实施十大工程 全面提升服务价值

陈东

中国工商银行河南省分行2010年乃至今后一个时期，将按照以为客户创造价值为核心，以“建设河南金融业客户满意度最高、客户首选银行”为目标，以营业网点服务达标为抓手，以解决客户排队和客户投诉问题为突破，转变服务理念，加快服务转型，培育服务文化，推动服务创新，在全行着力推进十大工程建设，全面提升服务品质、服务效率和服务形象，为提升竞争发展能力和可持续盈利能力提供坚强保障。

一、实施服务理念更新工程

坚持把追求客户满意作为服务工作的总体目标，把“建设区域金融业客户满意度最高、客户首选银行”作为服务工作的战略目标，紧紧围绕“以客户为中心”理念，统一制定服务学习讨论计划，做好组织实施与落实。深入开展“服务创造价值”大讨论活动，牢固树立“我们的存在是为了客户，没有客户就没有银行，客户是本、是根、是上帝”的服务理念。各分行、各部门应结合实际，每季度安排一个专题，通过开展心得交流、征文比赛等形式多样的学习活动，增强员工的服务意识，培育员工的职业情感、职业操守和职业追求，营造“严谨、规范、秩序、效率”的职业氛围。各级行领导要带头更新理念，带头撰写对服务认识的心得体会。各行、各部门主要负责人要围绕服务、着力解决具体问题写出调研报告，推动全行解放思想、提高认识、转变理念，增强抓好服务工作的紧迫性和使命感，为“服务价值年”活动深入开展，奠定牢固的思想基础。

二、实施服务格局构建工程

各层级领导要站在全行发展的战略高度重视并抓好服务工作，提出本行、本部门服务提升目标和具体推动措施，营造服务推进竞争发展的氛围。强化行内互为客户的理念，一切工作为一线业务发展服务。省行部门要制定对基层行的内部服务标准和规范，推行首问负责制、现场办公制和限时办结制，规范对基层行服务问题的处理流程和答复时限，以内部承诺的形式书面向基层行公布，推进上级行和管理行作风转变，提高办事效率。二级分行要在二线和后台管理部门推行内部服务承诺制，健全内部服务质量考核，使提升服务质量的压力由基层行有效传导至管理行，由前台有效传导至中后台，使全行共同构成一个真正以客户为中心的服务价值链，形成改善服务的动力与合力。一线营业机构要以客户为中心，增强客户服务能力。各级营业机构要以“2010服务价值年”活动为契机，加快提升员工业务素质，强化员工的职业道德和职业操守，开展文明服务、礼仪服务，加快提升产品服务能力，推动产品进入网点，努力实现业务产品全覆盖，不断提升网点综合化建设水平。

三、实施服务品质提升工程

深刻理解总、省行党委关于服务转型的内涵，不能把服务转型简单理解为管理部门和管理职能的转换，而是服务工作内涵和外延的一次转折性深刻变化，是推进现代金融服务体系建设、打造国际一流金融服务品牌、全面提升核心竞争力的战略举措，进而努力推动服务工作从单一的抓文明礼仪服务向抓服务效率、品质和能力上转变；从单一抓网点柜面服务向建设全行大服务格局转变；从单一抓标准规范服务向个性化、差异化服务上转变；从单一抓传统个人业务服务向个人法人并重、全产品覆盖网点、提高优质客户占比上转变；从单一产品推介服务向为客户创造价值、提供避险增值服务上转变；从单一服务监督检查处罚向培育服务文化、构建服务机制上转变。开展“全员业务体验100个细节改善”活动，各行、各部门要围绕客户服务的重要环节和关键接触点，从客户感受出发，开展全员业务体验和流程穿越活动，发动每个员工查找服务工作的问题和不足，发现提升服务能力的每个细节，各自列出10-20个需要改进的服务细节清单，提出改进措施，分解落实责任，明确改进期限，细化每一触点，由量变到质变，积细小为大成，提升服务品质。进一步强化各级管理行和营业网点负责人服务管理职责，落实“行长坐堂”制度，支行行长和网点负责人必须在营业大堂办公，要坐得下、坐得住、坐得好；实行二级分行行长接待日制度，每个班子成员每月至少一天时间在营业网点现场办公、挂牌接待客户，通过切身体察、吸纳客户意见、参与现场管理、增加服务实践，更加有效地掌握基层服务工作实际情况，研究推动服务工作的改进措施；实行省行和二级分行本部人员到营业网点定期服务制度，轮流就近到网点担任大堂经理、值班行长，了解基层情况，开展业务调研；加强营业网点服务文化建设。将服务标准、服务理念、员工的服务格言公示于客户，自觉接受客户监督；推动服务文化进网点，改进服务环境，丰富文化内涵，推行个性化和人性化服务，提升客户服务品质；推进服务职业化建设，培养员工不掺杂个人私情的职业境界，以亲切、关爱、尽责、敬业的态度去对待每一位客户，让客户在我行办理业务的同时，感受员工职业的亲切与关爱，感受工行服务品质的提升，感受工商银行服务价值年活动的内涵。

四、实施渠道建设拓展工程

以建设功能更加强大的营销服务网络、提升各渠道交叉销售与协同能力为目标，强化物理渠道服务功能。认真做好网点升级改造建设的扫尾工作，逐步将网点升级改造办公室并入服务管理办公室，使网点升级改造与服务管理相结合，重点抓好一批客流量和业务量大的一般理财网点和金融便利店的升级改造工作。升级改造后的网点要有新变化、新目标和新的经营考核量化指标，使已升级改造的网点尽快形成专业化、综合化服务的供给能力。提升电子渠道服务水平，制定电子渠道建设规划，实施服务窗口前移策略，尝试将非现金自助设备大量前移至居民聚集区、繁华商业楼宇、大型加油站等客流量大和业务需求旺盛的活跃区，通过自助受理公用事业缴费、转账汇款、存折补登、发票打印等业务，把大量的“柜面冲击力”消化在进入网点以前，实现有效的业务分流。加强自助设备管理维护队伍建设，进一步提高自助设备的正常使用率。通过建设客户体验区等措施，普及公众自助设备、电话银行、网上银行的使用知识，培养客户使用电子渠道的习惯。加强客服人员配置，强化大堂经理作用。按照营业柜员、财资经理、客户经理、大堂经理和网点负责人五个类型配置客户服务人员，年内使每个营业网点客户至少配备1名客户经理，财富管理中心和贵宾理财中心配备不少于2名客户经理，重点强化大堂经理在客户服务中的作用。明确大堂经理的资质，提高大堂经理的准入门槛和岗位定级，明确网点负责人的晋升必须经过不低于3个月担任大堂经理的岗位实践。加强对大堂经理的选拔配备，按标准配齐、配足营业网点大堂经理。

五、实施服务创新推动工程

用创新的思维，共同关注客户，体验客户感受，把握客户预期，注重价值回报，实现从“经营业务”到“经营客户”的转变。围绕客户需求，创新服务产品和业务流程，提高客户服务效率；围绕总行打造八个服务平台的工作思路，加快内部运行体制改革和业务流程改造，加快推行“供应链服务”等新的服务模式，实施全产品、精细化、套餐式、高效率的金融服务，以先进的金融产品满足客户金融需求，提升客户的依赖度和忠诚度。将产品覆盖率作为营业网点服务创新的量化指标，设置服务创新奖，对提升客户服务效率、服务能力的服务产品、服务模式和服务措施创新给予奖励。

六、实施客户满意提升工程

实施“101520”计划，高端客户排队时间控制在10分钟以内，中端客户平均排队时间控制在15分钟之内，普通客户排队时间控制在20分钟之内。各级行要围绕“101520”目标，从优化调整劳动组合、增设弹性窗口、改进服务模式、改造服务流程、注重周日服务、高端客户服务等关键环节入手，制定服务效率提升计划。要积极与有关部门协商，采取自动化批量处理、专门网点集中发放、分时进账、以卡换折、价格杠杆等办法，有效解决一些代理业务挤占柜台资源的问题。要通过提供宣传册或报纸、播放宣传专题片、营销推介产品等措施，转移客户注意力，减缓等待疲劳，缩短时间感觉。探索建立营业网点智能排队叫号系统，实现客户分层识别、排队预约、窗口管理等功能，为营业网点提升服务效率提供系统支持。加强投诉管理，实现客户投诉大幅度下降。省行由法律事务部牵头，研究制定《客户投诉管理办法》，梳理相关指标流程，与业务部门联合研发客户投诉处理程序，提高客户投诉处理效率和质量，确保2010年全行客户投诉量下降70%以上，控制在500件以内，重复投诉下降80%以上，投诉处理满意率提高到95%以上。二级分行要建立完善客户投诉处理机制，畅通客户投诉渠道，规范投诉处理流程和时限，完善一站式客户投诉处理平台，提高投诉处理效率。按照“谁被投诉谁负责”的原则，实行支行行长、网点主任负责制，员工投诉与绩效挂钩，发生客户投诉要与当事人和网点负责人的绩效工资挂钩。要建立客户投诉与风险监控联动机制，进一步强化售后服务管理，明确售后服务职能定位和考核体系，实行定期回访制度，提升售后服务质量，把处理客户投诉的过程转化为改进服务、培养忠诚客户的过程，把投诉客户培养成为我行的忠诚客户。

七、实施网点服务达标工程

省行制定《营业网点服务达标管理办法》，各行要根据省行的管理办法和总行即将出台的《营业网点服务规范指引》，制定细化的营业网点服务规范，规范与客户的每一个服务触点，通过标杆带动、宣传培训、督促检查、考核引导等方式，加快实施推广。要结合个人金融业务精细化服务项目实施，规范财富管理中心、贵宾理财中心、理财网点和金融便利店等渠道服务标准，2010年实现80%以上的营业网点服务达标，2011年上半年全部达标。按照总行公司业务和机构业务部门将要出台的公司和机构客户服务标准，结合实际制定工作细则，建立起覆盖全部客户的服务标准体系，进一步提升对公业务和公司、机构客户的服务水平。按照总行和银行业协会的相关要求，制订切实可行的实施方案，扎实有序推进系列活动。特别是重点旅游城市行，要抓好《中国银行业零售业务服务规范》、《中国银行业营业网点大堂经理服务规范》及《中国银行业客户服务中心规范》的贯彻落实，以实施第三方监测为主建立服务监督检查机制，完善突发事件应急机制，通过高水平服务彰显工商银行的服务形象和品牌价值。省行专业部门研究产品覆盖网点的办法，研究怎么样通过网点实现产品销售、获取更大利润。要重点推动对公业务进入网点，通过营业网点营销对公产品，实现对公业务的大发展。

八、实施员工价值培育工程

各级行、各专业要积极组织开展分层次系统化的专业服务培训，提高员工的岗位技能、服务技巧和服务能力；要把理财策划师AFP、高级理财策划师CFP、特许金融分析师CFA的数量列入营业网点的竞争力指标进行考核，对取得资格的员工给予奖励，在工资绩效等方面增加权重，鼓励员工参加业务学习培训，努力培养学习型、知识型人才，力争用三年时间使全行初级财资管理师达到800人、中级财资管理师达到200人、国际财资管理师达到100人。注重对中年员工的关心关爱，通过开展新知识、新业务、新技能等转岗适岗培训，提高中年员工综合服务技能，提升中年员工职业价值。结合“2010服务价值年”活动，组织开展各类岗位练兵、技能比武、风采竞赛等服务技能提升活动，激励广大员工学业务、练技术、长才干，不断增强做好现代金融服务的本领。省行每年评比表彰一批以“十佳服务机构”和“十佳服务标兵”为代表的服务工作先进典型，组成宣讲团举行典型事迹报告会，开展典型经验交流活动，大力推广先进服务经验，在全行掀起“学先进、赶先进、创先进”的热潮。

九、实施服务主题实践工程

动员全行员工结合岗位实际提出自己的服务格言、服务目标，能够为客户（为基层）提供什么样的服务、创造什么样的价值，如何提升客户满意度。通过媒体、网点宣传，广泛征求客户和社会各界对工商银行服务工作的意见建议，征求客户对我行的服务需求，对客户意见建议和业务需求进行梳理研究，为全行改进服务提供依据。认真梳理投诉客户的个人资料数据，对客户职业、学历、收入等各类情况进行分析研究，分类开展客户回访活动，听取客户意见、分析投诉原因、查找问题症结，制定整改措施，为大幅度减少客户投诉创造条件。在开展服务价值年活动、实现服务大提升的基础上，每个员工邀请一位亲朋到工行办理一笔业务，感受工行新的理念、新的服务，留下宝贵意见，树立好的口碑。

十、实施服务品牌铸造工程

把品牌宣传作为“服务价值年”活动的重要内容，建立宣传网络，开展宣传评比，鼓励员工人人写稿件、人人搞宣传，把工行的业务产品、服务能力、银行价值宣传给社会和推介给客户。充分发挥营业网点在品牌宣传中的主导地位，在营销传播系统中嵌入服务内容。活动期间，营业网点LED定期显示诸如“深入开展2010服务价值年活动、为客户创造更大价值”等宣传口号。加强与主流媒体合作，整体策划、逐季实施主题宣传，树立我行“以客户为中心、为客户创造价值”的社会形象和服务社会公众、担当社会责任的大行风范，提升市场认知度和社会美誉度。充分发挥媒体记者、高端客户、政府公职人员等特定人群的传播效应，邀请他们到我行体验服务、传播口碑。高度关注抱怨客户、投诉客户、流失客户和有流失倾向客户人际传播效应，通过专门拜访、优惠服务等措施体验我行服务，提升满意度，重建忠诚度，传播美誉度。员工形象就是工行形象，每一个员工都是工行的一张名片。要加快提升员工的职业素养，塑造良好的职业形象，注重客户服务的职业礼仪，做到内在修养与外在形象的统一。