职场人物：银行动车组动力探源：专访中国工商银行浙江省嘉兴分行行长卜克强

本刊特邀记者 胡安生

中国工商银行浙江省嘉兴分行（以下简称“嘉兴分行”）是我们最关注的二级分行之一。

这不仅是因为她从萎靡困顿中走出，活力越来越强，士气越来越旺，竞争力不断提升，最重要的是，她真正以企业文化筑底固根，带动业务持续发展。这种增长方式的试验很时尚，与科学发展、和谐社会建设也很同步，尽管不无另眼相看者。

值得称道的是，这个试验的结果近乎完美：十年，整整十年，企业文化的列车把嘉兴分行从全省系统综合考核倒数第二的落后行，一步步地开进了今天的“精彩”行列。2009年，该行连续三个季度绩效考核蝉联全省系统榜首、年度居于亚军；到年末，存款余额403亿元、贷款余额328亿元，完成拨备后利润13.53亿元，分别是十年前的4.16倍、4.82倍和53倍。

春寒料峭之时，我们来到嘉兴分行，专访卜克强行长。他脚登布鞋，悠闲，从容。我们问了很多问题，他坦诚作答，毫不矫揉造作。故事就这样开始了。

文化的故事：动车跑得快，节节和谐带。凝聚力、向心力、战斗力都管到了。

情景回放：老革命遇上了新问题。如今，王主任只要一有空，就会摆弄手上这只DV机，虽然“工行视线”办公室有专人负责，但作为主任总不能OUT吧，于是这位干了30多年的老银行当起了小学生，认真研究摄像之道。

2009年初推出的“工行视线”电视频道，是嘉兴分行动车文化的一项创新举措。“和谐+动力=高效”的动车文化甫一成形，立即在全辖引起极大共鸣，包括王主任所在的海宁支行原先倡导的大雁文化等各类亚文化迅速被归集涵盖。

大家戏称，动车出发了，大雁、青蛙、蚂蚁、蜜蜂和狼全部停在车厢上，一起驶向“精彩300”——2009年6月，嘉兴分行存贷款余额双超300亿元，成为奠基新世纪第二个十年规划的新地标。

卜克强：先吃饱，再吃好。十年，生存与发展两个阶段，前后泾渭分明。一五计划，为了业务，为了指标，奔波在市场第一线；二五计划，让大家一起跑，我的工作重心转到调配人才、建立机制、形成文化上面，把住大方向、抓好重头戏就可以了。

动车文化是全新的，但有渊源。车厢就是团队，脱胎于我们省分行“创业、创新、团队、诚信”的企业精神。这个灵感是跟着沪杭动车组一起来的。2008年6月在舟山朱家尖培训时又听讲师顺带说了句“动车组”，思路一下子就打开了。

如今，银行竞争客户靠关系，在刚开始是可以的，但效用逐年递减。只有创造价值，才能长期，才能稳固。这就要靠员工的主观能动性，因为每位客户互不相同，具体情况具体分析，不是一个人做得过来的。行长精力时间有限，要解决大问题、接待大客户，跑一个就一个，跑两个就两个，要让大家都动起来。大头时间用来思考如何以人为本，把握方向，创新发展。

动车文化，也是这个意思。以前是“火车跑得快，全靠车头带”，可现在这样的竞争环境，车头带得动、速度提得起吗？而动车，车头就起个把方向的作用，后面的车厢个个都产生动力，这就是“动车跑得快，节节和谐带”，凝聚力、向心力、战斗力都管到了。

为了形成系统性的理念，我们请了咨询公司，这也是管理变革的常规套路。员工感觉受重视，保密工作又到位，在领导面前不会说的话也都倒出来了，让我们看清了问题。这对管理层是促动，对员工则是推动，过程很好、很顺利。

最难的，是宣传推广。一把手带头倡导，每时每刻、每件事、每项制度上都要融入动车文化的理念，特别是开展活动、与员工交谈、和外界互动时要做个有心人，曲不离口，树立形象，当好氛围第一营造人。如果下面有个别异声，也很正常，不伤大雅，好文化总是宽容、兼容、包容的，要自信，更要大气。

跟动车文化一起出来的，还有工行视线。文字宣传，受众是被动的，能否有效还得靠写手的功底；而视频是主动的，直观方便，吸引眼球，影响力更大。另外，在总结经验教训这块，也要比开现场会成本小、效果好。像前几天，我到一个支行组队到台州玉环支行进行学习交流，把那边好的经验、举措、做法直接拍回来，整理成培训资料，大家共享，事半功倍。

谋事在人：领导把嘉兴分行交给我，是重任，更是信任。我决不退缩。

情景回放：1月15日，玉环支行会议室。看着正对面的玉环支行行长李震宇，嘉兴某支行行长有相见恨晚的感觉。想当年，这位雅誉“独立团团长”的激情男子为了追讨玉环冰箱压缩机厂上亿的不良债权，大年三十除夕夜和助手两个人穿着军大衣，露宿安徽合肥街头，最终连本带息地完美收官，重返全省系统十强行。摸爬滚打，起伏跌荡，这是何等的快意江湖。

而该支行行长自己又何尝不是如此戏剧性地转了一圈？2001年初，在嘉兴分行中层干部全体下课的大竞聘中脱颖而出，两年后的考评中又意外出局下了基层，经过几年不馁的奋斗，“胡汉三又回来了”成了大家向他开的玩笑话。

如今，他带着支行团队，也正全力迈向十强行的奋斗目标。

卜克强：文化这东西，悟到的人会去研究，没悟到的就只会挂在口上。上个世纪90年代初，我还在桐乡支行，就和班子成员一起研究搞了个“诚信为本追求卓越”的企业文化，那时逃废债现象比较严重，社会诚信濒临崩溃。2000年初我开始主持嘉兴分行工作时，不良资产相当严重，像嘉善支行不良率都超过了60%。怎么办？

之前，张衢行长（时任）曾送我一句话：“做业务，先做人气；没人气，业务肯定做不好。”人很奇怪，做得好，越做越带劲，做不好，越做越灰心。所以，一上台就先来了一场“面向新世纪谋求新发展”的大讨论，在思想上先吹一吹，然后带队到衢州、丽水参观学习，回来琢磨、摸索。可以说，这十年就是不断地创新改革，搞了许多有新意的东西，虽然开始时认同的比较少。

事在人为。要发奋图强、逆势崛起，人事这块坚冰是绕不过去的，是早了，还是迟了？我想，领导把嘉兴分行交给我，是重任，更是信任；不成功，也算是教训。这点激情总是要有的。于是，就在当地同业、全省系统乃至全国系统率先搞起了中层干部大竞聘，全体起立，全体下课，重新比过，当场亮分，就是想以改革转机制、以机制激人气、以人气兴业务，吹响嘉兴工行人冲锋陷阵的集结号。

阵痛总是难免的。也走了几个，如今还在的19人。竞聘上来的，也不是一劳永逸，每年评、两年定，末三位淘汰。上面说的那位支行行长就是典型的例子。当时，他刚20挂零，成功入选某处副处长，做事很有激情，业务也不错，但互评时被淘汰了。人才难得，下基层吧，再磨砺磨砺，现在又一步一步上来，而他在这个位置上就做得很好。

所以说，人一定要有激情，干什么都要有激情。没激情，无异于木偶。文化动车跑这么快，是什么练成的？是激情，激情是铸就文化动车唯一可用的新型材。所有的改革者、所有的创新者都有那么一股子经久不衰的激情。没有激情，就没法破釜沉舟地忘我奉献、矢志改革。

激情，还是激情：管理二级分行，需要不断注入新热点，一定要有新名堂。

情景回放：破釜沉舟，需要大智慧，更需要大勇气。但称职尽职的船长、船员，哪一个不视船为自己的第二生命？没有例外。但嘉兴分行国际业务部就在改革中摇曳着。虽然这个部的员工们对未来充满信心和希望，当下还是难免偶尔有些失落和惆怅。

其实，端倪早有了。2009年初，国际业务部的营销职能划归了公司业务部，的确更有利于市场开拓，但作为纯操作的业务后台，保留下来的可能性仍是非常的高，毕竟上下一体嘛。哪里想得到，才一年，嘉兴分行就彻底撤并国际业务部，成了全省系统乃至全国工行的始作俑者。

一石击起千层浪。当初，国际业务可是嘉兴分行走出经营困境的主力军。改革，是破釜沉舟，还是重起炉灶？

卜克强：现在回头看，竞聘方向是对的，但细节可以做得更好。当然，我也没贸然行事，竞聘仅限市分行机关，下面没有乱；思想工作也算到位，大家事先大致心里有数；另外，心里有底气，怕输是不行的。

当时的异议不是没有，这也难怪，旺季时分抓业务还来不及，居然搞“内战”了。可不下猛药，难治沉疴，这个担子一定要挑。

说实在的，在我们工行，二级分行这个岗位是个很好的平台，空间不小，锻炼人啊。

改革，既要勇往直前、破釜沉舟，又要与时俱进、腾笼换灶。比如国际业务，2001年我们以此为突破口，借着人事改革的激情春风，抓住嘉兴外向型经济启动的难得机遇，带动各项业务同步发展，当年首次进入全国系统三十强行列。

那个时候，我们成立了国际业务部，还有外资企业服务中心，专门帮助数量较少、人生地不熟的外资企业处理一切公私事务。可现在，人家里里外外多精啊，又有哪家内资企业没点外贸？本外币一体化是方向，一个客户一本账，一个营销一个牵头人。因为多头管理，已经不适应业务发展和客户的要求。中国银行不也没有专设部嘛。

我体会管理二级分行，需要动（也就是调整），一定要流动。如何保持激情？性格当然有关系，我一年在家里都要搬好几次家具、换格局；另外，也可以创造外在条件。像这次，把项目贷款从公司业务部划走，并入投行部，再把国际业务并入公司业务部，所有人都调动起来，激情来了，精力也能保证。

形势变了，我们也要跟着变。动是永恒的，每个人都要去适应，也要顺势而为。时势造英雄，而后英雄造时势。比如，员工流动是大趋势，我们要顺应，但任由新人大进大出是不负责任的表现，如今找个单位多不容易，所以我们规定新人一定要到基层一线，跳槽前至少要给两个岗位试试，学着适应，适应了也就不会走。三年成才，不要招几个、走几个，这样人才永远培养不起来。

人的故事：80后，很另类，也很有希望

情景回放：这段时间，嘉兴分行办公室领导感觉甚是郁闷。为了找个得力下属，填补原秘书的缺位，她接连碰了三鼻子灰，整个成了“三枪拍案传奇”，枪枪走火。

第一枪，想提两年前就预定的培养种子小陈，可人家在一线锻炼锻炼，成了客户经理。第二枪，找了个有才情的小年轻先私下聊聊，看看意向，结果得到这样的回复：我没在职业规划表格上填过这意向，找我干什么？第三枪，最后进了个新人，结果被卜克强发现，说是坏了规矩，人也被退了回去。

天，怎么变成这样？是否跟不上时代步伐了？她有些发懵。当年，要是小年轻被领导看中，高兴还来不及，如今用个人咋这么难呢？

卜克强：规矩不能坏。规矩坏了，预期就偏了；预期偏了，行为就乱了；行为乱了，发展就成问题了。按照规定，进市分行机关原则上要先在基层一线待两年，即使破格录用也要等一年，决不能破例。这个规矩是专门针对新员工的，现在都是80后，大家都说他们难管，但摸清了脾性、制订了规矩、确保了执行，也就好管起来了。

这一代人表面上好像蛮不在乎的，其实心里很渴求。他们比前面几代人都要苦，物质条件是好了，但竞争激烈，精神折磨，家长老想子女拿第一。像我们那时虽然生活艰难，但大家悠哉游哉，精神没负担。现在的80、90压力很重，释放管道不够，忧郁症多得很。

所以，要在工作上、生活上多关心年轻人，经常性地聊天谈心，个性活泼的，大家开开玩笑；性格内向的，多沟通、多交流。不定期地搞些调查问卷，看看他们想什么，但关键还是要给愿景、给激励、给动力。我们嘉兴分行就在全省系统乃至全国系统率先完成了职业生涯规划的制度化工作，不再把时髦名词挂在嘴边。

他们进了工行门，第一件事就是填职业生涯表格，确定发展路径，大家走台阶，看看资历差几步、能力少什么，两年一次岗位调整，事先公示，全员竞聘。所以，岗位资格考试不用动员，报名特别踊跃，因为大家都在意，有资格才能上位啊。这已经形成制度。

80后多数有种天然的逆反心理，管理者千万别迷信考核，而是要当好教练，要有教人、育人的文化。考核的关键是拥有权力，教育的关键是具备权威。也就是说，以考核为主导是被动的，定几个指标谁不会？员工会服吗？工作会主动吗？的确要三省吾身呀。

窍门方法，要悟，更要教。把人才队伍都培养好了，成本才能降下来，竞争力才能提上去，这才是从长计议。行长忙忙碌碌，一个人忙，没用。现在，已经形成了良性机制，动车文化体系初见成效。

后记：发稿时得知卜克强行长已调离原岗位委就重任，我们祝愿他再创佳绩。