个性化契约研究述评与展望

杨 柳,贾自欣

(1.中国人民大学劳动人事学院,北京100872;2.中共天津市委宣传部干部处,天津300046)

随着全球劳动力市场竞争的日益加剧和当代组织中员工个性化需要的日益凸显,组织面临着越来越严峻的人力资源管理挑战,包括如何吸引、激励、留住那些对组织有着重要价值的员工?如何在日益变动的竞争环境中提升员工的组织承诺,并提高他们对组织的贡献?如何建立良好的雇佣关系?2005年,Rousseau在其前瞻性著作里指出,个性化契约(idiosyncratic deals,简称i-deals)能很好地解答这些问题,它是现代组织减少员工工作—家庭冲突和激励员工的重要手段。[1]

个性化契约这一概念看似新颖,实际上它涉及的现象在工作场所中普遍存在,并和一些广为研究的领域有所重合,例如心理契约、工作—家庭冲突、领导成员交换关系等。只不过个性化契约的精确构成像冰山位于水下的部分一样隐藏着,通常不会被意识到。[1]

个性化契约是雇佣关系研究的最新成果,本文拟从概念、测量以及实证研究等方面对个性化契约研究文献进行综述,并对该领域未来的研究方向进行展望。

一、个性化契约的概念和类型

(一)个性化契约的概念和特点

个性化契约是指员工和雇主通过协商达成的能够满足双方需要的个性化工作安排,[1]这一定义得到学者的普遍认同。根据这一定义,个性化契约具有这样几个特点:(1)协商性。员工个人直接就雇佣关系同其雇主进行协商,这是个性化契约的核心特点。随着知识经济的迅猛发展,人力资源的价值日益受到重视,员工凭借自身拥有的知识、技能和关系提高了自己在雇佣协商中的谈判力,改变了自身在工业社会早期雇佣关系中的劣势地位。(2)异质性。[1,2]个性化契约给予员工不同于同岗位或同工作小组同事的工作安排,这种差异可能成为同事知觉不公平的潜在来源。个性化契约通常被认为是员工为组织做出重要贡献的标志,因此如何让雇主及第三方(同事)意识到某位员工是因为做出了贡献才获得个性化契约的,是保证个性化契约在实施后发挥积极作用的关键。(3)满足员工和雇主双方的利益。[1,2]这一点使得个性化契约有别于其他不公平的或自我服务性工作安排,如任人唯亲。(4)范围差异。[1,2]个性化契约既可能只涉及雇佣关系内容的某一方面,如只涉及工作时间,也可能是完全个性化的工作安排,即在薪酬、工作时间、职责、头衔等所有的方面均与标准化雇佣内容完全不同。

需要强调的是,个性化契约能使雇主和员工实现双赢。[1]一方面,它对工作结构和人力资源管理方式进行创新,有利于组织吸引和留住有价值的员工。[2]例如,Hornung等人(2010)最新的有关工作设计的研究表明,个体协商是现代组织除自上而下和自下而上的工作设计之外的第三条道路。[3]任务性个性化契约(task i-deals)能够使工作职责和工作需要同员工的个体需要更一致,从而提高员工与工作之间的匹配度。另一方面,它能够满足员工的个性化需要,有利于员工产生积极的工作态度和结果。

但是,个性化契约并非没有弊端。如果操作不当,它可能引发工作场所的不公平,[2]例如不同的薪酬和奖励会使员工认为组织没有履行提供公平薪酬等义务,从而产生不公平感。实证研究已经证明这种感知会引发员工的不良工作态度和行为。[4]

(二)个性化契约的类型

个性化契约类型的划分标准比较多,包括个性化契约的产生情境、发起人、内容和时间等。根据产生情境,可以将个性化契约分为招聘、以绩效为基础的奖励、保留等类型;根据发起人,可以分为员工发起的个性化契约和雇主发起的个性化契约两种。[1]根据内容,可以分为灵活性、发展性、减少工作量和任务性等类型;根据时间,可以分为雇佣前个性化契约和雇佣后个性化契约。目前的实证研究对个性化契约类型的划分多采用基于内容和时间的划分方法。[5,6,7]

目前的研究表明,员工倾向于在雇佣后就个性化契约的内容与雇主进行协商,因为雇佣后雇佣双方可以充分利用内部人知识、双方已经进行的社会交换等信息。[7]这不仅有利于雇主通过工作实践检验员工的价值,从而做出是否授予个性化契约的合理决策,也有利于员工根据工作要求的变化调整自己的需要。相关研究还显示,雇佣前个性化契约多与工作时间有关,而雇佣后个性化契约既涉及工作时间也涉及发展机会,并且涉及程度没有显著差异。

二、个性化契约与相关概念的关系

(一)个性化契约与心理契约的关系

虽然心理契约概念存在多种诠释,但学者们普遍认为它包含员工个体对有关自身和雇主之间交换关系的认识(陈加州、凌文辁和方俐洛,2001)。Rousseau(2001)明确指出个性化契约与心理契约既存在本质区别又有所联系。[8]个性化契约指的是员工通过与雇主协商而获得的有别于同事的雇佣安排。它和心理契约的本质区别在于,心理契约反映的是员工对个体和组织之间相互责任和义务的信念,[9]而个性化契约反映的是雇佣关系的实际变化,而不是员工的感知。而且,个性化契约是通过员工和雇主的协商而达成的,心理契约则不具有这样的性质。

两者的联系体现在三个方面:(1)个性化契约的内容能构成个体心理契约的一部分。例如,如果在工作群体内做出特殊贡献的员工通过个性化工作安排获得更高的职位,则其他员工可能据此改变对自身和组织之间责任和义务关系的期望或承诺,这些变化构成心理契约的新内容。[4](2)个性化契约成为员工和组织双方弥补心理契约违背的重要手段。当员工意识到组织未履行义务时,他们可以通过寻求特殊的工作安排来减少心理矛盾,这是一种建设性的行为。对于管理者而言,虽然不能通过正式的奖励制度和发展机制来履行对下属的某些义务,但他们愿意采用个性化契约来进行弥补,以形成对下属的激励。最近的实证研究结果也证明了这一点。[5](3)心理契约被违背或者个性化契约没有得到合理实施,即契约偏离公平和动态平衡水平,会使组织中的个体主观感觉到契约不公平,从而可能造成相似的负面影响。Rousseau(2005)认为个性化契约会使没有得到它的员工产生不公平感,进而影响这些员工的组织承诺和工作动机;以往的实证研究则证明心理契约的违背会增加员工的退出、呼吁和忽视行为,降低员工的组织忠诚度和工作满意度[10]。

(二)个性化契约与其他一些工作安排的关系

个性化契约与组织中带有偏好性的工作安排是不同的,两者的本质区别体现在:前者是满足员工和雇主双方利益的工作安排,而后者不具有这样的性质。偏好性工作安排的典型形式是任人唯亲,它是企业代理人基于关系因素(如个人关系或政治联盟)偏向某一员工,从而做出的工作安排。由于组织代理人做出这样的安排具有自我服务的性质,因此可能破坏员工和雇主的社会交换关系,对组织造成危害。[11]

另外,还有一种特殊的工作安排,称为未经授权的工作安排。例如,员工为了私人目的,未经正式允许从雇主那儿“窃取”资源,获得有利于自身的工作安排。虽然部分管理者公开谴责这种做法,但实际上他们对这种做法视而不见。[1]也就是说,企业内部存在一种不言而喻的规则:只要这种行为发生在一定范围内,就会得到默许。显然,这种未经授权的工作安排也不是个性化契约,因为它并不是通过协商达成的,而且满足的仅是员工的个人利益。这种工作安排会削弱组织内部正式实践的合法性,破坏其他员工对组织的信任。

表1 个性化契约和其他一些工作安排的区别

三、个性化契约的测量

现有的研究使用的测量工具并不统一,这主要是因为这一领域的研究还处于起步阶段,研究者对个性化契约的理解不一致。目前的测量角度有两种,分别是个性化契约实际协商行为以及知觉。

(一)测量个性化契约协商行为

目前的研究多以Rousseau和Kim(2006)开发的问卷为基础,从行为层面来测量个性化契约,包含灵活性、发展性、工作量、工作时间等维度。Hornung、Rousseau和Glaser(2008)的研究仅涉及灵活性和发展性个性化契约,前者的测量包括“开始和结束工作的灵活性”和“个体定制的工作日程安排”两个测项,后者的测量包括“工作上的活动”、“培训机会”、“发展技能的特殊机会”、“职业发展”四个测项。[6]Hornung等要求员工回答目前工作中他们在上述方面“已经要求并成功获得不同于同事的工作安排的程度”。Rousseau、Hornung和Kim(2009)各用三个测项测量了工作时间和发展性个性化契约,内部一致性在0.69～0.85之间。[7]Hornung、Rousseau和Glaser(2009)各用两个测项测量了灵活性、发展性、工作量三个维度,报告的内部一致性分别为0.88、0.69和0.68,不过他们采用的是管理者报告的方式。[5]

还有的研究按照个性化契约协商的发生时间,测量雇佣前后的个性化契约。Rousseau、Hornung和 Kim(2009)在研究中分别用两个测项来测量这两种个性化契约的实际发生程度。[7]这些测项的内部一致性均在0.74以上。

(二)测量知觉

虽然Ng和Feldman(2010)认同Rousseau提出的个性化契约概念,但他们在考察企业经理的个性化契约时,测量的是经理对自身心理契约和同事心理契约之间差异程度的知觉,而不是寻求个性化契约的前摄性行为。[12]他们使用的测项是“本组织承诺给我的薪酬水平(提升机会、培训机会、职业发展水平、工作保障以及对个人问题的支持)是我所在团队/单位多数员工没有的”,量表的内部一致性达到0.9。实际上,按照Rousseau(2005)的定义,上述测项测量的不是个性化契约,而是心理契约。

可以看出,个性化契约的测量水平和概念发展水平并不相称,测量工具的信度和效度也有待进一步检验和提高。

四、个性化契约的影响因素

Rousseau(2005)认为个性化契约能否达成以及是否会有效,取决于它对于员工、同事和组织而言是否是三赢的,而不仅仅是员工和组织的双赢。因此,个性化契约的成功达成和实施涉及员工、同事和组织三个层面的因素。

(一)员工层面

目前已有数项研究显示,人口统计学变量、个体主动性等员工个体因素会影响个性化契约的达成。[5,6]

Hornung、Rousseau和 Glaser(2008)的研究表明,部分人口统计学变量(如性别和年龄)会影响个性化契约的达成。和男员工相比,女员工更偏好灵活性契约。[6]这可能与现代职业女性更看重家庭生活,力图在工作和家庭之间保持平衡有关。以往的研究显示“准时上下班”是影响女性各种角色压力源的最重要因素(吴谅谅、冯颖和范巍,2003),这一原因可能导致女员工更倾向于达成灵活性个性化契约。另外,年龄与灵活性和发展性个性化契约的达成都显著负相关。也就是说,员工年龄越大,越少就个性化契约与雇主进行协商。这可能是由于工作场所存在有关年龄的负面刻板印象,[13]老员工对自己获得个性化契约的信心不足。

员工在组织中提出个性化契约要求并与雇主进行协商是一种主动影响工作和雇佣关系的行为,因此是一种前摄性工作行为(proactive work behavior),它与员工个体主动性(personal initiative)相关。个体主动性是指个体以自我启动(self-starting)和持续追求个体和组织目标为主要特征的一种行为模式,它与相对稳定的个体差异有关(Frese等,1997)。实证研究表明,不论是员工自评的个体主动性[10],还是管理者评价的员工主动性[5],对个性化契约协商行为均具有正向预测作用。即个体主动性较高的员工会更积极地参与个性化契约协商,管理者也更愿意将个性化契约授予个体主动性较高的员工,因为个体主动性较高的员工更可能通过主动的努力为组织做出贡献[11]。

(二)同事层面

Rousseau(2005)多次强调第三方的作用,认为除了员工本身和雇主之外,同事接受其他员工个性化契约的程度是影响个性化契约实施的关键因素。Lai、Rousseau和Chang(2009)率先通过实证研究检验了这种影响。[14]

他们首先通过网络层面的数据检验了同一工作小组内人际关系(友谊)对同事接受其他员工个性化契约程度的影响。研究显示,同事对友谊的认可程度和其对其他员工个性化契约的接受程度正相关。

接着,他们通过个体层面的数据进一步考察了同事对自身雇佣关系性质的评价对其对其他员工个性化契约接受程度的影响。研究显示,雇佣关系性质会直接影响同事对其他员工个性化契约的接受程度。具体来说,同事对自身和雇主以往交换关系的评价越偏向社会交换,越容易接受其他员工已获得的个性化契约;相反,同事对自身和雇主以往交换关系的评价越偏向经济交换,越难以接受其他员工的个性化契约。

最后,他们还探讨了同事的组织公平感知对其对其他员工个性化契约接受程度的影响。由于个性化契约涉及分配公平、程序公平和互动公平,[2]该研究让同事评价自身未来获得个性化契约的可能性,并将其作为测量组织公平感知的指标。结果发现,这一指标能够预测同事对其他员工个性化契约的接受程度。另外,同事对自身未来机会的评价作为中介变量影响着其雇佣关系性质与其对其他员工个性化契约接受程度之间的关系。

(三)组织层面

虽然个体因素会影响个性化契约,但个性化契约的成功达成是个体和组织因素共同作用的结果。关于组织因素,目前的研究主要考察了组织特征以及组织变革对个性化契约的影响。

组织本身的特征会影响个性化契约的产生。Hornung、Rousseau和 Glaser(2009)研究了包括工作限制(工作类型带来的工作职责、工作内容限制)、单位大小(管理者管辖的所有员工的数量)和工作群体大小(某工作群体中管理者管辖的所有员工的数量)在内的组织特征的影响作用。[5]他们发现这些组织特征并不影响管理者授权的发展性个性化契约,但与管理者授权的灵活性个性化契约负相关。另外,工作限制与管理者授权的减少工作量的个性化契约正相关。

组织变革也会影响个性化契约的达成。Hornung、Rousseau和 Glaser(2008)对德国一个正在进行组织变革的税收管理部门进行了调查,发现组织提高工作结构个性化程度的实践是一把“双刃剑”,它对个性化契约的产生存在复杂影响。[6]

其中,非全日制工作及远程办公安排与灵活性和发展性个性化契约都呈正相关关系。具体来说,非全日制员工比全日制员工更多尝试获取个性化契约。这可能与非全日制员工很难通过标准化的组织实践获得正式发展有关,这一限制促使他们通过与雇主积极协商来克服困难。远程办公人员也比非远程办公人员得到更多的灵活性个性化契约。这是因为远程办公这种安排本身的性质决定了远程办公人员更容易获得灵活的工作时间安排。

但是,现场办公这种工作方式对个性化契约的影响呈现差异性——它和灵活性个性化契约显著负相关,但和发展性个性化契约不相关。可能的原因包括:(1)和非现场办公人员相比,现场办公人员经常受到客户工作时间安排的限制,反而不愿意获取灵活性个性化契约;(2)现场办公人员较少受到主管的监管,更可能不经主管允许就给自己安排灵活的工作日程。而且,现场办公人员可能认为组织会把发展性机会更多地提供给非现场办公人员,而没有留给他们获取发展性个性化契约的空间,因此对获取发展性个性化契约的期望较小。

五、个性化契约的影响结果

理论上,研究者认为不同类型的个性化契约会对员工个体和组织产生不同影响。[1,11]这种观点逐渐得到实证研究的证明。

(一)个体层面

在个体层面,目前的研究主要考察了个性化契约对员工工作—家庭冲突、组织承诺、工作动机等方面的影响。[5,6]

工作—家庭冲突是指由工作和家庭层面的角色压力引起的员工角色间冲突,它已经成为现代组织中影响员工身心健康的重要因素。[15]研究表明,不论是从员工自评数据来看,还是从管理者报告的员工数据来看,灵活性个性化契约都能显著预测员工工作—家庭冲突的减少,而发展性和减少工作量的个性化契约并不具有这样的功能。[5,6]究其原因,灵活性个性化契约能使员工获得更多平衡工作和家庭生活的机会;发展性个性化契约可能需要员工在工作上投入更多的时间和精力;而减少工作量的个性化契约可能要求员工提高工作质量来弥补工作量的减少,并可能影响管理者对员工的绩效评价,因此并不一定能削弱来自工作层面的角色压力。

组织承诺是组织行为研究中用来考察员工和组织心理关系的重要变量。[16]目前的实证研究表明,不同类型的个性化契约会对员工的组织承诺产生不同的影响。例如,Hornung、Rousseau和 Glaser (2008)研究发现,发展性个性化契约与员工情感承诺正相关,而灵活性个性化契约与员工情感承诺的关系不显著。[6]他们认为,这主要是因为他们所考察的部门正在进行的工作结构变革使大批员工获得了灵活的工作安排,这使得灵活性在员工看来是标准化而不是个性化的安排,从而使得这些安排作为雇佣关系质量指标的价值降低了。Ng和Feldman(2010)则认为导致上述结果的原因是两个变量之间还存在个体差异这一调节变量,因此他们深入考察了个性化契约与情感承诺之间的作用机制。[12]他们发现,员工核心自我评价(core self-evaluation,简称CSE)能够调节两者关系的强度。个性化契约对情感承诺的正向预测作用对低CSE者(对自己的价值、做事能力、控制自己生活的能力以及遭受挫折后情绪稳定性做出消极评价者)更强烈。也就是说,个性化契约提升员工对组织情感承诺的效果对低CSE者更明显。而且,他们还检验了年龄(客观年龄和主观年龄)在个性化契约与情感承诺之间的调节作用。虽然年龄与个性化契约之间不存在二阶交互作用,但主观年龄、CSE和个性化契约之间存在三阶交互作用。也就是说,个性化契约对组织情感承诺的影响对低CSE的老员工最强烈。

Hornung、Rousseau和Glaser(2009)还从管理者的角度研究了个性化契约对员工工作动机的影响。[5]结果表明,在管理者看来,发展性个性化契约有利于提高员工的工作动机,包括成就动机、工作卷入和积极的工作态度等方面,而灵活性个性化契约并不具有这样的影响。

从上述研究可以看出,不同类型的个性化契约对员工的影响确实存在差异。灵活性个性化契约有利于减少员工工作—家庭冲突,发展性个性化契约有利于提升员工对组织的情感依附和工作动机,而减少工作量的个性化契约的作用不明晰。这些研究对组织人力资源管理工作的启发在于,组织可以根据自身的问题和目标,结合员工的需要,与员工达成有针对性的个性化契约。

(二)组织层面

在组织层面,目前的研究主要考察了个性化契约对雇佣关系以及员工的组织贡献的影响。

个性化契约会影响员工个体对自己和雇主关系的建构。Rousseau、Hornung和 Kim(2009)收集了美国一家正在实施个性化契约的医院的员工数据,检验了个性化契约的协商时间和内容对雇佣关系的影响。[7]结果显示,在时间方面,与雇佣前协商相比,雇佣后协商的员工更倾向于在其对雇佣关系的理解中增加社会交换成分。在内容方面,获得发展性个性化契约的员工在建构雇佣关系时会增加社会交换成分,获得灵活性个性化契约的员工则会减少社会交换成分,而且后者的影响显著大于前者。同时,获得发展性个性化契约的员工在建构雇佣关系时会减少经济交换成分,获得灵活性个性化契约的员工则会增加经济交换成分。可以看出,发展性个性化契约将雇佣关系强化为社会交换,而灵活性个性化契约则将其强化为经济交换。Rousseau等对此的解释是,灵活性个性化契约涉及工作时间的增加或减少,这些内容一般与金钱结果(如加班工资)联系紧密。

目前的研究并未检验员工的实际绩效,一般考察的是绩效期望,即组织代理人(管理者)对员工绩效的期望。例如,Hornung、Rousseau和Glaser在2008和2009年的两项研究中,从员工和管理者的角度分别探讨了各种类型个性化契约对绩效期望的影响。[5,6]前一研究的预测变量是“提高的绩效期望”,该研究让员工报告管理者是否在“工作质量”、“按时完工”、“实现目标”方面提高了对下属的期望,后一研究则让管理者直接报告在上述方面是否提高了对下属的要求。结果显示,只有发展性个性化契约才能提高管理者的绩效期望,灵活性和减少工作量的个性化契约不会提高管理者的绩效期望。

目前的研究还检验了个性化契约与员工自愿加班时间(没有报酬)的关系。[6]结果表明,发展性个性化契约能增加员工的自愿加班行为,而灵活性个性化契约会减少这种行为。

六、未来研究展望

个性化契约研究还处于起步阶段,这表现在概念理解不一致、测量工具不完善、实证研究数量较少等方面。Rousseau(2005)的著作为目前的实证研究提供了基本的理论框架,因此目前的实证研究多限于对相关理论观点进行检验。为进一步探讨个性化契约的产生过程及其对员工、同事、管理者以及组织的深层影响,未来的研究有必要从以下几个方面展开:

1.开发个性化契约测量工具。目前的研究多采用Rousseau和 Kim(2006)开发的量表。但研究显示,应对个性化契约进行更具区分度的测量,以把握不同类型个性化契约对雇佣关系的影响。比如,将有关工作时间的个性化契约区分为具有金钱意义和不具金钱意义的两种来进行研究。[7]而且,还有必要进一步检验测量工具的信度和效度,开发高质量的测量工具。

2.注重情境化研究。情境化已经成为管理学研究关注的重要方面。[17]具体到个性化契约领域,可以从以下几个方面开展:(1)不同工作情境下个性化契约的产生过程和影响。未来的研究不仅要在理论和实证上深入探讨工作结构以及组织的其他特征对个性化契约的影响,还有必要考察不同人力资源管理战略和实践对个性化契约的影响。(2)对不同性质组织中个性化契约的比较研究。比如,一般认为,个性化契约多产生于竞争激烈的非科层制组织,而实证研究表明,源于现代组织中员工面临的来自家庭和工作的双重压力,作为科层制代表的公共部门也会产生个性化契约。以后的研究可以加强对不同性质组织(具有不同的所有制、组织文化等)中个性化契约的比较研究。(3)进行不同文化背景下的个性化契约研究。目前的实证研究多在北美和西欧组织环境下进行,这限制了个性化契约理论的推广。比如,以往的研究表明员工对资源分配原则的偏好、员工与领导的社会交换模式等均受个体主义和集体主义或权力距离等方面文化差异的影响,[18]这些差异可能导致不同文化下员工和管理者赋予个性化契约不同的意义,因此在不同文化背景下研究个性化契约可能会得出不同的结论。

3.综合员工、同事和管理者三个角度来研究个性化契约。从研究内容上说,个性化契约的协商涉及员工、同事及管理者之间的互动,是一个动态过程。目前的研究已经从员工、同事、管理者的角度分别探讨了个性化契约的产生机制,[5,7,14]但还缺乏综合这三个角度进行的研究。而且,从研究方法上说,目前单一角度的研究一般采用单一来源的数据,因而存在共同方法偏差问题。虽然大部分研究从统计方法上做了事后控制,但是更好的做法应该是在研究设计上进行控制,比如综合员工、同事和管理者三个角度多方收集数据。

4.考察个性化契约不能成功达成的原因和影响。目前的实证研究多聚焦于个性化契约成功达成的原因和影响,而没有探讨个性化契约不能成功达成的情况可能对员工和组织产生的负面影响,填补这一研究空白具有非常重要的理论和实践意义。比如,员工对个性化契约未能成功达成的归因就具有重要研究价值。如果员工将失败原因归于主管偏袒等不公平行为或主管对自己的不信任,则可能导致员工消极的工作态度和工作行为。Rousseau(2001和2005)非常强调“公平”在个性化契约协商中的作用,认为个性化契约要求组织在灵活性和公平性方面做出权衡。组织既不能因过分关注灵活性而忽视公平,也不能因过分追求公平而缺乏灵活性。

5.进一步探讨个性化契约对员工、同事和组织的影响。目前的研究初步讨论了个性化契约对员工层面和组织层面结果变量的影响,但并不全面,一些重要的结果变量还没有得到考察,比如同事对组织的信任、组织公平感知、员工工作行为和组织公民行为等。另外,由于个性化契约的影响效果取决于个性化契约的类型,[6]未来的研究有必要探讨多种类型的个性化契约对员工和组织的影响。

[1]Rousseau,D M.I-deals:Idiosyncratic deals employees bargain for themselves[M].New York:Sharpe,2005.

[2]Greenberg,J,Roberge,M E,Ho,V T,and Rousseau,D M.Fairness in idiosyncratic work arrangements:Justice as an i-deal [A].in J J Martocchio(Ed.).Research in personnel and human resources management(vol.23)[C].Greenwich,CT:Elsevier Science/ JAI Press,2004:1-34.

[3]Hornung,S,Rousseau,D M,Glaser,J,Angerer,P,and Weigl,M.Beyond top-down and bottom-up work redesign:Customizing job content through idiosyncratic deals[J].Journal of Organizational Behavior,2010,31(2):187-215.

[4]Lester,S W,Turnley,W H,Bloodgood,J M,and Bolino,M C.Not seeing eye to eye:Differences in supervisor and subordinate perceptions of and attributions for psychological contract breach[J].Journal of Organizational Behavior,2002,23(1):39-56.

[5]Hornung,S,Rousseau,D M,and Glaser,J.Why supervisors make idiosyncratic deals:Antecedents and outcomes of i-deals from a managerial perspective[J].Journal of Managerial Psychology,2009,24(8):738-764.

[6]Hornung,S,Rousseau,D M,and Glaser,J.Creating flexible work arrangements through idiosyncratic deals[J].Journal of Applied Psychology,2008,93(3):655-664.

[7]Rousseau,D M,Hornung,S,and Kim,T G.Idiosyncratic deals:Testing propositions on timing,content,and the employment relationship[J].Journal of Vocational Behavior,2009,74(3):338-348.

[8]Rousseau,D M.Idiosyncratic deals:Flexibility versus fairness?[J].Organizational Dynamics,2001,29(4):260-271.

[9]李原,郭德俊.组织中的心理契约[J].心理科学进展,2002,10(1):83-90.

[10]Turnley,W H,and Feldman,D C.Impact of psychological contract violations on exit,voice,loyalty,and neglect[J].Human Relations,1999,52(7):895-922.

[11]Rousseau,D M,Ho,V T,and Greenberg,J.I-deals:Idiosyncratic terms in employment relationships[J].Academy of Management Review,2006,31(4):977-994.

[12]Ng,T W H,and Feldman,D C.Idiosyncratic deals and organizational commitment[J].Journal of Vocational Behavior,2010, 76(3):419-427.

[13]Posthuma,R A,and Campion,M A.Age stereotypes in the workplace:Common stereotypes,moderators,and future research directions[J].Journal of Management,2009,35(1):158-188.

[14]Lai,L,Rousseau,D M,and Chang,K T T.Idiosyncratic deals:Coworkers as interested third parties[J].Journal of Applied Psychology,2009,92(2):547-556.

[15]罗耀平,范会勇,张进辅.工作—家庭冲突的前因、后果及干预策略[J].心理科学进展,2007,15(6):930-937.

[16]Knippenberg,D V,and Sleebos,E.Organizational identification versus organizational commitment:Self-definition,social exchange,and job attitudes[J].Journal of Organizational Behavior,2006,27(5):571-584.

[17]Tsui,A S.Contextualization in Chinese management research[J].Management and Organization Review,2006,2(1):1-13.

[18]Chen,C C.New trends in rewards allocation preferences:A SINO-U.S.comparison[J].Academy of Management Journal, 1995,38(2):408-428.