我国人力资源管理的激励机制探析

戴玉叶

（郑州市计划生育服务中心，河南 郑州 450052）

一、我国人力资源激励机制的现状

我国的企业近几年来也相继推出了一系列的人力资源管理制度的改革，在人事管理、资源配置等方面取得了一定的成绩，但是从整个改革实施工程中，制度制定情况来看，人力资源管理的激励机制明显的不完善，甚至于在一些单位根本就没有激励机制。总体上来看，我国人力资源管理中的激励机制不够完善，这主要表现在以下几个方面：

（一）培训激励机制不足。我国已加入WTO多年，企业参与国际竞争加剧，为了在竞争中占得先机，企业一方面纷纷把高素质、高能力的复合型人才的需求放在企业人力资源招聘的首位，但是另一方面，企业又不愿意投入人力、财力和物力，导致“拿来主义”的思想十分严重。对于一些政府部门组织的培训班，企业往往也是心存被培训的思想，能不参与就不参与。对于实施培训的企业，也没有从员工的培训需求出发，没有进行实际的调查。另外，由于培训的效果往往需要较长的时间才能显现出来，所以很多管理者认为培训没有什么实效，只是走过场而已，导致培训的积极性不高。

（二）薪酬激励机制欠缺。社会主义市场经济条件下，由于生活和工作的环境不断发生变化，随着人们对生活水平要求的提高，人们对收入的多少比较看重，所以薪酬的激励机制应该说是最重要的激励机制之一。我国的多数企业薪酬管理制度仍然存在平均主义的现象，员工的收入水平多数不能和其工作的能力进行有效地挂钩。近年来企业也进行了一些列的薪酬制度的改革，但是这种改革的实效并没有起到应有的激励作用。从我国企业的薪酬制定依据来看，主要在部门、岗位和级别等方面存在一定的差别，并没有根据员工的工作能力、工作业绩进行有效地激励。当前，我国政府部门和一些企业正在探讨绩效工资的实施，一些先行者也进行了实践性的探索，但是绩效工资的浮动并没有很好地与员工创造的价值进行挂钩，这种机制并不能起到真正地激励作用。

（三）员工业绩考核体系不健全。员工考核是有效选拨人才和薪酬调整的重要依据之一，但是在我国员工考核机制中，人情因素还十分盛行。由于缺乏一套完善健全的员工业绩考核机制，在很多情况下，公平、公正、全面和有效地考核就成了一种口号，主要存在以下几个方面的问题：（1）指标模糊。考核指标没有针对性，往往是各部门的职责并没有考虑进去，仍然以员工自我总结和领导推荐为主，缺乏可以量化的指标；（2）考核脱节现象严重。考核没有和员工的升职进行挂钩，考核和员工的奖励成了两张皮，考核先进的“劳模”往往也不是升迁的人选，严重地打击了员工工作的积极性。

（四）企业文化激励缺失。一个企业的文化理念是企业核心价值观念的体现，是全体员工应该认同的共同理念。新时期下，一方面员工具有非常强的自我性，比较注重自身能力的提高和知识的追求，这种理念使员工存在较大的流动性，为了更新知识、追求更多的物质利益，一旦企业的文化理念与自己的价值观不符，“跳槽”几乎成为他们的家常便饭；另一方面由于员工更多地追求本身事业的发展，把公司的利益往往会放在次要位置，而企业又要他们创造尽可能多地价值，这就在企业的目标和员工的追求之间产生了偏差，也导致“跳巢”现象的出现。因此，企业在倡导文化理念的同时，应该尽可能地使员工做到人尽其才，把员工安排到他们最喜欢最专业的岗位上，在员工和企业之间建立一个有效地沟通桥梁，寻求发展的共同点。

二、构建完善的人力资源管理激励机制

哈佛大学的詹姆士教授认为：低水平的激励状态，员工的能力发挥最多是30%；高水平的激励状态，员工的能力则可以发挥到80%—90%。由此可见，只有结合企业发展的现实，完善企业的人力资源激励机制，才能促使他们为企业的发展做出应有的贡献。要建立完善的人力资源管理激励机制，必须从以下几个方面寻求突破：

（一）提供升职的良好发展平台。现代企业的人力资源管理体系，应该结合员工发展的需求制定相应的人力资源的战略规划，这是因为员工掌握的专业知识往往胜过公司的领导者和管理者，所以，在制定公司员工升职的政策时，不能闭门造车，应该结合员工工作的实际情况，给他们创造良好的升迁平台。（1）要建立规范化的培训体系，建立公司自行培训教育、专家讲座教育和社会实践教育为一体的培训模式，提高员工的理论水平、业务水平和组织管理能力；（2）建立激发员工学习的激励机制，把员工的教育培训与任用和报酬结合起来，倡导没有相适应的工作能力和水平就不能升职的理念，通过学习型组织建设，在精神上给员工以鼓励；（3）员工参与企业的管理，在现代化的企业管理理念中，员工与企业是一种合作的战略伙伴关系，不仅仅是隶属关系，所以企业应该倡导员工与企业经营者共同参与管理决策的过程，这是对员工的最大的奖励，会增强他们的主人翁的意识，使员工在管理中成长，在成长中为企业做出更大的贡献。

（二）强化绩效考核的作用。员工的薪酬必须改变原有的一刀切的模式，应该根据发展的需要，将员工的薪酬分为基本和绩效考核奖励两部分，这样既兼顾了公平，又最大程度的调动员工工作积极性，可以通过固定和浮动薪酬实现这一目标。企业的绩效考核是企业、部门和员工之间关系的重要纽带，通过实施这一措施，建立动态的激励薪酬机制，帮助员工提高工作的绩效，增加他们对自己收入的满意度，减少员工的流动率，增加企业的经济和社会效益，使企业的人事部门真正地发挥发掘人才、培育人才和留住人才的作用。具体的来讲，员工薪酬激励应该包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，在固定薪酬里面主要应该从附加薪酬、基本工资和岗位津贴等几个方面对各岗位进行均衡的考核；而对于浮动薪酬部分要根据个人的工作岗位的具体情况从个人成长基金和绩效考奖励等方面进行区分。

（三）打造以人为本的文化理念。企业作为员工自我价值实现的重要载体，应该通过为员工创造一个和谐、自主、创新和团结的文化企业氛围，为员工创造一个“以人为本”的理念。建立企业文化并使其制度化，并不是为了赶时髦、搞形式主义，而是要通过制度的作用进行固化，使员工对于企业的文化做到外化于行、内化于心和固化于制，通过在这一措施，激励员工树立符合企业的理念和价值观的理念。

（四）实时兑现奖惩的承诺。我国企业由于长期以来受计划经济体制的影响较深，所以在吸取西方国家现代化管理企业的人力资源管理理念时，仍然摆脱不了传统观念的约束，最明显的表现形式就是对员工的奖励或者惩罚不能及时到位。在我国，劳动还是谋生的手段，企业的管理者只要承诺对有突出贡献的员工进行物质或者精神奖励，就要立刻兑现，争取做到今日事今日毕，这样可以通过对优秀员工的带动作用和对落后员工的惩罚的示范效应，调动企业员工干事创业的积极性，使资源配置达到相对的最优化，促使企业更好更快的发展。

[1]付亚和，许玉林，绩效考核与绩效管理，电子工业出版社，2003年.

[2]李立成，公司人力资源管理，[M]，北京：新华出版社，2006(6).

[3]黄蓬勃、辛群燕，企业文化的实施研究.管理现代化，2005(4).