浅谈海外工程项目管理

蒋立人

(中国海外工程有限责任公司,北京 100000)

近年来,由于国内建筑市场竞争激烈,不少企业转向海外市场承包业务,拓展新的利润点。向管理要效益已成为企业家的共识。搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。但海外工程许多方面不同于国内工程,对许多公司来讲,海外工程还是一个全新的课题,经过近年来的亲身实践,感觉要做好海外项目管理,关键在以下几点。

1 合同管理

海外工程承包合同的主要条款与国内工程项目相比主要差别在于对责、权、利规定更加明细,且实施过程更加严格。业主最关心的是,用最短的时间、最少的费用、得到最好的工程。业主通常将合同履约要素的控制权委托给咨询工程师(监理工程师),咨询工程师在整个项目实施过程中代表业主对工程工期、质量、费用、安全、环保等各个履约要素进行全面管理和控制,而对咨询工程师的工作质量则由业主另外组建的项目经理部或聘用的顾问团来进行监督和评价。受雇于业主的基本地位以及在业主项目经理部的监督下,注定了监理工程师不可能与承包商串通一气损害业主的利益,而只会在合同所能允许的最大范围内,尽力维护业主的利益。然而受制于职业道德、市场声誉和合同仲裁机制的约束,咨询工程师也不会超越合同规定来剥夺承包商的权力损害其利益。

承包商最根本的目的是,在合同约定的时间内提供合格工程的前提下,获得最大的经济利益。一个有经验的承包商在投标前,一定会对工程项目的所有条件进行充分的了解,在完全自愿的前提下,向业主承诺遵守所有的合同规定,履行所有的合同义务,确保按期实现合同所要求的各项履约目标,业主才可能与之签定承包合同。因此,在合同履约过程中,承包商无权提出超越合同规定的任何要求,更无权提出诸如条件艰苦、工期紧张、费用不足等来要求业主延长工期或增加合同款。承包商唯一的出路在于想方设法、全力以赴去兑现承诺。当然,如果施工条件确实发生了超越合同规定的或承包商不能预料的重大变化,承包商应当理直气壮地提出相应的工期或费用要求。若项目业主、咨询工程师出于自身利益的考虑,不能公正的给予解决,则承包商有权利用合同仲裁和司法仲裁机制,通过法律手段来捍卫自己的权利和利益。

合同是业主与承包商方的法律纽带。防范合同风险及加强合同索赔是承包商在项目管理上最终能取得利润的关键因素。由于在海外工程中合同的重要地位,在合同签订时就应该仔细考虑可能出现的各种情况,防范合同风险。而由于海外工程合同额一般较大,考虑欠周的合同将给承包商带来巨大的损失。简而言之,在签订合同时一定要做好今后打官司的准备。而在合同执行过程中,项目管理部必须要有专门的合同管理人员,并及时收集各种证据(包括会议纪要、信函、监理通知、图纸变更、法律法规以及现场照片等原始依据)并详细登记日期及事项,在合同规定的适当时候提出索赔。一套行之有效的索赔管理经常会产生工程额的 10%以上,成为项目利润的主要来源。如在我方承包一个建筑项目的钢结构屋面工程中,我方报价低于市场价 20%以上,按当地要求施工将导致很大的亏损,而按照合同约定,我方无法向业主要求追加额外费用。但由于在合同签订后业主提出要求在钢结构上悬挂移动滑墙,对钢结构挠度要求高于规范对普通钢结构的要求,我方抓住此项要求与设计师协商变更钢结构结构类型(为变更单价创造条件),经过与业主反复谈判最终推翻原BQ单中单价,重新按当地市场价格和最终的重量计价,不但避免了损失还创造了一定的利润。通过几次类似的碰撞和教训,我们终于明白了一个道理:海外工程项目的管理过程实际上就是一个程序控制、依法管理的过程。同时,一定要正确认识合同各方的责、权、利的关系,尽快适应海外工程项目的管理模式,没有捷径可走,没有特权可用,唯一的办法就是千方百计、全力以赴履行和利用合同规定的所有条款。

2 风险管理

项目风险管理是指对项目风险从识别分析到采取应对措施等一系列过程,它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。

海外工程风险管理过程中第一步也是至关重要的步骤是风险识别。风险识别一般分为两个阶段。一是项目投标阶段,在此阶段主要是所在国政治、经济、自然、合同等一些大的风险的识别,这阶段是非常重要的,在此阶段应当尽可能将风险识别清楚,特别是较高的风险,否则可能造成项目的损失;二是项目实施阶段,这一阶段的风险主要是由于文化差异、施工习惯等不同而在实施过程中所产生的风险,这些风险往往会导致项目实施的失败。

海外工程风险管理中的风险对策也称为风险防范手段或风险管理技术,是确定海外工程风险事件最佳对策组合的过程。海外工程承包中常用的风险对策归纳起来也是有以下 4种,即:风险回避、损失控制、风险自留、风险转移。而为了减少风险损失特别应做好风险回避和风险转移。

2.1 风险回避

风险回避就是以一定的方式中断风险源,使其不发生或不再发展,从而避免可能产生的潜在损失。比如投标某铁路项目,由于该项目为当地政府资金,又是当地币支付,当地币连年贬值,施工技术方面又有一定难度,故投标策略是在已算出的成本价上,加足够的风险费,明知加价后得标无望,但行之,就是采取风险回避的方式。

2.2 风险转移

风险转移分为合同转移和保险转移。

合同转移,是通过签订合同的方式将工程风险转移给非保险人的对方当事人。海外工程最常见的有如下 3种情况:①业主将合同责任和风险转移给对方当事人。如在总承包、交钥匙工程中,业主对场地条件、工程量变化不承担任何责任;总价合同中,业主把汇率、涨价风险也转移给了承包商。②承包商进行合同转让或工程分包。承包商中标承接某工程后,将专业技术要求很强而自己缺乏相应技术且成本比分包商高的工程内容分包给当地专业分包商,从而有效地保证质量和进度,同时也将风险进行了转移。③采用第三方担保方式。合同当事人的一方就合同责任要求另一方为其履约行为提供第三方担保。在国际承包市场,第三方担保主要表现在业主要求承包商提供履约保证和预付款保证。合同转移一般都要付出一定的代价,有时候转移代价可能会超过实际发生的损失。在固定总价合同中,如果实际涨价所造成的损失小于承包商报价中的涨价风险费,这两者的差额就成为承包商的额外利润,业主则因此遭受损失。

保险转移,对海外工程风险来说,一般为工程保险。保险转移的优点是,海外工程在发生重大损失后可以从保险公司及时获赔。工程保险并不能转移海外工程的所有风险,一方面因为存在不可保风险,另一方面有些风险不宜保险,这些需要进行合理的鉴别。

在项目管理中 4种风险对策应结合起来运用,共同提高海外工程承包中的风险管理水平。

3 材料设备采购管理

海外项目在实施过程中,会面临着大量工程材料,施工机械设备和配件的采购问题,而且材料费占项目成本的比例较大。在这方面的任何节约都是在确实保证实实在在的项目成本控制效果和项目利润目标的实现,是海外项目成本管理和控制中必须重视和认真考虑的一个问题。

由于中国已成长为制造大国和世界工厂,中国生产的材料设备具有较强的价格优势。但是,对于不同的市场情况不尽相同,在市场经济非常不发达的亚非等第三世界国家,除去一些小的紧急采购必须从当地市场解决以外,大量的采购往往需要从项目所在国以外的市场来进行;而对于欧美等发达国家市场,由于材料准入等非关税壁垒的限制,大量材料必须在当地市场采购。如在欧洲市场,基本上所有用于建筑工程的材料和机械均要求具备CE认证,而国内很多材料没有通过该认证,重新进行认证因要花费大量的时间而变得不具有操作性。对于这些不同的情况,我们需要先进行采购方式比选,然后建立和整合国际采购渠道。

采购方式比选就是根据预算得出的各种材料的使用数量,综合比较各种材料设备在当地与国外采购的单价、材料准入的限制、运输费用、关税以及材料进场时间要求等因素,挑选出对项目实施最有利的采购途径。如项目的地材砂石、水泥木材等一般采用当地采购的形式,而对于单价较高价差较大准入门槛较低的材料如装饰用花岗岩板等材料可以选择国外采购。

材料设备采购渠道建立和整合包括国内和国外两个方面。在项目所在国国内,我们要不断积累当地供应商名录,经常保持联系,及时掌握当地市场材料价格变化情况,并逐步掌握供应商的信誉及供货能力等因素,择优汰劣,最终与当地优质的供应商和分包商建立长久的合作共赢关系。对于项目的海外采购,主要是从中国采购,我们就可以充分利用企业在国内的采购网络和物流网络,但这方面主要难点在于保证供货的及时。为保证供货的及时,我们需要做到三点:①一切以项目需要为导向,我国国内采购人员在材料质量和供货时间方面要绝对听从施工现场的安排,要避免政出多头的状况。②项目在采购时间上要留出余地,要考虑到运输过程中时间延误的风险。③要逐步优选出信誉良好价格合理的海运公司,建立起良好的关系,作为长期合作的伙伴。

4 管理人才的培养

海外项目成败的关键在于人才,在海外项目管理中总会遇到各种复杂的新问题,因而具有创新精神和独立分析解决问题能力的外向型人才极为重要。这种复合型的人才应该了解和熟悉有关的国际管理,熟悉当地比较通用的设计规程、技术规范和验收标准,了解当地有关材料采购、融资、工程保险及财务管理的要求,了解当地文明施工的要求及当地文化,掌握海外项目管理原理,特别熟悉合同管理和风险控制,同时还要具有较强的外语能力。但是,在企业海外扩张时期,管理人才的缺乏是比较突出的问题。解决之道有两条,一条是注重从内部培养岗位成才,另一条是从别的公司引进综合性人才。只有解决好人才的问题,才能在海外市场扩张中立于不败之地。

[1]赵凤茹.国际工程承包项目合同管理与FIDIC合同条件应用研究 [D].对外经济贸易大学,2006

[2]马子麟.风险管理是各项管理工作的任务之一[J].管理科学文摘,1994(9)

[3]乔梁.如何进行风险管理 [J].中国计算机用户,2004(40)