我国民营企业的家族化管理问题及其对策研究

周海燕

（安徽工业经济职业技术学院 旅游管理系，安徽 合肥 230051）

我国民营企业的家族化管理问题及其对策研究

周海燕

（安徽工业经济职业技术学院 旅游管理系，安徽 合肥 230051）

民营企业是社会主义市场经济的重要组成部分，民营企业普遍存在家族化管理现象。本文通过分析我国民营企业家族化管理的成因，论述了我国家族化管理的民营企业在进一步发展过程中普遍存在的诸多问题以及家族化管理对民营企业发展的制约。最后就我国民营企业家族化管理中存在的问题提出相应的解决思路。

民营企业；家族化管理；现代企业制度；公司治理结构；企业文化

我国民营企业产生于20世纪80年代改革开放初期，但由于长期受姓“资”、姓“社”问题的困扰，民营企业的合法地位直到1997年十五大召开后才得到国家承认。十六大报告又进一步明确指出：“在巩固和发展公有制经济的同时，必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展；充分发挥个体、私营等非公有制经济在促进经济增长、扩大就业和活跃市场等方面的作用。”[1]说明了非公有制是社会主义市场的基本组成部分，也为我国民营企业的发展指明了方向。尽管不少民营企业已经具有相当的规模，并实现了从家族化管理向现代化企业的转型，但从总体上看，我国的民营企业尚处于发展的初级阶段，其总体特征是企业规模有限、品种单一、决策机构单一、经营权和所有权合一以及管理家族化等。其中家族化管理是指在企业所有权和经营权合一的情况下，采取家长集权式的领导，企业的重要岗位由家族成员及其亲友担任的一种企业管理模式，企业内部管理有浓厚的家族色彩。

1 .我国民营企业家族化管理的成因探析

我国民营企业家族化管理是在我国特定的社会历史条件下产生的，从企业面临的政治、经济、法制、人文环境来看，当时我国市场经济尚处于发展的初级阶段，政治、经济、法制、文化环境都处于不平稳与调整期，民营面对的是一个动荡的、不确定的环境。在这样的环境下，企业不确定性风险增加，比如由于法制不完善、信用体系不健全，导致企业出现经营风险加大、潜在的代理成本增加、监督成本较大等问题，这些都表明民营企业还没有条件按照现代企业制度的要求进行管理。

民营企业发展之初大多选择家族化管理，除了代理成本和监督成本问题外，还存在对降低企业内部交易费用和生产成本的考虑。民营企业在发展初期，一般规模较小，资金有限，家庭成员参与生产、管理。通过亲缘上的联系，企业成员间相互信任，合作力强，企业内部容易团结一致，共同为利润最大化目标努力。同时由于企业与自身的利益相关，企业成员能主动节约生产成本，改善企业管理。在企业经营规模小、品种单一、管理不复杂的情况下，简单的家族化管理能够胜任企业的管理工作。并且，民营家族企业的成员对家族企业的奉献精神较强，他们充当管理者比非家族成员要求的报酬要低。[2]

因此，我国民营企业在发展初期实行家族化管理，可以大大减少市场的交易成本，实现企业内部资源之间整合成本最小化[3]，并且具有合作性强、安全性高、凝聚力强等特点，这些正是民营企业家族化管理产生的重要原因。在外部环境、内部制度、内部治理等还不规范的条件下，它们的存在具有内在的合理性；同时，它是充分发挥民营企业家才能的一种有效形式。

2.我国民营企业家族化管理普遍存在的问题及其制约性

尽管民营企业家族化管理存在合理性的一面，但随着企业的进一步发展壮大，在经营、管理、财务、决策、融资、人力资源等方面产生诸多问题，进而制约企业的进一步发展。现对普遍存在的几个问题进行探讨。

2.1 经营、财务和管理等制度不规范

家族化民营企业中，大多数职务都由与企业所有者具有血缘关系或具有某种个人情感关系的人担任，他们之所以能担任企业的管理人员，并不是因为他们具有担任该项职务所需要的能力，而仅仅是因为他们与企业的所有者具有这种关系。这些管理人员不是按照理性、制度和规范来进行管理，而是凭个人的知识、经验、兴趣和爱好，因此他们的管理是感性的而不是理性的。

通常家族化民营企业的创业者始终享有对企业资产的“核心控制”，并通过家长专制及亲情管理的模式来实施这一控制权，对企业的各种活动有“生杀大权”。与此同时，由于财务上由亲信担任，在帐务方面容易造假，存在税务方面偷、漏报，钱帐不分开管理的现象。另一方面，为了节约成本，过于严格的财务管理，会造成职业经理人和外来雇员的怠工情绪。

2.2 股权结构不合理，企业在决策方面增加了风险

家族化民营企业不愿与家族外成员分享企业的资本所有权，因而其股权分布较为集中，股权结构呈现出单一性、封闭性，家族成员在企业中处于绝对控股地位。由于股权集中在家族成员手中，决策权也就集中在家族成员手中。在创业初期，由于规模小，业务单一，管理者对业务比较熟练，独立决策游刃有余。但当企业发展到一定的规模，业务趋向多样化，企业内部涌现不同的复杂问题时，由于企业的封闭性及家族成员自身的文化知识水平有限，在进行决策的过程中非科学化，很容易会造成决策失误[4]，在某种程度上损害了民营企业的发展，甚至危及企业生存。另外，由于股权过于集中在家族成员个人的手中，他们可以进行命令式的独立决策，这些决策是他们人格、思想的外化。重大决策的做出没有受到任何约束或监督机制，他们的一个命令就能改变企业的组织结构，一个错误的决策就能让企业面目全非。

2.3 民营企业的家族化管理激励和培训不足，人力资源缺乏

一方面，家族化管理模式用人唯亲，排斥外来人员。在规章制度方面对外来人员和家族内部人员不能兼顾公平，外来人员没有任何决策权，企业采纳意见也以亲属提出的为主，严重束缚了外来人员自身能力的发挥，抑制了外来人员的积极性和创新意识。同时，外来人员在企业中的权益得不到可靠的保障，如各种福利极少，危险的工作却得不到人身保险，工资时常拖欠，经常加班，工作压力大，任务多且重等等。

另一方面，由于民营企业人力资源系统建立不完善以及人员流动较大，新员工到来之初没有得到应有的关心，员工接手的工作没有得力的指导；同时，在工作中新老员工需要每隔一段时期的培训来提升知识和业务技能，由于培训必须花费大量的财力、物力和人力资本，而家族化民营企业在成本管理上过于严格，只注重眼前的利益，看不到企业的长远需求，以致于在人员培训方面实施力度太弱。

第三，家族化民营企业还存在这样的顾虑：（1）花钱培养自己人理所当然，花在外人身上，这本身就不平衡；（2）花钱培养外人，但由于人员流动频繁，可能培训后没干多久又跳槽到其他企业。这些民营企业观念上的问题必然会挫伤外来人员的工作积极性，造成企业人员流动速度加快，企业人力资源匮乏。

2.4 民营企业家族化管理难以获得企业进一步发展所需的资金支持

家族化民营企业的资本来源多为企业主本人及其家族成员，随着企业规模的不断扩大，仅靠家族融资难以满足企业发展的需要，企业若要生存发展，必须向社会融资。[5]由于家族化管理的民营企业不愿与非家族成员分享企业的资本所有权，因而不愿进行股权融资，甚至一些有条件上市的企业宁可放弃发展机会，也不愿因上市融资而稀释企业的控股权。

在债权融资方面：（1）由于大多数家族化民营企业信用不足、可抵押资产少、企业内部信息不愿对外公开等原因，银行不能有效的解决与企业之间的信息不对称以及由此产生的风险问题，限制了向家族化民营企业的贷款发放；（2）在债券市场，我国法律明确规定不允许民营企业（包括家族化管理民营企业）进入债券市场发行企业债券；（3）由于家族化管理的民营企业在经营、财务、管理制度方面的不规范，人力资源缺乏等原因，家族外个体投资者对家族企业领导者能力和企业未来业绩缺乏信心，从而缺乏投资热情。企业在发展的过程中没有资金的支持，就无法周转生产销售的资金，无法扩大企业规模，无法进行技术更新改造，无法化解各种不确定事件对企业的冲击。

从以上普遍存在的问题可以看出，家族化管理制约了我国民营企业的发展。在国际竞争日趋激烈，经济全球化和国际跨国公司对市场大规模渗透的严峻形势面前，家族化民营企业如若不能做出相应的调整以适应市场和社会的发展要求，必将被湮没在商海。

3 .解决我国民营企业家族化管理存在问题的对策

我国民营企业失败的例子举不胜举，如果要想在激烈的市场竞争当中求得生存、获得发展，就必须遵循市场竞争规则，根据市场环境和自身发展的变化做出相应的调整，来壮大企业的实力，提高企业的整体素质。从总体上看，有如下几种调整的方式：

3.1 从“人治”转向“法治”，建立规范的公司治理结构

民营企业发展的初期，扁平化的家族化管理可以使企业内部信息畅通，有利企业对市场的变化做出快速的反应。但随着企业规模的扩大、人员的迅速扩张，企业内部的社会关系趋于复杂，企业主经营管理能力与企业的发展需要不协调，“人治”效果就会越来越差，家族成员间利益矛盾也会不断加深，“内耗”严重，此时企业的竞争优势就会逐步丧失。规模不断壮大的家族化民营企业必须采用现代公司治理结构的科学管理模式，由家长专权转向制度制约，建立一套完善的规章制度,使企业走向“法制”的轨道[6]，形成股东大会、董事会、监事会与经理人员的制约关系，从而摆脱管理局限，获得新的发展。

3.2 改造企业的产权结构

因循守旧被很多学者认为是导致家族化企业失败的主要共同因素，解决该问题的的一个重要方法就是增强家族外部成员在家族企业管理决策中的影响力，充分利用外部经验，这就要求家族化民营企业内部产权必须从封闭走向开放，引进外部股东和经理，打破家族制的樊篱。企业要拓宽思路，走自身积累、直接融资和间接融资相结合的道路,吸纳社会闲散资金和其它企业参股。家族化民营企业产权突破并不只是简单的吸收资金,而是从不成熟的产权制度向成熟的产权制度过渡。[7]成熟的产权制度包括产权清晰、产权可交易和产权结构合理。利用合作、合并、控股等形式进行资本营运,有条件的企业可以通过资产重组等方式积极争取上市，以实现企业的不断发展和飞跃。

与此同时，企业的员工按技术以及对企业的贡献可持有不等额的股份，把企业的利益与员工利益连在一起，这样不仅调动了员工的积极性，还提高了他们的高度责任心，同时防止和避免企业形成家族化经营。

3.3 立足培养、合理使用人才，走出家族化

人才是企业的重要财富。家族化民营企业要想吸引人才、留住人才，必须有相应的激励措施，货币激励固然重要，非货币激励也决不能忽视。员工在企业中除了获取货币报酬外，更希望的就是在企业中能够锻炼自己、提高自己、取得一定的工作业绩。企业既要为员工的发展提供一定的空间，也要为员工的发展创造条件。这就需要企业为员工提供培训机会，通过培训，提高企业员工的素质和能力。接受培训的员工不仅在心理上感激企业，在工作上也会兢兢业业、认真负责，愿意为企业创造更多的财富。同时企业要善于挑选人才和合理使用人才，对聘来的经理人员，要按公司章程的规定给以职权，用人不疑，疑人不用，家族成员不能越过董事会与总经理对企业经营活动横加干涉。企业聘来的总经理向董事会负责,而不是对家长或某一家族成员负责。每个岗位各尽其职，在企业内部形成积极向上的风气，提高企业的向心力和凝聚力。

3.4 建立具有自身特色的企业文化，塑造信用文化制度

家族化民营企业要提升企业发展实力，就必须重视自身的企业文化建设，向内部员工和社会灌企业特有的价值经营观念，提升企业的社会形象、社会角色，协调同社会各方面的关系，培养长远的“软”环境。建立优秀的企业文化能够创造良好的企业环境，有助于提高员工的道德素质和科技文化的修养。[8]如果员工对企业的文化不认同或者排斥，他们的工作绩效将受到影响。所以一个企业的文化要积极健康，符合企业的人文发展，从而调动各方面的积极因素使员工积极向上，使企业形成强大的凝聚力、向心力，塑造一个团结奋进的创业整体。因此，在我国日益强调信用建设的大背景下，家族化民营企业也应该积极的做好企业自身的信用文化制度建设。不弄虚作假，诚实经营，通过实际行动向外界传递企业诚实守信的信息，减少企业与外界的信息不对称，树立良好的企业形象，为企业发展创造良好的社会环境。

从我国及世界的当前形势来看，家族化民营企业必须按照现代公司治理模式对其内部治理进行必要的改进，同时要善于利用外部资源，增强自身在市场竞争中的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中不断的发展，增强自身的竞争力。民营企业如何走出家族化，突破人力资源和知识结构方面的局限，自觉引进人才，吸纳和利用社会管理资源，已成为民营企业发展壮大的重要问题。

[1]中共十六大报告.

[2]McConaughy,Daniel L.Family CEOs Vs non-family CEOs in the Family-controlled Firms:An Examination ofthe Leveland Sensitivity of Pay to Performance[J].Family Business Review,2000,13 (2):121-131.

[3]苏琦,李新春.内部治理、外部环境与中国家族企业生命周期[J].管理世界,2004,(10):85-96.

[4]孙秀艳.民营企业的家族化经营与二次创业的冲突[J].中外企业文化,2000,(18):47-48.

[5]程书强.我国家族企业融资障碍及其对策[J].管理现代化,2004,(4): 54-56.

[6]张克中.关于中国家族化民营企业跨越转型期的制度障碍思考[J].管理现代化,2000,(6):29-31.

[7]余立智.剩余权、账外资产与中国民营企业的家族化[J].财经论丛, 2003,(6):1-6.

[8]秋平,章喜为.对民营企业家族化管理改革的探讨[J].当代经济,2002, (6):50-51.