文化是企业的空气

楠 梓

如果一个人美丽的最高境界是被赞赏的话,那么一个人工作的最高境界是被肯定。

——昌荣传播集团人力资源总监

张学英(IvyZhang)

满足员工精神需求

每个企业都有不同的留住员工的方式。Ivy已在昌荣传播集团工作6年。她说,老员工在昌荣比比皆是。

人在职业发展阶段中,从最初的满足生活需求外,越往高层发展,更多的是满足精神上的需求。Ivy这样形容:“如果一个人美丽的最高境界是被赞赏的话,那么一个人工作的最高境界是被肯定。能让一个人在一个企业或者一项工作中长久做下去,首先是给予肯定。除此之外,很多人在选择跳槽时,往往是遇到职业上的瓶颈,在职业规划上产生迷茫。人力资源的作用,便是在这个时候给员工帮助。”

2009年,昌荣开始为基础员工做一项为期五年的人才储备计划,昌荣称之为“储备干部”,公司会帮助他们做未来五年的职业规划,目的是帮助员工成功,实理他们的职业理想。同时,也是一个“迫使”员工成长的过程,无形中给员工期望。这种期望是双方的,对于企业也是双赢的。一方面,被选中的员工有一种被肯定的荣耀感,也是留住优秀员工的重要手段。同时,这部分员工也自然成为团队中最稳定的一部分。2008年年底,有一批加入昌荣的实习生,至今无一人流失。另外,这种举措也无形中给予其他同事一些希望,看到公司对人才的培养和重视,因此才会心无旁骛地投入工作。

人力资源的一个重要作用是帮助企业提供良好的工作氛围。只在如此,员工才能稳定地做下去。Ivy谈到,当面试或者和员工讨论工作时,最常见的问题就是工作做得是否称心,而当心情被满足的时候,下一步考虑的往往是公司的平台是否够大、个人是在释放能量还是在吸收能量的问题。而这其实并不矛盾,工作应该是一个释放和获取的过程,以及个人成就是否得到周围人的认可。昌荣一直提倡鼓励文化和学习文化。昌荣人每年有1/5的时间在学习,公司每周有两个小时做团队内训,让员工相互学习和借鉴的机会,把公司整体资源调动起来,因为广告公司不但要挖掘客户、培育客户,还有重要的一点是行业间的交流。正因为这种文化在昌荣内部得到很好的发展,所以使北京总部和各异地公司的学习文化也很好地互动起来。因此,集团内部整体的学习氛围很浓。

换位思考才能实现人本管理

人力资源管理的核心是换位思考,从思考员工的需求入手来进行管理。比如,新员工的加入,对工作环境还非常陌生的时候,需要被及时关注。因此,人力资源的同事和新员工在此时交流得最多,尽可能在细微处让新同事感受到团队的关爱和力量。此时,对新同事来说,无论是一份通讯录、新员工入职指南,还是一份新员工培训资料,相信都会使他们快速了解公司和置身其中。业务团队的入职引导人制度,也让他们快速完成了角色转换的过程。

大多时候,人力资源部把公司内部的员工视为客户或家人看待。因此,换位思考无处不在。新员工的需求、入职后一个月的需求和转正需求,他们所有的心理变化,人力资源部都主动了解并帮助解决,因为人力资源部的同事深知,招到适合的人才只是人力开展的一小步,更重要的是留住人才和给予人才施展才华的土壤。正是因为对一线新人的及时关注,所以减少了内部试用期内员工的流失,同时也使他们对公司产生了信任。

面对行业内一些公司集体跳槽的现象,Ivy认为企业应做好团队领导调岗前的充分准备工作,避免因团队负责人的岗位调整,而带来的下属人员流失的可能。如果从人力资源的角度出发,就是企业没有适时关注员工的心理动态而导致的。在昌荣内部,还有一种内部人才的流动制度,比如新岗位出现时,会率先开展内部推荐或竞聘制度,让员工有更多机会挑战新的高度,同时也满足员工向其他领域学习和钻研的机会。有的公司会忽视“内招”,原因可能是企业和员工的互动太少了。

当企业发展到一定规模时,人力资源非常重要的一项工作就是稳定老员工和不断吸纳行业内更优秀的人才。同时,加强新老员工间的相互融合,尽量保证团队间的无缝对接。在这个过程中,既让老员工感受到来自外部的新知识,也让新员工得到与老员工学习和互补的机会。所以,Ivy认为企业的几个重要管理过程非常重要:高管的任用和选拔决不能拔苗助长,要按需设岗、按岗招人;中层是企业的中坚力量,尽量保证70%的人才是一线员工中选拔出来的;基层是公司的管理基石,在一定程度的合理流动是有利的,企业除了因团队扩张而需要招聘的人才外,新鲜血液的加入对团队也会起到一定的刺激作用。

对于跳槽的员工,昌荣采取特别平和的态度,凡是对员工个人发展有益的,昌荣会给予祝福,同时欢迎日后的合作或再次加入;但也有禁律,凡是被昌荣辞退的员工,将永远不得再次聘用。

永远给员工爱上企业的理由

给员工想要的,帮助员工解决难题,是昌荣一直以来努力在做的。例如,当员工在职业发展过程中遇到瓶颈时,昌荣会提供类似EMBA之类的外部学习机会;当身处业务一线的员工在家庭中遇到难题而与事业冲突时,公司会力所能及地为员工解决实际困难。以人为本不是空谈,企业对员工的爱,要表现在细枝末节上,让员工觉得内心踏实。而跳槽的很大一部分原因便是员工在企业中有危机感,而当员工开始关注外面从业机会的时候,企业再与之交谈已经来不及了。

Ivy谈到,昌荣最深入人心的举措是企业文化建设。每年3月至8月是人力资源部门相对繁忙的时候,因为已经进入到了公司内部的培训月份,全年至少开展五次全员培训,同时各业务团队每周需要至少两小时专业内训,让员工们始终沉浸在学习的氛围当中。公司内部的大活动也非常多,比如每年7月份,昌荣组织全体员工去南戴河旅游,过程中有年中工作总结,也有全体员工卡拉OK大赛、扑克牌比赛和沙滩排球,无疑已经成为了全员每年向往的一次盛大Party。另外一次大活动是每年12月底的全员大会,其中不乏年终工作总结和下年度目标规划,同时举行昌荣新年晚会。在一系列活动中,员工既能看到自身发展方向,也能看到公司远景和目标,使员工们在活动中加深彼此了解,也使自身在参与的过程中更加融入团队。一年年这样走过来,所有的昌荣同事们最大的感受是“昌荣是一家工作和娱乐同样认真的公司!”没有理由不爱上这个团队。

“昌荣爱心社”发起于2009年4月,所有员工不计报酬地加入到社团中,开展公益活动。大到灾区捐助、小到对员工的节日关怀,无时无刻不在向员工们传递爱心。昌荣人希望首先将爱心之手递向身边的同事,因为我们知道没有小爱何谈大爱。有一件事在昌荣内部影响很大,今年2月份,上海有一位同事因为急性突发病去世,留下年迈的母亲和准备高考的孩子,还有一笔不菲的房贷,对于任何家庭来说都无疑是个不小的打击,沉重的负担一下子落到了爱人身上。当公司得知此事后,第一时间派同事去家中安抚,并帮助其家属还清了所有贷款,公司内部还发起了爱心捐助活动,仅在短短几天内便汇集了七万余元由集团总裁亲自送到家人手中,然而难得的是伸出缓手的200多位同事几乎与这位同事素未谋面。

各公司企业文化不同,人力资源制度也没有约定俗成的规定,但适合企业才最重要。一个企业的决策者是面旗帜,引导大家前进的方向,不同的决策人有不同的管理风格和关注重点。人力资源部门正是秉承方向开展执行的部门。制度制订是否好?人力资源部门的权责是否清晰?人力资源能否将管理思想贯彻到一线?这都与企业的决策人有很大关系。

Ivy所带领的人力资源部门想反映给大家的是“昌荣是一家有爱心的公司、倡导积极向上和学习型的工作氛围”。Ivy说:“文化像企业的空气一样。当陌生人第一次来到昌荣的时候,前台的微笑、水牌的文字、整洁的环境、员工的精神面貌,都体现着企业文化。如果公司企业文化做得好,这家公司一定具有浓厚的吸引力。”