浅析金融控股集团的治理机制与经营管理

张瑞兵 王 恋

摘要：当前金融行业的竞争日益激烈，金融全球化和集团化成为金融业发展的主要趋势和不可逆转的潮流。文章首先从范围经济、规模经济和协同效应等三个方面作为切入点，对金融集团化进行了效率分析和必要性研究。随后，重点论述了金融控股集团如何从整体的发展战略出发建立健全公司治理机制、完善经营管理体制并提出了建议。

关键词：金融控股：公司治理：管理

当前金融行业的竞争日益激烈，金融全球化和集团化成为金融业发展的主要趋势和不可逆转的潮流。本文主要探讨金融企业为什么要走控股集团的道路即金融集团化的效率分析、金融控股集团如何从集团整体的发展战略出发建立健全公司治理机制、完善经营管理体制。

一、金融集团化的效率分析

集团化总是和三个概念联系在一起的，范围经济、规模经济和协同效应。金融集团化可产生明显的范围经济和规模经济，将金融产品的替代性变为互补性，为客户节约了交易成本；同时金融集团化也会带来风险。对风险控制提出了更高的要求。

1、范围经济。范围经济指在产出一定的情况下，一个厂商生产多种产品的联合成本小于多个厂商独立生产单一产品的成本总和。简而言之。金融控股集团的各子公司通过分担共同的固定成本。降低了单位产出的平均成本，从而产生了范围经济。不同的金融产品之间存在很高的关联度，能够共享的固定成本很多，具体表现在三个方面：(1)分摊管理费用。在管理方面，金融集团的各部门和子公司可共享管理资源，这在管理人员缺乏的情况更为明显：(2)共享销售费用，例如利用银行广泛的分支机构销售证券、保险和基金产品；(3)共享同一品牌声誉。

2、规模经济。规模经济指随着投入的增加，产出的增长率大于投入的增长率。规模经济不同于范围经济，前者源于业务规模的扩大，后者源于业务种类的增加。同一性质金融企业的集团化产生明显的规模经济，不同性质金融机构的集团化产生明显的范围经济，

3、协同效应。协同效应是指两个及以上事物有机结合，发挥出超过单个事物简单总和的联合效果即1+1>2的效应。金融集团化和业务多元化所产生的协同效应主要来自于核心竞争优势的输送和资源的共享。范围经济和规模经济也是产生协同效应的原因和表现。但是协同效应的作用并不局限于此，还体现在以下方面：(1)将金融产品的替代性变为互补性。在资金量一定的前提下，银行、保险、证券、基金等具有相互替代性。在金融集团中。可以通过提供多种专业化功能的产品而非一种多功能的产品，降低产品之间的替代性，提高互补性。(2)为客户节约了交易成本。金融集团化将不同性质的金融业务集中在一个金融实体内。使得客户能够享受一站式服务。降低了消费者的交易成本。同时由于金融集团具有规模经济、范围经济和协同效应，有实力提供较低价格的金融产品，客户能够得到价格实惠。当然金融集团化是一把双刃剑，会带来较大风险，成员公司之间的风险传染更加明显，这对集团公司的风险管理提出了更高的要求。

二、我国金融控股集团的发展现状

我国金融控股集团的发展。大体有以下三种情况：

1、以金融机构为主形成的金融控股集团。其母公司为经营某种金融业务的银行、证券、信托或保险公司。通过控股子公司，参与另一种或多种金融业务。如中国银行1996年在英国注册成立中银国际，在海外从事投行业务。并通过中银国际的控股子公司，在内地从事证券和保险业务。这类金融控股集团的母公司通常存在一定痼疾，以银行为例，就有资本金不足、不良资产比例偏高、盈利能力偏弱等问题。

2、以投资集团公司为主组建的金融控股集团。其母公司为投资集团，全资或控股银行、信托、证券、保险公司，实现综合经营。如中信集团2002年注册成立中信控股公司，控股中信实业银行(100％)、中信嘉华银行(55％)、信诚保险(50％)、中信证券(49％)、长盛基金管理公司(25％)。这类金融控股集团组织结构复杂，管理难度大。难以对其进行有效的监管。

3、由实业公司参股及控股形成的金融控股集团。近几年来，随着我国投融资体制的改革，实业公司投资银行、证券、保险等金融行业的现象越来越普遍，由产业资本投资形成的金融控股集团发展较快。这类投资可分为两类：一是大企业集团多元化经营的发展：二是产业发展与金融服务在产业集团内的互动。在股市增资扩股中，出现了产业资本控股银行、证券等多类金融机构的企业集团。比如云南红塔集团在保持主业发展的同时。不断将资本注入金融领域，分别入股华夏银行、交通银行和光大银行：又如宝钢、海尔、华能、新希望集团等均有投资控股股份制商业银行，从而搭起企业与金融业盈利平台。

三、金融控股集团的公司治理

金融控股集团良好的公司治理机制基础，要求公司利益相关的利益主体先要到位，包括所有者(投资人)、管理者、员工、客户(存款人、贷款人等)、监管者、公众。同时通过制度安排。建立不同利益主体互相对立、制约、平衡、依赖的框架。这个框架通过设立股权结构、法律结构、管理结构、组织结构、利益结构、市场结构完成，最后建立各利益主体有序沟通和交流的有效控制。即建立委员会制和明确委员会的议事决策程序，使决策规章化和制度化。

在金融控股集团的实际运作中，治理机制主要集中在董事会的职责、董事会与公司高管之间的关系以及集团战略的制定、公司价值观的培养和公司文化的建设等方面。在集团设立薪酬和提名委员会、审计委员会、政策委员会、风险委员会、授信委员会、资产负债委员会等专业委员会，通过委员会平台让控制利益、产品线利益、股东利益得以交流。

在经营多样化的金融业务中，为获得成功，每个业务都必须有与竞争环境相适应的绩效衡量方法和明确的薪酬计划。金融控股集团的薪酬激励包括市场驱动、与股东利益相一致、以业绩为基础以及以价值为导向四个方面。市场驱动即集团的薪酬计划及其所提供的机会应该具有竞争力，必须是该业务领域和市场上的领头企业及其员工的薪酬水平。与股东利益相一致即在薪酬计划中，所有员工的薪酬中都有一部分与公司股票价格或其他经过批准的股东价值衡量指标挂钩。以业绩为基础，即所有员工的薪酬都必须与公司、业务部门、工作团队以及个人的业绩相联系。以价值为导向即薪酬计划的设计和管理必须以企业的价值为指南，以企业的价值为支撑。集团对个人业绩的评估将衡量集团每个员工在企业价值创造中的地位和作用，集团将公平地、一以贯之地执行薪酬计划，并公开在整个集团内进行交流与沟通。

四、金融控股集团的经营管理

为了充分发挥金融控股集团的产品和全方位服务优势。在管理上。其成功有赖于正确的发展战略、高效率的经营模式、有效的集中管理机制和持之不懈的业务创新。

1、树立以客户为导向和价值增值的发展战略定位。金

融控股集团因其全能而必须以客户为导向，因其规模和业务的复杂而必须以价值增值为定位，只有这样金融控股集团才能统一全局。

例如，荷兰商业银行的战略目标是要成为一家领先的、全球的、以客户为中心。有创新精神，提供低成本金融服务的金融服务企业。荷兰商业银行2003年～2005年的战略目标为：优化产品组合；使用多种产品从多种渠道为客户创造价值；强化资本基础，改进主要的财务比率以巩固财务基础状况；更大地降低成本。而汇丰银行奉行“增值管理”战略。要求全体机构和员工以新思维、新态度工作，按照集团的“努力不懈，力求在既定期间为股东增值”的指导方针办事。

2、建立以产品线为主的垂直管理架构的经营模式。金融控股集团以客户为中心整合产品线，则通常按客户群的不同。把业务模块划分为消费金融和公司金融、资产管理、财富管理等业务模块，并采取战略业务部(SBU)为业务实施的组织构架。

例如，花旗集团将全部业务分成四大块，即全球消费着业务、全球公司与投资银行业务、全球投资管理业务和花旗集团国际业务，日益从以区域为重心的即水平式矩阵式管理，到以产品线为主辅以区域的垂直式矩阵式管理，从金融控股集团各产品线到区域进行权利分配和风险管理。

3、统一法人和集中控制。在金融控股集团模式下，子公司仍然是“分业”的，或者说是专业化的，而集团是“全能”的，或者说综合经营的。金融控股集团模式下的“混业”并不是一个机构法人什么都可以做，而是一个机构法人只能做一类业务，但是从集团公司的层面上来讲，金融控股集团能够为客户提供包括银行、证券、保险、信托、租赁、资产管理等在内的“一站式”金融服务与产品，实现全能化经营。金融控股集团应在集团层面设立控制中心。具有集中的信息，集中的战略管理，集中的财务功能和集中的风险管理，以控制战略、控制资本配置、控制资金头寸、控制利润目标、控制风险。

4、金融控股集团的业务创新。为了顺应市场经济的发展要求。顺应自身业务转型与持续发展的需要，任何金融控股集团都必须开展业务创新。业务创新要朝着多样化、专业化、集中化、国际化的方向发展。业务多样化、专业化和国际化较为好理解：集中化是指各金融机构既竞争又合作。使得金融资本越来越集中，金融控股集团会出现资源和资本积聚化和集中化。资本的集中，需要金融机构的集团化操作，通过管理模式的一致性和操作程序的一致性，以实现决策风险的控制，达到效益最大化。

综上所述。金融控股集团强大的产品能力。交叉销售能力，有效的成本控制，高度的融资灵活性和资本效率，战略灵活性等潜能是由卓越的管理实现的。在管理上取决于清晰的法人结构、组织结构和管理结构：集中和有效的财务核算和风险控制。良好的公司治理机制；激励机制和考核以及公司文化等。归根结底，取决于有效的管理体制和治理机制。

参考文献：

1、凌涛，金融控股公司经营模式比较研究，上海：上海人民出版社，2007

2、王国刚，运作机理——控股公司与金融控股公司，北京：人民出版社，2006

3、杨明辉，金融控股公司实务与操作，北京：中信出版社，2006

作者简介：张瑞兵，中央财经大学统计学院数量经济学博士生：王恋，中央财经大学统计学院数量经济学博士生。

收稿日期：2009—10—06。