特色“天路”：成功对接中年员工转岗纪实

熊建钢 肖永寿 汪志勇

“中年”是人生极为精彩与重要的时段，是人生非常值得浓彩重墨的时期。在当前社会变革时期，中年人面临家庭经济的负荷、岗位竞争的压力尤为明显。人到中年，面临转岗，很无奈；但相对下岗人员又很幸运，虽然不能在自己熟悉的岗位上工作，毕竟有个不错的岗位，有实现价值的平台。因此如何激发中年转岗员工斗志，立足新岗位，激活中年转岗员工的活力是中国工商银行江西省分行（以下简称“江西分行”）当前面临的重要课题。伴随着监督体系改革应运而生的江西分行运行风险监控中心（以下简称“中心”）的成立，从中国工商银行九江市分行（以下简称“九江分行”）招录的65位中年转岗员工成立中心新员工。中心组建以来始终围绕“特色文化引领、特色培训推动、特色竞争锻压”，成功架起中年员工转岗“天路”，实现运营改革、中年员工转岗、人力资源优化三方共羸，运行监督体系改革初见成效。

一、特色“天路”

1.特色转岗培训之路，塑造一支优秀团队雏形。江西分行运行风险监控中心是一支非常特殊的团队，65名员工平均年龄41岁，最大的48岁，大都来自基层一线，其中县支行就有23人，人人经历不同、学历不同、心态不同。如何带领这样一支特殊的中年员工转岗队伍是亟须解决的问题。中心以特色培训为切入点，激发中心人员的责任意识和工作热情，达到冲击观念、塑造阳光心态的目的，举办了为期七天的特色转岗培训。一是办样板、出精品。办班之初，江西分行党委予以高度重视，要求创新办学，特色培训。江西分行副行长叶定金全程关注培训情况，亲自谋划指导，明确要求将培训班办成中年员工培训计划的样板，办成中年员工转岗培训的精品。二是巧安排、精内容。在培训安排上，江西分行人力资源部依据中年员工转岗实际需求，突破灌输式传统教学方法局限，创新特色培训方式。组织拓展训练，体验团队意识；讲授沟通技巧，启发工作感受；安排业务讲座，互动交流提高，较好地达到了培训效果。三是争先进、出成果。开班伊始，分设了5个学习小组，引入竞争机制，开展PK学习竞赛活动，评选优秀学员，鼓励学员勇于挑战自己展现自己，各位学员学习热情高涨。7天的特色培训不仅是业务知识的培训，更是思想观念的培训；不仅是履职能力的培训，更是角色转变的培训，一支斗志昂扬、激情高涨、凝聚力强的优秀团队初具雏形。

2.特色文化建设之路，引领一支激情向上的团队

中心创新企业文化建设载体，对中年转岗员工实施人文关怀和知识链管理，增强中年员工的文化认同感和精神归属感。一是打造团队理念、培育创建风控中心文化。逐步形成了包括以“风控责任重于泰山”为核心理念，以“做最好的自己，创一流的团队”为目标理念在内的涵盖四种文化理念、四种团队精神、四种行为规范、六个第一、三项承诺、三个转变等富有风控中心特色的团队文化理念。通过建立企业文化走廊，将理念张贴在醒目处，使员工看在眼里，记进心里。通过制作主题为“做最好的自己，创一流的团队”全体成员合影图片，安装在每个员工的电脑桌面上，作为屏保桌面等，让每一位员工时刻感受到身处在一个团结、奋进、充满活力的团队之中。二是始终把开展各种有益活动作为增强团队向心力和凝聚力的有效载体。为每月过生日员工集体庆贺；开展“争做高效能员工、争做最好的自己、争做中年员工转岗模范”承诺宣誓活动，组织“我与风控100天”征文与专题演讲比赛，让每一位员工用手中笔、心中情深刻感悟风控100天的心路历程，开展读《做最好的自己》、《做高效能员工》和《对工作负责就是对自己负责》等三本书活动，组织“庆元旦、迎新春”跑步前进环湖长跑比赛活动。一系列主题活动让员工时刻感觉到处在一个团结、奋进、充满活力的团队之中，形成团结、和谐、共进的良好精神风貌，激发不甘落后、顽强拼搏、团结协作、奋勇争先的激情，进一步推进中心工作。

3.特色分层培训之路，打造一支高效履职团队。针对团队刚刚组建，中年员工偏多，动手能力不强的现状，立足新监督体系要求，中心结合人员特点，在机构分大组框架下，做好以下工作：一是“三个结合”快速提升员工岗位适应能力。科学组合人员，充分考虑员工年龄、性别和业务熟练程度等因素，采取了城区行员工与县区行员工相结合，中年员工与青年员工相结合，业务老手与业务新手相结合的“三个结合”的办法。二是启动全员知识学习月，督促中年员工学习。从2009年8月份开始启动此项专题活动，坚持每月一练，每月一个学习主题。三是走出去学，回来搞好传帮带。主动派员参加中国工商银行杭州金融研修学院、中国工商银行长春金融研修学院及江西分行组织的监督业务培训，组织派员参加工总行的监督体系改革二期集中培训，参加工总行风险等级分级管理集中培训。主动争取积极参加江西全省业务检查与调研，积极参加江西全省运行管理制度执行情况及权限卡、结算制度等大检查，提升自己的实战能力，回来搞好传帮带。

4.特色竞争锻压之路，营造一支永葆活力团队。中心从组建开始，就着手培育、打造竞争意识。在中心形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”、“有为才有位、有位才有为”的激励理念。一是通过劳动竞赛、绩效考核等手段，适时开展劳动竞赛活动，鼓励自觉比业务、比工作、比能力，从工作量、履职质量及执行力等三方面开展竞赛，按季评选优胜单位和优秀员工，在全中心初步形成比态度、比效率、比水平、比速度、比执行力的五比争先创优氛围。二是以机制激励提升团队的活力。为强化学习培训的效果，中心采取小组集中学和员工分散学，学考结合的方式，学习结束统一组织测试，测试成绩张榜公布，考试前列给予奖励，并作为评先评优依据，确保培训受训覆盖面达到100%，确保了培训效果，从而不断提升全员业务能力。不断激发员工斗志，挖掘中年转岗员工的潜能，提升能力，形成团结、进步、提高的良好精神风貌，在和谐中竞争、在竞争中保持活力。

二、特别成效

1.实现了中年员工转岗、监督体系改革及人力资源优化三方共赢。实践证明：中年员工为银行发展奉献了青春，作出了积极贡献。随着年岁的递增，中年员工不再适应一线柜员等工作，但是丰富的经验是年轻人所不及的，客户经理等岗位反而能更好地发挥他们的作用。因此，只要使用得当，完全可以发挥他们的价值。江西分行匠心独具，不仅将运营体系改革与中年员工转岗有机结合在一起，而且与优化人力资源有机结合在一起。采取跨地区集中监督模式，在人员相对较多，中年员工相对集中的九江分行成立了中心，作为监督体系改革，释放人力资源的成功尝试，面向九江分行招聘中年员工65名，这样既帮助九江分行消化了人员包袱，优化了人力资源配置，为中年员工提供了转岗的途径；又由于中年员工责任心强，不仅能胜任监督体系改革的重任，而且能更好地保证监督质量，实现中年员工转岗、监督体系改革及人力资源优化三方共赢。

2.有效承担起监督任务，风险管理水平全面提升。（1）风险识别能力明显增强。在新的监督体系下，中心组建半年来实现了对准风险事件的“直通式监控、标准化判断、专业化分析”，通过以运营风险的监测数据为载体，发挥风险评估中心、风险管理中心的作用，依托“专业化”技能，全息的量化各级风险指标，科学准确对江西分行所有支行、网点和操作柜员的业务运营风险状况进行分析、评估；充分运用监测数据明确风险导向，有的放矢的研究重点风险事件和风险环节的压降措施，加强与上下级间的部门间纵向联动、横向协作，在提示风险基本情况、风险分析、管理建议的基础上积极互动，实现信息共享，形成了风险管理上下互动、齐抓共管的良好局面。现有的监督模式与前台和部门沟通更顺畅，反馈速度更快，进一步提高了江西分行整体防控风险的管理能力和水平。2009年8-12月江西全省确认风险事件12700笔，风险事件识别率为7.68%，较旧的监督模式提高了350倍；12月份全省反交易与业务量之比已降至万分之1.37，较最高时下降67%，错账冲正、反交易风险事件较最高时下降34%。（2）管理支持效能逐步显现。通过对机构、柜员、风险事件量化排名，揭示了风险分布情况，为确定风险管理重点提供了直接依据。2009年8-12月中心分别锁定三项指标皆超江西全省平均水平的柜员49名、106名、120名、103名、94名，三项指标皆超江西全省平均水平的网点24个、55个、80个、73个、28个，逐月对上述重点关注柜员、网点进行密切跟踪，通过运营风险信息摘报、重要风险事件摘要、友情提示等渠道予以反馈。同时，深入分析下属各行风险事件生成、分布、变化趋势等情况，量化各行风险网点、柜员占比情况，对各行风险管理强弱与风险事件差异性进行评估，一方面描述了业务风险控制、人员管理状况，另一方面反映了机构负责人业务管理水平、综合管理能力，及时将江西分行运营风险管理状况比较全面、客观地向领导、专业部门报告，为其决策提供客观依据。（3）监督效能大幅提升。改革前，传统的监督主要是发现凭证要素不全，预留印鉴等操作程序不规范等方面问题，弱化了风险识别的有效性和准确性。2008年，江西分行事后监督业务总量达到9600万笔，占柜面业务的37.85%，监督工作量大，但全年仅发现差错19654笔，识别率为0.02%。改革后，新监督体系立足运营风险管理系统平台，依据工总行《业务运营风险事件确认标准》和《风险驱动因素分类指引》，统一了风险事件的确认标准，对同一个风险事件存在的多个风险点进行全面分析，全景复原，深入挖掘风险事件产生的最根本原因，重点对高风险进行分析，对高风险网点和高风险柜员进行核查，监督业务量大幅下降。以2009年8-12月为例，全辖需核实的准风险事件166000条，需质检的业务量28.9万笔，仅占全部柜员业务量的1.08%，但发现风险事件分别达到1327、2637、3339、3006、2291 笔，风险事件识别率分别达到4.13%、6.97%、11.65% 、8.31% 、7.32% ，2009 年8-12月平均风险事件识别率较传统方式提高近350倍。现有的监督模式与前台沟通更顺畅，反馈速度更快，成本也更节约，发现问题也更多，系统定性更趋于合理化。2009年8月份柜员不了解流程或制度规定、未按流程办理业务而引起的风险事件为28.8%，据此我们在对风险驱动因素分析、评估基础上，及时反馈给业务部门及相关行部，该类风险事件发生的几率正逐步减少，2009年12月末较同年8月下降明显，降幅37%。

3.提升了中年员工转岗的能力，监督成本下降明显。中心通过分析中年员工的个性特点，用特色风控文化引领，特色培训推动，特色机制锻压，持续压迫、持续学习、持续提升，充分挖掘他们的潜能和价值，使65名监控中心中年员工基本了解和掌握了江西分行的业务理论知识和常用业务的基本操作，全面提升了中年员工的岗位胜任能力和工作水平，不仅有效承担起全辖监督任务，而且监督成本下降明显。2008年底，江西分行运行管理人员及四类监管人员（总会计、营业经理、运行督导员、监督员）1854人，占江西分行人员17.96%，占运行人员39.12%，江西分行设有11个二级分行监督中心，共有221名事后监督人员，不仅造成操作风险控制人力耗费过大，而且导致监督效能低下。改革后，监控中心采取集约化、专业化工作模式，进一步提高了监督效率，配备的65人基本可以承担需要配备100－120人从事的工作，大幅节约了人力资源成本。释放监督人员近160人，占比达70.5%。

三、特殊体会

1.嫁接特色文化理念，是实现中年员工顺利转岗的重要前提。中年员工年龄慢慢增大，又面临当前信息化、网络化时代，心理压力较大，接受新鲜事物的能力逐渐减弱，对自己的知识结构和能力水平缺乏信心。针对这种心理状况，江西分行首先从帮助中心65名学员转变理念、调整心态入手，对他们进行耐心的心理疏导，以“做最好的自己、创一流的团队”为目标理念，以“只为成功想办法，不为失败找理由”为操作理念，以“有为才有位、有位要有为”为激励理念，用优秀的文化理念，激励中年员工斗志，使中年员工理念有了根本转变，从而认为金融业不是吃青春饭的行业，中年员工同样能够为银行业务发展继续发挥作用，中年是人生的第二起跑点，是自己职业生涯的第二个春天，找回了自信，激发了热情。因此，中年员工只有彻底洗脑和不断充电，工作才能取得更大成绩。

2.推行特色培训，是实现中年员工顺利转岗的根本保证。中年员工的劣势在于未经过系统的培训学习，大多是在工作中进行摸索，知识技能老化，学习一些新业务时往往比较吃力，接受能力较差，难以进入状态。同时，在岗位轮换、定向招聘以及业务流程改造中出现的各类转岗人员，不能迅速适应新的岗位要求。但是，中年员工也有其优势，他们经历了金融业从粗放型经营到集约化管理的时代，其优势在于丰富的社会经验和工作技能，很容易和客户进行交流与沟通，能够冷静地分析和处理各种问题，应变能力强，能够较好地把握时机，善于化解各种矛盾，妥善处理随时可能发生的各种问题。中年员工对工行的忠诚度和亲和力很强，对工作认真踏实，能够从大局出发，配合各项业务的开展。通过分析中年员工的个性特点，在帮助他们树立积极健康理念的同时，强化其岗位基本知识和技能，鼓励他们扬长避短，充分挖掘他们的潜能和价值，确保绝大部分中年员工能够适应岗位要求。通过学习培训，65名中年员工基本了解和掌握了业务理论知识和常用业务的基本操作，其岗位胜任能力和工作水平得到全面提升。

3.适度竞争锻压，是打造中年员工转岗意志力的关键。随着时代的进步，人的职业生命在延长，转岗甚至跳槽是很平常的事，而一个人能不能适应新岗位，或是转岗能力如何，关键是愿不愿意持久学，意志力有多大。中心特别注重意志力的培养。在转岗培训中引入拓展训练，鼓励学员勇于挑战自己、展现自己。在实际工作中，坚持正常作息时间不放松，每月有学习主题，每周有学习任务，每季有考核，充分发挥绩效考核机制导向和激励作用，从履职质量、执行力、内部管理等三大方面进行考核引导员工，营造“干好干多不一样”的竞争氛围，适度拉开员工与员工之间的绩效差距，用机制压迫员工学，用绩效引导员工学，使中年员工感受到工作的不易，只有适度竞争锻压，从而不断磨砺意志力，在磨砺中提升能力。