营业网点智能化转型策略研究

李娜

摘要：近年来，银行的智慧运营模式为客户提供了更加便捷和个性化的服务，智能网点建设也在试点运行过程中积累了大量经验，受到了客户和银行工作人员的一致好评。在此基础上进行智能运营体系建设，将成为银行今后一段时间的工作重点。但是，纵观国内银行智慧运营建设的实际情况，营业网点智能化转型仍面临诸多现实问题，需要相关人员积极探索。本文从智慧运营建设及营业网点智能化的基础理论入手，分析了营业网点智能化转型中存在的问题，并提出加强智慧运营建设、推进智能化转型的对策，旨在为相关研究建言献策。

关键词：智慧运营；营业网点；智能化

目前，银行营业网点转型升级战略，已经逐渐从人性化的服务到营销手法的多元化，从手工记账到采用数字化会计做账系统，从柜台交易到数字化智能机的使用，从金融产品的宣传与交易到智能运营平台建设转变。智慧运营建设体系的创建，一方面可以改善客户对营业网点的态度，另一方面可为营业网点的建设树立正确的理念，可在智慧运营建设的过程中积累经验，提升营业网点的智能化水平。同时，也能让人们在金融交易的过程中，获得更好的服务体验。当然，对于智慧运营建设体系的发展，需要把握营业网点的业务范围，提升智慧运营建设的质量化与层次化管理。

一、基础理论

（一）智慧运营建设

智能网点转型升级需要结合国家及银行金融体系的相关政策，由工、农、中、建四大国有银行率先垂范，依据国家智能网点转型等要求。当前各城市商业银行、村镇银行以及其他金融单位及体系，也在不断优化自身的日常运营，并将智慧运营的理念贯穿于日常的经营，智慧运营体系得以搭建。智慧运营，一方面能优化商业银行及金融体系的结构，另一方面能为客户提供性价比更高的金融产品及服务，提升客户业务处理的自动化和智能化水平，是提高网点客户服务能力的重要保障之一。笔者认为，网点智能服务模式应遵循以下几项原则：

一是分流增效原则。实施智能服务网点，应充分发挥智能设备作为业务处理主渠道的作用，提升主要审核类业务的迁移率，增强智能设备的运行效能，实现业务办理离柜化。

二是合理布局原则。合理设置网点功能分区，实施智能服务网点，应突出智能服务设备的前端规划，引导客户优先使用智能设备办理业务，智能设备无法受理的，再通过柜台办理。银行可依据网点受理业务量变化，动态调整柜台设置。

（二）营业网点智能化转型

从交易处理到金融产品的数字化体验，我们可以感受到金融服务从类型到方式的转变，而这一转变，可突出记账系统的智能化、产品场景的虚拟化以及完善的售后服务。由此可见，银行体系的智能化运行，是需要借助网点的智能化系统才能实现的。那么，对于营业网点智能化的转型系统，银行员工要把握营业网点的智能化转型的目标与原则，逐渐转变营业网点的智能化发展路径，从而为营业网点的建设树立正确的目标。员工需要提升自己对智慧运营建设的认识与理解，进而在真正的智慧运营中，将转型思想融入营业网点的智能化转型过程。彼时，银行工作人员在合规条件下对必要的客户信息进行收集和整理，详细了解客户需求，办理满足客户需求的银行业务，从而提高客户的服务体验。同时，还要加强银行内部信息共享建设，提高对客户信息的利用率，实现不同网点对同一客户的精准识别，并对各网点开放信息编辑权限，实现对客户信息的持续更新。

在业务推荐方面，银行也可以借助大数据技术对同类型客户群体的业务偏好进行预估，通过客户群体的画像描述，推送接受度较高的业务类型，并做好反馈信息的整理和分析，对银行信息数据库进行补充，不断提高业务推荐的精准性。此外，在人脸识别方面，随着智能手机的普及，很多银行的手机银行开通了人脸识别功能，但在应用过程中存在识别误差较大、流程复杂、过程繁琐等问题，银行也经常收到客户的负面反馈。对此，银行应进一步加强对软件系统的开发与维护，优化客户的使用体验，使手机银行真正成为网点的延伸。最重要的一点是，进行网点智能化转型时，必须做好合规风险控制和信息安全管理。通过加强合规监管，对客户信息的获取过程进行有效管理，在尊重客户隐私的基础上只对必要的信息进行收集。同时，做好客户信息的保护工作，一方面，要增加信息安全技术投入，提高银行信息的安全水平；另一方面，要加强员工思想修养和职业道德培训，强调监督管理，防止人为风险发生。

二、营业网点智能化转型存在的问题

（一）智慧运营管理体系不够完善

目前，部分银行营业网点的智慧运营存在管理体系不够完善的问题，这主要是由于智慧运营是新兴事物，银行缺乏理论指导和实践经验，管理体系建设存在一定滞后性。首先，在管理思想方面，网点对智慧运营仍表现出新奇和观望的态度，并未将其与自身工作实际深入联系，探索各项业务的智慧运营方式；其次，在管理制度方面，很多网点仍采用原有的管理制度，包括员工的绩效管理、考核制度、工作任务等并未实现本质改变，但在智慧运营的建设过程中，银行需要更多员工完成业务智慧办理的引导、新型服务方式的推广等，但这些工作并未与员工的绩效挂钩，导致其积极性不足；最后，在管理结构方面，员工在实际操作过程中遇到问题时，仍是向所属领导汇报，再由部门汇总后上报智慧运营管理部门。同时，不同岗位对智慧运营管理的职责也没有明确分工，影响了智慧运营各类问题的解决效率。

（二）智慧运营建设方式不够健全

银行智慧运营建设方式不够健全，也是影响银行营业网点智能化转型的一个重要原因。智慧运营建设并不是简单地引入信息处理系统，构建银行数据平台，或放置更多的新型设备，而是切实将智能化技术运营到网点的各类业务处理中，让更多客户接触并接受银行的智慧运营，逐步实现业务办理的自主化、智能化，从而提高运营效率，降低网点的人力资源成本。目前，智能运营建设方式相对生硬，总行将推广任务、业务指标等逐层分派到达网点后，管理人员再将任务硬加到基层员工身上，使得员工对智慧运营建设的各项工作产生负面情绪。此外，营业网点只是简单地接受任务，但本身对智慧运营建设的理解不够充分，在业务推广时，出现基层员工操作不够熟练的问题，影响了客户对智能运营的满意度。

（三）智能服务水平不高

智能服务水平不高，是目前网点智慧运营建设面临的一大难题，这主要表现在两个方面：第一，网点工作人员本身的智慧服务能力有限，很多年纪较大的员工对智能化产品的使用并不熟练，对智能服务项目和操作方式的接受速度较慢，极大地影响了网点的智能服务水平；第二，网点智能化建设并不是对某一项业务的升级，而是对整个业务办理模式的更新。在这种情况下，基层员工不仅要及时更新专业知识体系，熟悉并掌握各项智能服务方式，更要转变服务思维，随时调整个人定位。在传统服务模式下，工作人员的专业能力是影响银行运营效率和客户体验的关键因素。但在智能运营模式下，引导客户进行自主业务办理、熟悉线上业务办理流程，已经成为网点工作的一部分。业务审核与受理工作都由后台系统处理，工作人员的服务态度便成为影响客户体验的关键因素。在这种情况下，工作人员的心态转变不及，忽视服务态度等，也会对智能服务效果产生影响。

三、加强智慧运营建设，推进营业网点智能化转型的对策

（一）构建完善的智慧运营管理体系

优化银行及各家金融体系中的资源结构，实现各部门之间的交流与沟通，最大程度地发挥资源优势，实现资源的合理及优化配置，减轻管理成本，从而充分发挥柜组与人员之间的紧密配合。构建完善的智慧运营管理体系，合理安排各部门的工作，可实现对银行各部门的业务分流，提升各部门的工作效率，从而实现柜组功能整合、撤柜等动态性的调整智慧运营体系的建设，为今后监督本项体系的运用提供战略性的意见支撑。同时，可尝试外包，将分流人员安排到压库及其他的工作中，从而最大程度地提升智慧运用管理体系的运行效率。加强督查通报，也可提升各部门之间的沟通与协作，将一段时间内的智慧运营建设的任务书下发至各部门，这样就能时刻督促各员工。

（二）构建科学、健全的智慧运营建设方式

银行应加速线上、线下客户业务渠道的整合，提升科学、健全智慧运营体系的运行层次及质量。对于银行及各金融体系而言，如何把握金融体系、银行的资金来源及渠道，就需要对现有的资源进行合理利用，一方面合理配置各类渠道资源，另一方面对各渠道中的资源进行整理及优化，从而实现渠道之间的紧密融合，提高智慧运营体系的整体服务效率。此外，还应增加自助设备的投入，这样的目的在于降低智慧运营体系的故障率，更换功能综合性强、操作更便捷的设备，可供客户选择。

（三）整合工作职能，提升职能服务

加强对银行及金融体系员工的岗位培训，提升业务培训的范围，一方面可整合部门的工作资源，另一方面对柜面业务分流、精准营销等专题开展培训，并力邀银行金融体系的专家及学者指导工作，从而为工作人员提供外部学习及实践的机会，为提升职能及服务水平提供理论性与实践性的借鉴。

同时，加大宣传力度，为员工营造智能化工作的氛围。具体而言，在便民服务点，增加金融及银行服务人员的数量，让员工通过参加培训活动，深化对智能化服务的理解程度，提升对智能化服务的感悟与理解，并为金融服务体系的客户提供个性化服务。在今后的智慧运营建设过程中，需要实现员工的飞跃式发展，引进或优化绩效考核系统，使营销业绩能以“T+1”的形式体现，实现电子量化薪酬、以客户的需求为主，从而提升智慧运营建设及智能化网点服务的质量及层次，整合工作职能，提升服务职能。

四、结束语

本文从智慧运营建设及营业网点智能化的基础理论入手，进一步分析了营业网点智能化转型存在的问题，具体可从以下三个方面展开论述，分别为智慧运营管理体系不够完善、智慧运营建设方式不够健全、智能服务有待加强，并提出加强智慧运营建设，推进营业网点智能化转型的对策：构建完善的智慧运营管理体系、科学健全的智慧运营建设方式，以提升职能服务。旨在为今后的智慧运营建设、推进营业网点智能化转型的对策等领域的研究建言献策。

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