工程项目成本管理浅议

王志民

（河北省水利工程局 050012）

项目成本是指以工程项目为成本对象，在工程项目的实施过程中所消耗的各种资源的货币体现。项目成本管理一般指施工企业对项目成本所做的预测、计划、控制、核算、分析和考核的各项工作的总称。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都与成本管理工作息息相关，是施工项目管理的重要内容。

1 工程项目成本管理的内容分析

1.1 成本预测

成本预测的目的是为控制和降低成本提供参考，是编制成本费用计划的依据，也是施工企业编制增产节约计划的基础工作。成本预测的方式有定性和定量方法两大类。定性预测成本的方法主要依赖预测者的素质和主观判断能力，常用的方法是调查研究判断法，以座谈会和咨询调查的方式进行。定量方法是利用数学模型来进行推测、计算未来成本费用的数值，最常用的方法是回归分析法。回归分析法有一元线性回归、多元线性回归和非线性回归等。

1.2 编制工程项目成本费用计划

成本费用计划是成本费用管理的重要环节，是在多种成本费用预测的基础上，经过分析、比较、论证、判断之后，以货币形式预先规定计划期内生产的费用和成本所要达到的水平，并且确定各个成本项目比过去预计要达到的降低额和降低率，提出保证成本费用计划实施所需要的主要措施方案。是进行成本费用控制的主要依据。

1.3 制定成本控制责任目标

在成本预测和成本费用计划的基础上，制定成本控制责任目标，是对项目管理工作提出要求并进行考核评价，兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺的重要依据。

1.4 成本费用动态控制

成本控制就是对成本费用形成过程进行具体的监督。定期统计某一时期的工程量完成情况、工程费用支付情况等信息，将实际费用与成本费用计划相比较，分析产生偏差的原因和责任归属，采取相应措施，控制和降低成本费用，实现成本控制目标。

1.5 工程项目成本费用核算和分析

成本费用核算是审核、汇总、核算一定时期内成本费用发生额和计算项目成本工作的总称。成本费用分析是根据成本费用核算资料及其他有关资料，全面了解成本费用变动情况，研究成本费用升降的各种因素及其形成原因，达到降低成本费用的目的。分析方法有比较分析法、相对数分析法和因素分析法等。

1.6 工程项目成本费用考核

工程项目成本费用考核是指财务报告期结束时，通过成本实际完成数额与成本费用计划的对比，来审核和考察成本完成情况，评价成本费用管理水平的一项工作。分两个层次：一是企业对项目经理的考核；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核。

2 工程项目成本管理中存在的问题分析

2.1 市场运作不规范影响企业成本管理

施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低价中标，甚至答应业主的无理要求，垫资启动项目。这一现象在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。

2.2 成本预测不准确，成本目标不切实际

成本预测不准确，导致成本目标不切实际，失去了成本管理的指导意义。主要是不重视已做过工程项目的成本数据收集工作，成本数据不完整，使即将开始的项目成本预测没有相应的参考依据，这在一定程度上增加了成本目标的不准确性。

2.3 缺乏过程控制

成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有过程控制，不能及时发现问题，与现代项目全面、全过程成本管理理论相差甚远。

2.4 重进度、重质量、重安全，不重成本

进度、质量、安全往往有监理、业主、设计、监督等单位的监管，管理机制健全，施工单位重视程度要高一些，成本管理是施工单位内部的事，其他单位不管，在费用方面，往往成本的高低和进度、质量、安全的快慢好坏相对立，自身约束机制不健全，导致顾此失彼。施工企业的相当一部分管理人员对成本管理漠不关心，认为成本管理是财务部门的事，成本管理规章制度形同虚设，成本费用开支的随意性很大，没有充分认识到提高企业经济效益必须加强成本管理，在合同收入既定的情况下，降低成本是增加利润的前提条件。

2.5 成本责任目标考核流于形式，责、权、利不统一

虽然制定了项目成本责任目标，但对目标的考核却流于形式，在成本管理方面，责、权、利不够统一和明确，导致工作互相推诿，绩效无法考核。干好了，功劳是大家的；干不好，谁也不担责任，项目的成本考核无法落实到人，相应指标也就难以实现。成本目标完成的好坏与项目经理及相关管理人员的收益不直接挂钩，使得项目管理人员成本意识淡化，得过且过，干完了事。甚至导致个别采购人员为了拿回扣，高价购进建筑材料，技术人员不注重通过采用新工艺来降低成本，施工材料浪费严重等现象发生。

2.6 成本管理方法落后

施工单位目前的财务管理还只是按财务制度做一做帐，做不到成本核算细化、及时进行成本分析等工作，项目之间信息的传递和处理严重滞后，有些是事后应付，很难实现成本的动态控制，不能给管理者决策提供参考指导作用。

3 工程项目成本管理的思路与对策

3.1 加强成本预测，合理确定成本控制目标

施工中，应加强成本数据收集工作，对已完工程项目的成本数据应该有完整的记录，为相关项目的成本预测工作提供依据。相关管理人员应具备相应的预算能力和计算机信息管理能力，并有丰富的成本管理经验。

施工项目合同签订后，施工企业依据招标文件、投标文件、项目所在地的市场行情等资料，结合生产资源配置、施工功效等实际情况，组织相关人员进行成本分析和成本预测，确定目标成本，以便指导施工过程中的成本控制，提高经济效益。

3.2 分解成本目标，建立责权利相结合成本目标责任制

将各项成本指标进行分解，以责任制的形式书面下达到项目管理的各职能部门及作业层，改变以往只有项目经理才是责任人的片面做法，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，形成一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；完成工作任务后，规定一定奖励措施，打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的大锅饭现象。这样层层落实、逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循、有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的体系，有利于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。目标成本责任制一般包括目标任务、职责权限、考核办法、奖惩兑现四项内容。把个人利益与成本指标密切结合，严格考核，奖惩分明，可确保成本管理的有效性。

3.3 成本费用动态控制

成本控制的过程就是对成本费用形成过程进行监督的过程。不进行成本控制，成本预测和成本目标也就失去了存在的意义，三者相辅相成。传统的成本管理往往限于定期的财务报表，只是一种事后检查考核，甚至只有到项目完工后才有关于项目盈亏的的数据，到这时，事成定局，无力弥补。没有事前预测和事中控制，与全面、全过程的成本控制理论相差深远。施工中，应定期或不定期统计某一时段的工程量完成情况、工程费用支付情况等信息，将实际费用与成本费用计划相比较，若无偏差，则继续进行，若有偏差，分析产生偏差的原因和责任归属，采取相应措施，控制和降低成本费用，实现成本目标动态控制。

3.4 完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招标投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应当责任到人，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。

3.5 成本控制的其他措施

3.5.1 组织措施

项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，必须要有组织保证。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，选好项目经理、配备好项目班子是成本目标能否实现的关键。将成本目标分解到项目管理组织的每个部门和人员，每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以保证对项目成本的控制。

3.5.2 技术措施

认真做好图纸会审工作，优化施工组织设计。对主要技术方案做必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。施工方案不同，生产要素的投入也不同，成本费用也会有差异。因此，优化细化施工方案是降低成本的有效措施。编制施工方案时应注意以下几方面的问题：

a.技术上具有先进性和经济合理性。例如选择施工机械时除考虑施工快捷、高效外，还要考虑性价比的问题，要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，在满足施工要求的同时，还要考虑经济性。

b.工序安排合理。保证工序作业连续，工作面不闲置，土建和设备安装的各专业工种协调有序地作业。

c.要合理调度使用周转材料，避免闲置、积压、浪费，避免材料二次搬运和水电重复布线，各种临时设施要充分考虑生产高峰、低谷时的不同需求，合理布置。

3.5.3 质量管理措施

确定适宜的质量成本。质量水平和成本水平是成正比例的，质量越高，费用越高。最佳质量水平，并不是精度越高越好，而是在符合合同要求或国家标准的前提下，工程成本较低的质量水平。应控制工程质量既符合相关要求，又具有经济合理性和可操作性。

在施工过程中，加强质量管理，严把质量关，各级质检人员定岗、定责，强化每一道施工工序的质量检查，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生。

3.5.4 材料成本管理措施

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，节约潜力较大，加强材料成本管理，注重节约，是主要的利润增长点。

a.必须合理安排材料采购计划，在保证工期与作业连续性的前提下，根据工程进度计划，合理确定每批材料的进场时间和批量，尽量降低仓储费用，盘活流动资金。充分考虑大宗材料的季节差价因素，建筑材料的季节差价往往具有规律性，应综合考虑材料储备增加费用与季节差价增加费用二者间的经济合理性。

b.加强材料现场管理，避免损失，尤其像水泥等易受潮变质材料的管理。各种材料应合理堆放，减少材料二次搬运和场地损耗。

c.严格执行材料的定额领料制度，对周转材料及大宗材料包死基数，超出定额的材料消耗应查明原因，有效控制材料成本。

d.坚持余料回收制度，做到物尽其用，这是降低材料成本不可忽视的环节。

3.5.5 人工费、机械费控制措施

人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，严格控制人工费对降低成本意义重大。要合理安排工序，避免窝工现象，采用先进工艺有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低人工费消耗，控制工程成本的目的。

施工中应通过合理组织调配，提高机械设备的利用率，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，提高设备完好率，避免不正当使用造成机械设备的损坏与闲置。充分考虑租赁设备与自购设备的经济合理性，合理利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班费用。

3.5.6 及时办理签证，抓好进度结算

综合性的大型水利工程由于工程复杂、工期长，设计变更在所难免，从而导致工程内容、工程造价相应发生变化。目前情况下许多业主或设计单位操作不规范，在变更时往往不能及时发出书面通知，不是在口头上就是会议上要求变更。项目部应及时将发生的工程变更写出书面材料及时办理签证，或督促相关单位及时发出书面通知，并纳入相应工程款计收。对于非施工单位原因造成的工期延误及损失，项目部应及时写出书面材料送交监理或业主确认，作为索赔的依据。还应根据合同条款的约定，按时编制进度报表和工程结算资料报送相关单位，及时办理进度结算。

3.5.7 加强合同管理，控制工程成本

水利工程合同管理的时间范围从合同谈判开始，至保修日结束止。期间工程项目的各种经济活动，都是以合同或协议形式出现的，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，产生不必要的损失。首先，要选择精通经济合同法规知识的人从事这项工作，人员相对固定，通过教育引导加强合同管理人员的工作责任心；其次，要制定相对固定的标准合同文本格式。施工项目合同基本上有以下几类：工程项目总包合同、分包合同、委托加工合同、劳务合同、购货合同、租赁合同、技术服务合同、其他协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、财务等业务部门参与定稿，使各项条款的内容严谨明确。

4 结 语

工程项目成本管理是一项很复杂的工作，它的复杂性体现在：内容广泛、涉及到的部门和环节多、时间长，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。作为一名施工管理人员，必然要追求项目管理效益的最大化和项目成本管理的最优化，针对每个项目的特点，分析并把握好成本管理的关键，做到有效控制和管理才能达到项目管理预期的目的。■