基于企业成长的核心决策团队构建研究

陈光明

〔河南财经政法大学工商管理学院,河南郑州 450002〕

基于企业成长的核心决策团队构建研究

陈光明

〔河南财经政法大学工商管理学院,河南郑州 450002〕

核心决策团队,无论是隐性决策团队还是显性决策团队,均是企业持续成长的保证。与一般理论界认识不同,本文认为,正是核心决策团队而不是高层管理团队在决策和运营企业。在企业的成长期,绝大多数的企业隐性决策团队在决定着企业的命运。打造核心决策团队是一个过程,既要正确判断企业所处的发展阶段,又要对团队成员的素质和能力进行严格的甄别、测评和培养。要实现企业的升级转型,须力争在企业领导人观念、习惯、角色行为升级的带动下,实现管理组织、核心决策团队、管理团队及决策模式的升级。

企业成长;核心决策团队;高层管理团队;升级转型

一、问题背景

决定一个组织持续成长的,是该组织的决策;保证决策正确与科学的,是其决策主体、决策模式和决策程序。决策主体的综合素质与能力,是保证决策科学与正确的首要条件。但是,凡提决策者,理论界大多有如下代表性观点:老板决策,一般归位于中小民营企业或家族企业;企业家决策,一般归位于规模化的企业;董事会决策,一般归位于采取公司治理结构的企业。

十余年的咨询实践,金册管理咨询 (中国)有限公司的专家们见证了企业界的“千姿百态”。许多企业虽名不见经传,却在不长的时间内迅速发展壮大;许多企业,其发展虽已达到规模期,但一个导火索就可使企业瞬间崩溃。我们发现,核心决策团队的存在,是企业快速发展的有力保证。核心决策团队,既有显性的也有隐性的,对于企业来说,无论其核心决策团队是隐性的或显性的,只要有,就是至关重要的。缺乏核心决策团队,对于任何一个旨在持续成长的企业来说,都是致命的。我们还发现,由于企业所处的成长阶段、决策团队所处的成长阶段以及企业内部和外围所处的环境不同,其核心决策团队始终处在动态过程中,只有在大的内外部环境相对稳定时,核心决策团队才可能相对稳定,隐性决策团队才可能以显性团队的状态“浮出水面”。95%以上的企业存在隐性决策团队,真正在企业进行决策的,不单单是企业家一人,也不是大家都能看到的高层管理团队,而是只有深入接触才能发现的、以企业家为中心的少数几个人,这些成员可能在高层,也可能部分在中层。在公司例行的大型会议上,这个团队可能会发言表态,也可能不表态,后一种情况尤其发生在问题不清、部分与会者意见不一时。显性核心决策团队的出现,是一个企业、组织步入良性运行的标志。企业的核心决策团队若能早一些时日由隐性步入显性,企业就会早一些步入快速、高效的发展道路。但实际上这是一个漫长的过程。

在企业不同的成长阶段,无论隐性决策团队还是显性决策团队,都在起着无可比拟的作用,甚至在企业尚未真正发展壮大之时,隐性决策团队是绝大部分企业赖以持续成长的根基。因此,构建企业核心决策团队是企业稳步发展、适时升级转型的保证。

二、核心决策团队的形态与特征

Katzenbach和 Smith(1993)在《团队的智慧——创造绩优组织》一书中指出,团队从孕育至发展成熟需要经历五个阶段,分别为:工作群、伪团队、潜在的团队、真正的团队以及绩优团队。工作群是一起工作的一群人,彼此之间没什么联系,没有共同目标,没有绩效上的要求或者机会使他们需要变成一个团队;伪团队则“不注重集体绩效,也不寻求集体绩效”;潜在团队则努力提高绩效,开始知道如何强调绩效,并以不同的方式工作;真团队是一群技能互补的人,有共同的目标、工作方式,并相互负责;高绩效团队符合真团队的所有条件,并尽量关心其成员的个人成长和成就。

核心决策团队不同于一般意义上的团队。它有如下三个非常显著的特征:一是所处岗位不同。这种团队的成员均处在企业的核心岗位上,不论是高层或中层,也不论是内部的或外围的。二是能力不同。核心决策团队成员的能力与该企业的其他成员相比是较高的,甚至是不可替代的,不论是处在管理岗或是技术岗,也不论是显性的或隐性的。三是经验不同。和企业内部的其他成员相比,核心决策团队成员的从业经验、专业技能或管理经验,都是比较丰富的。

正因为此,核心决策团队的发展历程不同于一般团队的发展轨迹。一般来讲,核心决策团队的孕育和发展经历如下过程:高层伪团队、隐性核心决策团队、显性核心决策团队 (即正式的核心决策团队)、高层伪团队……。只要这个组织或企业持续运行,这个过程就会循环不断。这个过程有四个显著特征,其一,从高层伪团队到隐性核心决策团队的过渡,大都发生在企业的变革期、转型期,其变革或转型可能是由于外部环境所致,也可能是内部的因素变化所致。其二,隐性核心决策团队多出现在企业的不稳定期,包括创业、成长、变革、转型等时期。正式的即显性核心决策团队多出现在规范化、良性运行的企业,一般在规模化的企业较多。其三,显性核心决策团队的“登场亮相”多与两个因素的建立有关:企业科学的组织架构和科学规范的核心业务流程。其四,无论是显性核心决策团队或隐性核心决策团队,其孕育、发展的过程,都离不开企业变革性的首脑,这个首脑可能是现任第一首脑,也可能是“空降兵”。

三、核心决策团队在企业不同生命周期阶段的展现:决策、团队与架构

遍览文献,“决策”有三种类型或方式:高等学府中的“数学模型”、心理学领域的“情景模型”,再者就是县乡级部分领导的“管理艺术”。真正能用于企业决策、政府决策,且通俗易懂、简单实用的理论或工具极为少见。无怪乎政府决策总是滞后或失误,更无怪乎许多企业发展到一定程度时,企业家们不是占卜算命,就是求神拜佛。

中国的企业发展到今天,90%以上处在升级转型期。如何“构建公司的组织特质”,使企业顺利成长,我们认为,取决于以决策为中心的三大关键要素:科学决策、决策团队建设、决策组织设计。科学决策涉及决策的程序和模式,决策团队建设涉及隐性决策团队与显性决策团队的构建,决策组织设计涉及企业不同成长阶段的组织架构模型选择。科学决策取决于决策者的素质和转型,核心决策团队是企业持续成长的决策主体,科学的决策组织及其设计是决策科学以及核心决策团队构建的关键和基础。三大关键要素在企业成长的不同阶段即创业期、成长期、成熟期各有不同的态势和定位,并且相互制约、相互影响。

企业创业期。决策三要素在企业创业期的态势各不相同,决策团队建设与决策组织设计在此阶段并非企业的首要任务。创业期的企业,首要的任务是生存,是能够利用自身的能力或借助外在资源,将自己的产品打进一定的市场,以求立身之地。由于处在创业期,没有太多的成员明了行业状况、市场状况以及顾客状况。决策者——如果是倡导者和发起人——大多明白做什么、该怎么做,至于未来会怎么样,成员之中几无知晓。此时,对企业更重要的是决策者的判断、勇气、执着和睿智。所以,科学决策是创业者顺利渡过创业期的关键。如果是企业成立之初就设计好了决策团队、决策组织,对于初创的企业未必是好事。因为,过多的决策成员、过于正式的决策组织,会使企业出现如下状态:一是决策无果。因为大家都不太了解产品和需求,每个人的建议都要尊重,每个方案都要折中。这样的决策,基本上无法执行,即使勉强做了,效果也大打折扣。二是决策滞后。市场的变化是多端的,而初创期的企业决策者们是“年幼”的,他们没有太多的渠道、信息以及经验明了这些变化并把握这些变化。过于正式的决策组织及其程序,再加上过多的成员参与,往往使决策“该议不议”、“议而不决”、“决而不行”。三是决策失误。初创期的创业班底有两类,一类是团队创业,再者是个人创业。团队创业的领导者很少是独断专行者,因为有正式的决策组织和团队,这一时期领导者首先要考虑其他成员的思路和想法,还要遵守一定的决策程序。领导者——假定他是合适的人选——的思路一旦被折中,决策必然失误,因为成员中知道市场和需求的人员为数不多。个人创业者,不需要、也无能力组建自己的决策团队、决策组织。

创业期,创业者科学决策的基础或保证,大都来自于业内资深人士以及相关专家的建议或想法,创业者及其外围专家或顾问构成了其初期的核心决策团队。

企业成长期。处在成长期的企业,由于市场快速打开,产品销量大幅度提升,新的营销渠道以及产品新功能都在增加等等,如何科学决策,对于企业领导人来说,已非易事。他首先要根据业务状况对企业内部按职责进行分工,这就产生了企业最初的组织架构——职能式架构,这也是企业诞生以来首次产生的决策组织。企业成长期的组织架构一般来说不会健全,企业需要哪个部门就成立哪个部门,要么几大职能合并为一,要么同一职能一分为几等等。由于有了正式的决策组织,领导者的许多决策都要与架构中不同部门的负责人进行商议。但我们应该清楚的是,架构中的部门负责人可能是决策人员,也可能不是。根据我们多年管理咨询的实践,一个真正能够走上正规的企业,架构中的部门负责人都是决策人员,他们已形成为一个决策团队,但这样的企业数量不足 5%。绝大部分企业中,部门的负责人由于这样或那样的原因,只是企业决策的执行者而非决策者。甚至有的企业的财务主管,或是生产主管,或是行政主管,或是营销主管,没有进入决策团队。进入成长期的企业,要想保证科学决策,要么依靠科学的组织架构及其架构中的部门负责人,要么依靠架构形式背后的隐性核心决策团队。

处在成长期的企业,依靠隐性核心决策团队进行决策的企业比例在 90%以上。

企业成熟期。处在成期熟的企业,其市场相对稳定,产品销量已经达到一定规模,企业的业务团队、管理团队相对成熟,较为标准的职能式组织架构业已形成,部门分工更加明确、细化。企业面临的任务是,如何突破业务规模,如何摆脱价格战,如何突破管理瓶颈。想解决这些问题,决策的三大要素均显得至关重要,且密不可分。要保证科学决策,对领导人来说,一是要提升自己的领导艺术、管理能力;二是要提升自己的综合素质。对领导团队来说,一是要鉴别不同成员的素质、能力;二是要规划决策的程序、节点、规范、权限等。要保证决策组织即企业的组织架构能够完成企业此期的使命,不但要使组织架构满足发展需要、满足竞争需要、满足战略需要,而且要使组织架构分工更明确、能岗匹配。上述两项若能如愿,决策团队自然而成。但实际的情况是,无论是领导者自身,或是现有的组织架构及人员,都难尽其美。为补充领导者自身不足、规避架构中部分高层的职位与素能不配,企业领导者仍需在正式组织架构外构建自己的隐性核心决策团队,以满足对重大问题进行科学决策的需要。

处在成熟期的企业,依靠隐性核心决策团队进行决策的企业比例为 70%以上。

四、核心决策团队成员的来源与素质特征

在一个企业内部,决策成员很多。按级别说,有董事会 (尽管对于很多企业来说形同虚设)和经营层;按职能来说,有研发、生产、营销以及财务等部门领导。但上述人员只能说是参与决策的人员,而不一定是核心决策团队成员。金册管理咨询的专家们通过对近百家规模化的企业的咨询发现,核心决策团队仿佛是一个影子,实际上却很实在;仿佛是一个组织,却又有些虚拟;仿佛有既定的议事方式和规则,但实际上又没有明文规定或文件,还带有外人看来的随意性。核心决策团队是企业正式组织中的非正式组织。

领导学中的领导即“Leaders”,不是指个人,而是一个团队。但传统的领导学并没有把核心决策团队与一般领导团队区别开来,更没有认识到,在领导团队之上还隐藏着核心决策团队。

核心决策团队的构成,可能是高层 (部分)人员,也可能不全是高层人员,其中不乏有个别中层人员。从管理的职能来说,核心决策团队成员主要有以下几种角色人员:董事长、总经理、行政官、财务官、营销官、生产官、技术官,其中人员可能是第一负责人,也可能不是。上述人员并不都是企业的核心决策团队的不可或缺的成员,核心决策团队往往由3-5人构成,一般不会超过 5人,也不会少于 3人。因为,超过 5人,决策效率很低,决策成本很高;低于3人,决策的可行性、科学性有限,也很难驾驭企业的发展。

核心决策团队可能由不同层次的人员构成,但不论哪个层次的人员,只要进入核心决策团队,应基本具备如下要素,否则,即使有幸进入,也会被“规避”而最终退出。一是读懂事与人的能力。明白时局、事局,知道该说什么,该做什么,不会让成员为难或抵触。二是基本的职位技能。具有本职位决策的技能、水平,能为不同的成员提供不可或缺的决策建议。三是较强的沟通力。能够接纳成员并让对方接纳,不只是提问题,更多的是提供解决方案。四是担当风险的勇气。对风险有预估,但敢于进取,在风险面前,当仁不让。五是极强的责任心。对己、对事业有极高的要求。不需要别人推着走,而是领着团队走。六是高超的协作力。懂分工,善于配合,知道借力、聚力,调动团队的积极性,厌恶各自为政。七是驾驭局面的魄力。有解决突发事件的能力,掌控大局的能力,和较高的人格魅力。八是较强的事业心。完美主义者,不相信什么不能,具有较强的内驱力。九是正常的社会、职业心态。具有健康的心态、向上的心态、成熟的心态,能够从正面理解事物。

作为核心决策团队,成员间又必须具备如下的互补性,否则,即使很优秀的成员,也很难形成一个团队。第一,性格互补。核心决策团队由不同性格类型的成员组成,沉稳的,效率型的;思维缜密的,高瞻型的;外向的,内向的等等。第二,专业互补。投资,经营;用人,协调;生产,技术等等。第三,角色互补。主角,配角;红脸,黑脸;内部管理,外部公关等等。

五、核心决策团队成员的甄别

核心决策团队是在企业发展过程中自发形成的,对于决策者而言,能否拥有自己的核心决策团队并不取决于自己的意愿,它是随着企业的发展自然而成的。古人之“千军易得,一将难求”的感叹,道出了组建核心决策团队的难处;古人之“千里马常有,伯乐难寻”的无奈,说明了识人的人更难找。决策者是否是“伯乐”?企业内部是否有“伯乐”?即使有高人,是否能纳入核心决策团队?这些问题判定了企业构建核心决策团队的成熟度。

组建核心决策团队不是一日之功,人才的选拔与识别对核心决策团队的建设来说,是第一大难题。因为,企业发展到一定程度和阶段,方方面面都需要挂帅领衔的人才去统领,而且各业务模块对人才标准的要求都较高,这就使许多公司在用人上捉襟见肘,人才队伍建设青黄不接。由于决策者大多缺乏人才测评技能,企业即使有人才,也很难进行鉴别和筛选。其因是,决策者忙于日常管理,所打交道的层面较少,涉及的人员范围较窄,往往习惯用一种判断方法去鉴别不同岗位、不同业务模块的管理者或领导者。这种用人方法可能造成这样的结果:不适合做领导的人当上了领导,不适合担当大任的人被赋予了权力。金册咨询的专家常讲:让合适的人做合适的事,才能取人之长补己之短;让不合适的人做不合适的事,既毁了个人又误了公司。有些人才是未来的领导者,但是眼下不能放在正位上,否则,商场中的“腥风血雨”会让其遍体鳞伤,如同不该早开的鲜花过早面对严寒而过早败落;有些人应该走到领导岗位上,即使有些稚嫩、冲动、缺乏经验等,只要核心的素质具备了,也应当即立断。否则,即使再好的鲜花种苗,不见阳光,也终难盛开娇艳的花朵。

有些人才看似精明,却只能做具体的事务,放在核心岗位上则没有“帅众”之能;有些人才华超群,恃才傲物,放在领导岗位上则可能失众守寡;还有一些人厚道本分,若是守家勉强可以,若是放在领导岗位上就会左右不是,难撑局面。总之,正如前通用电气总裁杰克.韦尔奇所言:让合适的人做合适的事,远比制定一项新战略还重要。

识别人才是管理中的一项核心职能,常言道:千里马常有,伯乐难求。作为识别人才的伯乐,必须具备如下领域的知识和经验:首先是领导学知识,要了解领导者的特质、品格、才能,只有洞悉领导者的角色素质,才可能鉴别应聘者是不是领导者;第二是社会学知识,能够从不同的社会环境、文化、意识以及社会阅历等方面,判断一个应聘者的基本背景及其生活经历和工作经历给他们带来的影响;第三是心理学知识,一个高层应聘者都是心理活动非常丰富的人,不懂得潜意识、无意识、自我、本我和超我就很难了解一个真实的他 (她);第四是管理学知识,每一个优秀的管理者都是管理五大职能的操作高手,如果不懂管理学的基本理论,很难判断一个应聘者是否是所需要的人才;第五是营销知识,营销是企业的军事武器,它是使一个创意经过生产变成产品再销售给消费者的承载者,它不仅具有管理职能,还充满着创意和冒险,不懂得营销理论,就很难判定一个应聘者能否进行营销战略规划和战术规划;第六是人力资源管理知识,因为不同的职位需要不同的人才,不同阶段的企业需要不同的人才,不同状态的企业需要不同的人才,在这些大背景下,不同职位对应聘者所要求的素质、要素是不尽相同的,只有熟知岗位与素质的匹配,才能选拔出一个合适的人才。当然,上述六个方面仅仅是识别人才的部分内容。

金册管理咨询的专家借助上述这些基本理论工具,从点、线、面三个角度识别人才。首先,以点识别人才。世界上没有绝对相同的人,不论男女各有其特点,在识别应聘者的时候,金册专家首先观察应聘者身上是否具有与该职位相称的首选特质。比如说营销人才需要创造性、行政人员需要协调性。还要判断应聘者与所应聘的职位有没有明显的背离特质。比如,财务人员不能随和、行政人员不能没有原则等等。通过案例设计、情景模拟等方式让应聘者进入角色,就不难发现应聘者身上那些适应特质或者背离特质。其次,金册专家在识别人才时,还要用线的方法来进行测试。点试往往不能从系统上了解一个人,线试则不然,点试无法排除应聘者的矛盾性,线试则能看清应聘者身上言行是否统一,表达是否真实,其能力要求是否和职位对接。比如一个职位不仅需要胆量还需要智商和情商,这是选拔第一领导人的起码条件,如果这三点联不到一线,应聘者即使被聘用上任,也将会使自身难逃挫折,企业难避弯路。有胆无智的人蠢,有胆无情的人暴,有智无胆的人奸,有智无情的人独,有情无胆无智只能是个“好人”。金册专家识别人,在点试、线试后,还有面试,点试、线试只能看到一个平面的人,面试则可看到立体的人,金册常用的 6Q测评法、情景模拟法、角色认知法、素质模型法、故事形成法就是从面上识别人的具体方法。比如,在选拔管理者时,对应聘者要测评其胆识如何、智商如何、知识结构如何、心态如何、协作精神如何、魄力如何、悟性如何、处理突发事件能力如何、逆商如何、金钱权力观如何等等,虽然一个人不能做到十全十美,但是,这些关键素质中的强弱项经过有机组合,就会打造出一个优秀的领导者或管理者。

六、核心决策团队的打造

核心决策团队的打造要经历若干阶段或过程,这一过程对企业来讲是一个脱胎换骨的过程。河南乃至全国,90%以上的企业都处在转型期,而转型期的关联矛盾又制约着企业的核心决策团队能否“破茧成蝶”。

1.核心决策团队产生的过程

从我们咨询和调查的近千企业来看,核心决策团队的产生一般经历如下阶段:原有高层管理团队茫然期、高层伪团队决策期、问题集中暴露、隐性决策成员显现、原有核心决策成员与隐性决策成员在例行场合议事、原有核心决策成员与隐性决策成员非正式小范围议事、隐性核心决策团队现身例行场合议事、隐性决策团队正式议事、显性 (正式)核心决策团队诞生。期间,核心决策团队成员的产生一般经历如下过程:成员遴选、测评、小范围调查、参会试议事、参会决策、进入核心决策团队、担当核心决策团队成员角色。

企业升级转型,是企业成长的必然选择,是企业家发展企业的潜意识,是企业家追求事业成功的必走之路。企业走向规模化、多元化需要升级转型,但是,十数年的调查研究发现,90%以上的企业,很难跨过规模化、多元化的升级转型关。

就企业的成长阶段来说,核心决策团队的构建在创业期最难,创业者一身兼几职。该期,决策者很累、很艰难,但效率高。其决策效果视创业者的综合能力而定,对错两重天。成长期略有轮廓,除第一负责人外,少数不定型的核心决策团队成员的身影若隐若现,成员出现的频率有高有低,主要随处理决策性事务的性质、类型而定。成熟期可能成型,也可能没有。成型的核心决策团队,议事形式灵活,决策效率高,正确率高,执行力强。得益于这个核心决策团队,企业健康、快速地发展。成熟期若没有成型的核心决策团队,企业群龙无首,沟通障碍多,决策缓慢,效率低,企业发展充满变数,企业老板游离于经营管理之外,只是不停地拍板,不停地“救火”,本土的民营企业多处于此种状态。

2.转型期企业的核心决策团队建设及其实现绩效的条件

对企业升级进行研究的著作、文章很多,既有国外的也有国内的,大多将企业升级转型失败的原因归咎于客观方面,比如技术、资金、人才、市场以及竞争等等。金册的专家们历经十余年的管理咨询实践发现,企业升级转型失败的直接原因是企业家自身没有升级,没有转型,与之相关联的核心决策团队、管理团队没有及时升级、转型。即使技术、资金、市场等要素完全到位,如果企业领导人的观念、习惯、行为以及管理模式等没有匹配升级转型,其团队(尽管也是制约升级的关键因素)以及所具有的优势资源,都只能是一堆“闲置资产”或被“边缘化的资产”,随着升级转型机遇的丧失,其价值逐渐贬值甚至消失。企业领导人作为核心决策团队中的核心成员,其自身能否顺利升级转型,是核心决策团队能否建立的决定因素,而核心决策团队能否建立,是决定管理团队能否转型的关键因素。

企业升级转型,需要跨过七道关。

第一关,企业领导人观念升级。观念是人们长期形成的对某一事物的看法和态度,它与人们的阅历以及所处的环境有直接关系。一个人对某一事物一旦形成认知,就会按自己的看法和态度对待事物、处理事物。人们最难改变的就是自己的既定观念,企业领导人也是如此。我们在实践中发现,变革其实就是观念的转变与调整。转变观念,对于局外人来讲似乎轻而易举,而对于局内的当事者——企业领导人来说,简直是革自己的命,仿佛把自己变成另外一个人。正是由于这种凤凰涅槃式的洗礼,相当一部分企业领导人“脱胎换骨”,引领企业走上了一个新台阶。也是由于许多企业领导人经受不了这般“磨难”,使升级、变革功亏一篑,企业重新退回到了过去的状态。我们得出的结论是:是企业升级逼迫领导人转变观念,还是领导人的观念转变引领企业升级,是区别一般领导人与卓越领导人的标准。只有企业领导人的观念转变了,隐性或显性的核心决策团队才可能出现、形成。

第二关,企业领导人习惯升级转型。大哲学家休谟说,“习惯是人生的伟大指南”。习惯,是经验域的产物,是熟知领域中生活、工作的向导和行为定式。一旦到了陌生的领域、环境,习惯不但不会给人以指导、支持,反而会使人走入误区。企业升级转型过程中,企业领导人总是用已往的管理习惯指挥升级、转型事务,越指挥越乱,越套越误事,殊不知,环境已变,事物各异。面对新的东西,领导人管理习惯没变,新方法、新措施失却,茫然无措,企业陷入新的盲区。走出盲区,尽快升级,需要企业领导人走出原有的活动领域,接受新思想,采纳新方法。但是,对于企业领导人来说,改变习惯,如同重新学走路。据金册的调查统计,企业领导人中,10%的得以顺利转型,50%的蹒跚跨过升级关,还有 40%的止步于升级门槛之外。只有企业领导人的习惯改变了,隐性或显性的核心决策团队才可能发挥其决策作用。

第三关,企业领导人角色行为升级。企业能否升级转型,与企业领导人的角色行为有直接的关系。升级转型期,企业领导人如置身事外,将升级转型的大事分权给一个或几个领导成员,自己在升级转型的外围打转转 (也许是苦于无招,也许是早想摆脱烦恼),其企业能否升级转型就是个问号。许多领导人所不知的是,其委托、倚重的变革者即使条件、能力具备,也很少有权拍板、敢于拍板,更何况许多受委托者根本不具备驾驭局势的心胸、胆略和能力。不能进入角色,使许多领导人被边缘化。升级转型失败,领导人成为企业的众矢之的;转型成功,要么自此退出决策人角色,让职业经理人领导企业;要么“城头变换大王旗”,为不仁不义之徒“做嫁衣裳”,最终成为“有家不能回”的刘阿斗。从这一点来看,即使是企业领导人,也有可能被排除在核心决策团队之外。因为,组织的发展不以人的意志为转移,组织及其核心决策团队 (尽管是动态的)都有其适应竞争、适应社会发展所应有、必备的愿景和使命。

第四关,管理组织升级。企业的升级与转型,不仅依赖于企业领导人及其核心决策团队,也依赖于与其升级转型相匹配的组织升级。职能式的组织架构很难支撑多元化的发展需要;以业务为导向的不定型组织架构很难推动企业向规模化发展。在金册管理咨询的实践中我们发现,企业组织架构与企业发展规模、企业发展状况的不对接,是企业混乱的原因之一,也是制约企业升级转型的病因。与组织架构相匹配的关键管理岗位的人员是否到位,是企业能否顺利升级转型的又一关键要素。绝大部分企业领导人知道企业发展离开人不行,但很少知道组织架构的科学与否对企业升级转型的影响。没有科学的组织架构与企业的发展相匹配,核心决策团队永远不可能由隐性升级为显性,企业也不可能步入良性运行轨道。

第五关,核心决策团队升级。企业升级转型期,企业领导人若有一个健康、强势的核心决策团队,将使企业快速跨越升级关。但是,企业的升级转型,也意味着核心决策团队应该随之转型。现实中,显性的、原有的核心决策团队的转型不比领导人的转型更迅速、更易到位,可能更加迟缓,甚至徘徊止步。此时,企业领导人急需“新鲜血液”注入,其中不乏职业“空降兵”。新的决策成员如果称职、胜任,新老核心决策成员组成的新的核心决策团队,将会共引企业升级、转型。否则,将会使老成员冷眼旁观,甚至排斥;新成员孤立无援,处处碰壁。值得警示的是,升级转型期引入“空降兵”,需慎用两类人:从官场下来的“人事老手”;从职场窜来窜去的“职业串场者”。前者,能使企业获取一些政府资源,但成事不足,搅事有余,会使企业很快陷入“人人自保”的境地。后者,职场习惯使其只会“看风使舵”,“假公济私”,不会使其更有职业道德、责任心和奉献精神。这两类人的进入,不但不会使企业升级转型顺利,反而会使企业更加混乱,团队离心离德。

第六关,管理团队升级。企业升级转型的关键除企业领导人以及核心决策团队转型外,管理团队也同样需要转型。我们发现,在企业升级转型期,企业最缺乏的是合适的管理人才,而企业原有的决策成员、高管人员中,很少有人适应这种升级转型,不论在观念上或是能力上。我们还有一个有趣的发现:升级转型的最大阻力来自于高层,他们更多的是害怕改变,似乎害怕失去什么;核心权力圈之外的中高层成员更容易接受改变,也许是升级转型根本不会使其失去太多。但根本的原因是他们是政策的执行者,更了解外部环境的变化及其所带来的压力。很多企业之所以升级转型受阻、不力,一个重要原因是企业领导人仍在原有部分核心决策成员中“打圈圈”,这些成员中的部分人员本身就需要升级转型,决策者把转型大任委付与他们,其结果可想而知。我们发现,许多企业不是没有人才,而是藏龙卧虎,问题是企业领导人不善于甄别、选拔、培养、使用和激励人才。一个企业是不是充满活力的企业,是不是长寿企业,就看企业是不是人才辈出。一个新的管理团队的整合与诞生,是企业升级转型成功的基础。从这一层面上来说,莫说管理团队,即使核心决策团队也需要不断地调整、整合和打造。

第七关,决策模式升级。许多企业升级转型不畅,起因是决策模式没有改变。原有的决策模式是在企业没有变化的情况下使用的,简单也好,不规范也好,只要有效就行。随着企业升级转型,企业面临许多新事物、新环境、新问题,没有科学的决策模式,就不会产生科学的决策。我们在咨询实践中发现,升级转型期许多企业之所以难度关,一是其领导人游离于团队决策之外,二是其决策成员不再是一个团队,而是各行其是。面对新环境、新问题,原有的决策班子成员有的掉队,有的彷徨,有的抵触,正常的会议、沟通不再顺畅。企业领导人虽然游离于决策团队 (即使存在)之外,很少参与具体的决策,但真正拍板的还是其一人。这就产生了很大问题:不了解环境,不清楚进度,不明白问题所在,其决策的正确性从何而来。许多时候,企业的决策模式不科学,成了阻碍企业升级转型的致命原因。决策模式升级,要求新的决策团队形成,要求建立新的会议形式、议事规则、沟通原则。当领导人对此没有清醒的认识,当新的决策风格还没有形成的时候,企业的升级转型只能是决策者心中的一个愿望。缺乏核心决策团队,把转型的希望寄托在一两个人身上是不现实的。

企业领导人的观念、习惯以及决策方式,决定着核心决策团队能否诞生;企业领导人以及管理团队的素质、能力和企业的文化氛围,又决定着核心决策团队的决策绩效。

(责任编辑:登 臣)

10.3969/j.issn.1008-3928.2010.06.011

F270.7

A

1008-3928(2010)06-0050-07

2010-10-19

陈光明 (1963-),男,河南开封人,河南财经政法大学工商管理学院教授,管理学博士,硕士生导师,金册管理咨询 (中国)有限公司总经理。