，精神层面的基础——员工参与，员工的意见受到重视。

2.绩效辅导和实施

考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。

在辅导实施阶段，管理者要做好跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施使之回到正确的轨道；员工在完成绩效指标的过程中，遇到了困难或需要帮助时，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前；绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，更重要的是能为人事纠纷提供事实依据，《劳动合同法》对解雇员工提出了更严格的要求，要想解雇一个员工，必须有足够的证据支持，而绩效记录则是提供证据的重要来源。

3.绩效考核与反馈

作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求与以前的管理方式有很大的不同。系统化的操作方式是“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分而是绩效面谈，因此，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

4.绩效诊断与提高

绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，另一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，HR部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出不足并加以改进。

二、管理者的有效性是绩效管理系统的保证

绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的观念导致的。当提出系统化的绩效管理思路时，管理者没有做好充分的准备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有按照绩效管理的观念去操作，在执行企业的绩效政策中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依赖表格而不是沟通，因此导致好的绩效管理系统在执行中变形，最后流于形式。

因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之掌握正确的观念和操作思路，从思想上解决问题。

管理者应至少转变以下五个观念：绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待；绩效沟通贯穿绩效管理的始终，必须坚持；管理者和员工是绩效合作伙伴，管理者必须帮助员工实现绩效指标；员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来；绩效管理的目的在于改善绩效，必须持续改进。

绩效管理最终是一种持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。