民办高校管理干部内部提升与外部引进之争

赖爱春 陈 洁

（上海建桥学院,上海201319）

高校管理人员是教育资源和辅助教育资源的计划、组织、协调、使用、控制和监督者,他们的素质状况和管理水平直接影响高校教育资源的配置和使用,并对学校的改革与发展起着至关重要的作用。[1]民办高校由于兼职教师多,流动性大,比公办高校有更多的行政集权倾向,管理人员比公办高校有更多的资源支配权,成为影响学校发展的关键因素,其中管理干部队伍更是主导学校发展,决定学校办学水平的核心因素。和公办高校相比,民办高校管理干部队伍有其特殊性。

一、民办高校管理干部队伍现状分析

（一）干部队伍构成复杂

民办高校的成长充分利用了各种社会资源。其管理干部来源相当复杂,有公办高校退休的、海外归来的、公办高校调动来的、从企业退休或离职的、民办高校毕业的优秀学生留任的及学校举办者或投资人的亲戚。所有这些来源中,主体还是各公办高校退休下来的老领导和老教授。

由于管理干部队伍构成复杂,他们的工作动机、利益诉求也不尽相同,容易在学校中形成不同的利益团体与派系。如退休返聘的公办高校教师其工作动机主要是发挥余热与排遣空虚；海归学子则希望把国外的知识与理念带回国内,充分施展自己的才能；投资方的亲戚主要是看管好学校的资产。不同的动机会形成不同的工作态度和期望,造成价值观的冲突。

（二）管理干部流动性较大

民办高校员工流动大是一个较为普遍的现象,管理干部的主动流失和被动流失状况同时存在。

主动流失是由于职业前景不明朗,上升通道不够通畅,个人成长空间狭小等原因,民办高校较难留住优秀人才。近年来,公办高校教师待遇持续快速增长,使部分管理干部主动流失到公办高校。

被动流失有两种情况：一种是退休或者二次退休年龄到了,必须离开民办高校。如民办高校聘用的公办高校退休人员,他们在民办高校工作不到十年就面临二次退休。还有一种被动流失,是民办高校特有的现象。部分民办高校频繁更换校长,新校长为了便于开展工作常常会带来一批新的管理人员,于是出现所谓的“一朝天子一朝臣”现象。

（三）管理队伍青黄不接

大多数民办高校创办初期,为了迅速开展工作,大量聘用公办高校退休人员担任各级管理干部。上世纪九十年代后,民办高等教育发展最兴盛时创办的民办高校,至今有十几年的历史,参与创办的老领导、老教授们大都年事已高,即将第二次退休。

由于事业单位编制与待遇等因素影响,民办高校很难吸引优秀的中年人才加盟,所以人员年龄呈现两极分化。民办高校初创期,人力资源管理制度不健全,青年干部的培养往往被忽视。此外,管理干部的成长需要依靠长时间经验的积累,民办高校也没有为管理干部成长预留充足的时间,缺乏管理干部的基础,也没有良好的培养机制,造成民办高校管理队伍青黄不接。

（四）专业化水平较低

高校管理人员专业化是指高等学校中专门从事管理的工作人员,以提高管理与服务水平为目的,通过系统的教育和培训,掌握教育管理专业知识、技能,实施专业自主,表现专业道德,逐步提高专业水平,成为一个良好的高校管理工作者的专业化成长过程及状态。[2]

民办高校的管理干部按其来源,可分为从事过高等教育管理和没有从事过高等教育管理两类。很显然,第二类人员由于缺乏高校工作经验,对教育不熟悉,专业化水平低。但是,由于民办高校特殊的治理结构,他们往往还是学校的决策者和核心管理人员,如果他们的专业水平不提高,会成为影响学校发展的最大障碍。[3]

而对于第一类人员,他们的专业化水平不高很容易被大家忽视。民办高校通常会聘请一些在公办重点高校多年从事教育管理的领导来校工作。与美国等发达国家相比,我国公办高校管理人员的专业化程度并不高,一些管理人员虽长期担任领导职务,教育管理的专业知识与技能较为欠缺,大多为经验式的管理。并且对民办高校教育运行的复杂性、对民办高校与公办高校的差异性缺乏充分认识,对民办高校从事的职业教育不擅长,一部分人也没有在新环境中重新学习和研究教育管理的愿望,把公办高校工作方式套搬到民办高校,缺乏对民办高校这一特殊环境的管理能力。

二、民办高校管理干部队伍内部提升与外部引进之争

民办高校管理干部队伍的四个特征都与管理干部的来源、结构息息相关。民办高校在创立与成长期,由于学校规模不断扩张,增补干部主要以外部引进为主。目前,民办高校的规模基本稳定,学校由外延发展转为内涵发展。创业期的管理干部陆续到了二次退休的年龄,继任者究竟应该是内部提拔,还是外部引进成为一个有争议的话题。不同主张背后的原因是较为复杂的,我们将一一分析。

（一）内部提拔与外部引进的利弊分析

1.内部提拔。内部提拔的价值取向主要是注重组织与员工的长期合作,共同发展。组织内部培养的人对组织忠诚度较高,内部提升机制可以充分调动员工的积极性,而一些非常熟悉组织情况的管理干部对组织稳定与健康发展是必须的,有助于维护组织的发展战略和文化传统。世界500强企业中85％的管理职位通过内部提拔产生。[4]内部提拔也有利于保证选聘工作的正确性。组织对被提拔员工的品行、能力和潜质更为了解,选聘的风险更容易控制。内部提拔有利于被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥往往会受制于他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解。内部提升的管理干部熟悉组织中错综复杂的机构与人事关系,了解组织运行的特点,可以迅速地适应新的管理工作,工作起来要比外聘者显得得心应手。

内部提升也有弊端,容易引起同事间的不满。在若干候选人中提升一个管理人员,可能会使落选者产生不满情绪。另外可能造成“近亲繁殖”,在提拔内部员工时,组织优秀的经验得到继承,但也有可能使不良作风得以延续。

2.外部引进。外部引进的价值取向主要是给组织注入“新鲜血液”。引进管理者可能会具备内部培养的管理者所不具备的特殊能力,也会带来新的观念、新的作风和新的管理方式,给组织带来更多的变革。外部引进的干部没有“历史包袱”,组织成员内部（部下）只知其目前的工作能力和实绩,对其职业生涯中的失败记录知之甚少,可以赢得部下的尊重,迅速打开局面。外部引进可能产生“鲶鱼效应”。外部人员的加盟,对内部人员是一种无形的压力,有助于内部人员主动学习,不断提升自身素质。有研究表明,10％左右的管理干部采用外部引进,有益于组织的健康发展。[5]另外,外部引进有利于缓和与平息内部竞争者之间的紧张关系。

外部引进同样存在弊端,由于不熟悉组织情况,引进者需要一段时间的适应才能有效开展工作。由于对引进者的情况无法深入了解,错误选聘的可能性较大,容易给组织造成危害。外部引进最大的局限性是对内部员工形成打击,堵死内部员工的升迁之路,挫伤他们的工作积极性。[6]

（二）外部引进和内部培养之争与民办高等教育行业的特殊性有关

主张干部外部引进的原因：第一,社会能较充足地供应（公办高校各类退休干部）管理人员,这个途径最为便捷,成本较低。第二,第一代的管理干部大部分来自公办高校,他们自身的成功经历使得他们相信,其他来自公办高校的退休干部能够很好地继任民办高校的各管理岗位。第三,从国际经验来看,私立高校聘用公立高校退休的教师是个惯例。第四,部分民办高校的举办者（投资方）实际掌控着学校的经营。从公办高校退休的领导干部到民办高校工作,几年一换,由于不熟悉学校情况,他们容易成为举办者的“附和派”,有利于投资方对学校的掌控。

主张干部内部提升的原因：第一,部分民办高校中有一批中青年管理人才逐渐成长起来,显现才能。内部提拔是他们职业上升的必然途径,也是他们利益诉求的表现。第二,在第一批创业干部二次退休后,外部招聘的管理干部,无论是公办退休的还是年富力强的,到任后出现了一些明显的文化不适应问题。民办高校十几年的发展逐步形成了自身独特的文化,包括各校特殊的、复杂的内部权力构架,外来的管理者对此需要一个较长的了解与适应过程。到任初期的不适应状态,往往让他们很难开展工作。第三,外部引进的管理者带来新的理念与工作方式,可能会对刚刚进入稳定发展状态的民办高校带来新的冲击,造成不必要的冲突与混乱,这是学校举办者不愿意看到的场面。所以,部分举办者也主张更多地启用伴随学校成长起来的年轻人作为管理干部。第四,随着高等教育供求关系的逆转,民办教育竞争局面更加激烈,迫使各民办高校更为重视改革与创新,中高层管理人员的素质要求也更高。从公办高校退休的老领导在观念、技术和体力等各方面可能不及中青年。过去,在大量公办高校退休的老领导带领下,民办高校在教育改革与高校管理改革中一直没有重大突破,对公办高校亦步亦趋的跟随,使得大家对从公办高校的退休群体中引入管理人才的合理性产生怀疑。

三、民办高校管理干部选聘对策

经典的人力资源管理理论和企业管理实践似乎都倾向于从组织内部提升管理人员,而较少采用外部引进的方式。那民办高校应如何选聘管理干部？

（一）要高度重视民办高校管理队伍建设

我国民办高校和公办高校相比,在管理机制与组织风格上有鲜明的差异。因有严格的成本约束和质量要求,我国民办高校办学模式与美国营利性高等教育较为接近。美国营利性大学突破了传统高校教师共同参与管理的思想,实行“经理负责制”来组织学校的管理。教师无权对学校即将或者已经做出的发展规划提出意见,他们唯一的任务就是完成规定的课程教学任务、保证优质的教学质量。校长全面负责学校的发展规划、课程的制订与修改以及员工业绩的评价等工作。他们的地位、责任、威信和权力都是独一无二的。这极大地避免了在管理过程中由于拥有同等或相似权力的群体过多造成行政效率和政策执行力低下等问题。[7]美国营利性高校高度的行政集权保证了学校对市场需求的快速反应机制,也降低了决策成本。我国民办高校的管理机制也有鲜明的行政集权的倾向,学校的决策权力高度集中在少数管理干部手中,管理干部素质高低完全决定了一所民办大学办学水平的高低。因此,要高度重视民办高校管理干部队伍建设问题。

（二）综合考虑专业化水平与文化适应性问题

民办高校的管理干部究竟应该内部提升还是外部引进,在不同学校、不同的阶段和不同的岗位空缺时可能会有不同的答案。没有截然的对与错的区别,有些人才学校内部没有储备,外部引进也是必然的选择,关键是要把握好选聘人才的标准,符合学校发展需要的专业化水平以及文化适应性应该成为重要的衡量标准。民办高校的“内部提升”与“外部引进”的争论,反映出对长期以来民办高校大量“引进干部”的反思,在民办高校内、外环境的变迁中,引进的干部无法成为推动学校发展的合力,所以才会有“内部提升”的观点出现。作为学校的决策者,要清醒认识到：“适用的”、“有用的”干部才是学校需要的。其综合表现可以描述为：能够带领部下实现预定的组织目标,能帮助民办高校在转型与竞争中解决问题与赢得竞争优势,了解并认可学校的组织文化,在部属中有威信与号召力。

（三）加强中青年储备干部的专业化培训

企业管理实践表明中层管理干部应该以内部提升为主,但民办高校长期大量引进外援,这样做的原因之一也是因为学校内部缺乏有管理能力的中青年储备干部。所以,“内部提升”还是“外部引进”的根源问题是学校是否有成熟的干部培养机制。首先是要挑选出有管理潜质的人才,这些潜质包括：有管理的欲望、正直诚信的品质、创新能力、发现事物本质的能力、沟通能力。[6]其次,也是最关键的,民办高校要对他们进行教育与管理的专业培训。使他们在有实践经验基础上,进一步了解教育规律、教育基本原理和教育组织运行的基本规律,了解管理原理,掌握管理工具,管理技能,并反思现在的工作中存在的不足与改进的方法。这样的复合型人才才能胜任民办高校的管理需要,帮助民办高校创造性地解决发展中的系列难题,引领学校走向优质与卓越。

（四）充分重视在校内开展院校研究

我国民办高校由于成长背景与资源状况的不同,其发展既不能照搬公办高校的模式,也不能照搬美国营利性或者非营利性私立高校的模式。要走一条适合自身的特殊的道路。民办高校的管理干部要针对实践中的问题,开展研究,以理论指导实践,借鉴和吸取他人成功的经验来解决问题和改善工作。所以民办高校要充分重视在学校工作中的这种研究精神,鼓励求真务实,鼓励反思,鼓励基于研究的实践创新。此外,民办高校也可以把一些专业水平较高的青年教师组织起来成立专门的院校研究中心,对学校的各类信息进行收集与整理,调查研究,撰写校情报告,根据需要对各种管理问题开展专题研究,为学校提供决策支持。研究中心既为学校管理提供了智囊力量,提高了管理水平,也培养了一批熟悉校情的专业化管理后备干部,他们有可能成长为学校管理中的中坚力量。

建设一个高素质的民办高校领导班子是学校参与社会竞争,实现教育理想统领学校、持续发展的起点。[3]建设一支能够满足学校发展需要的,懂得民办教育规律,爱岗敬业的管理干部队伍是学校生存发展的重要保障。关于外部引进还是内部提升的争论,也说明民办高校管理干部队伍建设问题正在引起大家的重视。外部引进还是内部提升适合学校发展的不同时期,且都各有利弊,民办高校当前关键是要建成一支适应学校需要,融入学校文化,专业化水平较高的管理干部队伍。

[1]杨兴防.高校行政管理人员专业化研究[D].曲阜师范大学,2006.

[2]王有存.高校行政人员专业化研究[D].东北师范大学,2006.

[3]李维民.民办教育的问题与对策[M].西安：陕西人民出版社,2007：134-139.

[4]于秀芝.人力资源管理[M].北京：中国社会科学出版社,2006：108.

[5]秦志华.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社,2006：139.

[6]周三多.管理学原理与方法[M].上海：复旦大学出版社,2006：434-438.

[7]王志强.美国营利性大学的管理及其启示[J].教育发展研究,2008（2）：76-78.