人力资源管理的转型研究

刘 雪 刘 洪

摘要:文章通过人力资源管理正在由人事管理向人力资源管理和战略人力资源转变的分析,阐述了人力资源管理发展的历程,对对人力资源管理转型的内涵进行界定,提出平稳实现人力资源管理转型实施的路径。

关键词:人事管理;人力资源管理;战略人力资源管理;转型

一、 人力资源管理发展历程

随着经济全球化的进一步发展和全球竞争的加剧,有效的人力资源管理已经成为组织发展和成功的关键。企业的人力资源管理正在从事务性向战略性转变,战略人力资源管理已经逐步取代传统的人事管理与人力资源管理。战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理的指导原则。纵观人力资源发展的历史,人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变:第一次是从人事管理到人力资源管理的转变;第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变(Randall S. Sc- huler,Susan E. Jackson,1999)。对于人力资源的概念,不同的学者和管理实践者从不同的角度进行了界定,并呈现出较大的差异。本文的人力资源是指企业的员工,包括企业的内部员工和企业的外部员工。与人力资源相关的另一个重要概念是人力资本,人力资本是指体现在企业人力资源(即员工)身上的、能转化为企业顾客价值的技能与知识等属性。我们可以从人力资源管理的发展历程来体味人力资源管理的转型的必要性。

20世纪上半叶,在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理(Human Management)理论的基本框架。这一时期,人事管理的基本含义就是指为了完成组织的任务,对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理,使人与事达到最佳匹配,同时运用激励措施以提高员工的积极性和主动性。在实践中,人事管理活动是通过专门人事管理部门和人员按照确定的程序开展的。它作为组织的辅助性或参谋性的职能,活动范围被限制在行政事务方面,绝少参与组织高层战略决策的过程。

彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)于1954年在《管理的实践》一书中提出了“人力资源”(Humanbeing Management)概念之后,并指出“传统的人事管理正在成为过去,一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。后来,巴克(Bakke)、迈勒斯(Miles)等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛的研究,将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”,从资源的角度来认识组织中的“人事管理”;其次,这一理论扩展了人力资源管理的范围,认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责,也是直线部门(生产、营销)的重要职责,并且参与组织战略决策的制定和实施。第三,把人力资源管理的目标与组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等联系起来,不仅注重开发人力资源产品和服务,而且更注重人力资源对组织和经理人员的影响,将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。

戴瓦纳(Devanna)在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了“战略人力资源管理”(Strategic Humanbeing Management)概念,1984年比尔(Beer)等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式(Wright,McMahan,1992)。是组织战略不可或缺的有机组成部分,包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。具体地讲:(1)将人力资源视为获取竞争优势的首要资源;(2)强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置;(3)强调人力资源与组织战略的匹配;(4)强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性;(5)强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。在进30年时间里,关于战略性人力资源管理的研究爆炸式地增长。学者们对人力资源管理的战略作用的研究兴趣正以指数级增长。战略性人力资源管理与人力资源竞争力密切相关。许多学者认为人力资源是企业持续竞争优势之源。随着中国企业日益从机会导向型转向战略导向型,人力资源管理开始上升到战略管理层面。但是,我国绝大多数企业的人力资源管理能力很弱,人力资源竞争力整体偏低。为在愈演愈烈的全球人才争夺战中占领一席之地,它们迫切需要从战略高度进行人力资源管理。从传统的人事管理和人力资源管理向战略性人力资源管理转型。

二、 传统人事管理向战略人力资源转型内涵

1. 传统人事管理向战略人力资源转型发展的趋势。市场经济时代,人成为了企业发展的核心因素,成为了企业竞争的一种核心价值的资源,关系到企业的生死存亡和长期发展。“以人为本”的概念渐渐开始进入许多寻求发展的企业,企业的人力资源部门的结构也发生了很大变化。人员招聘、人才培养、员工关系、企业文化建设、薪酬奖励制度和绩效评估等方面产生了许多新的概念。人作为资源与其他资源最大的不同之处在于它有创造力,而且会流动,因此,企业的工作重心就逐渐转向如何发现符合自身需求的人力资源,如何开发、保留这种资源并使之发挥最大作用。在这种前提下,人力资源管理的需求被企业纳入了战略性议题的日程。

尽管初期人们在人力资源战略观念上有了较大的转变,但是许多企业的具体事务上仍然把人力资源部看作是事务性管理支持的执行部门,其功能仍然集中在如何有效的进行人员管理事务中,而与企业生死攸关和长期发展的战略的关系则还处于萌发阶段,被邀请参加最高管理层的战略研讨就几乎是不可能的事。探究全球知名企业的成功发展案例,企业开始意识到人力资源一旦被纳入企业发展战略的重要部分,人的潜力将会被空前地挖掘。同时企业高管也逐渐意识到:如果缺少具体参与企业政策实施的人力资源团队将是很可怕的事情。由此,如何使企业由传统的人事管理过渡到战略人力资源管理;成为摆在许多企业和人力资源研究人员面前的首要任务。

2. 战略人力资源管理与传统人事管理的区别和联系。相对于传统人力资源管理而言,战略人力资源管理定位于支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。它突出了四个基本内涵:

人力资源的战略性,即企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中,具有某些或某种特别知识或能力和技能,或者拥有某些核心知识或关键知识,处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源,相对于一般性人力资源而言,这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。

人力资源的系统性,即企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。

人力资源管理的目标导向性,即战略人力资源管理通过组织建构,将人力资源管理置于组织经营系统,促进组织绩效最大化。

人力资源管理的战略性,即“契合性”,包括人力资源管理同企业发展战略的契合以及整个人力资源管理系统各部分之间的契合。

3. 略性人力资源的角色内涵。战略执行伙伴。制定战略是公司管理团队的责任,要想成为管理层的合格战略伙伴,人力资源经理应该引导大家讨论公司需要采取什么样的组织形式来执行战略,其中包含4个步骤:首先,人力资源部应负责制定企业的组织架构;其次,人力资源部必须承担组织审查的职责;第三,为组织架构亟需变革之处提供解决方法;最后,人力资源部必须评估自己手头的工作并分清任务的轻重缓急。

行政专家。多年来,人们总是把人力资源部的职员看作行政人员。然而,作为行政专家这个新角色,他们需要摆脱维护制度的传统警察形象,同时又要确保公司的日常工作全部顺利进行。为了实现从行政人员到行政专家的角色转换,人力资源部必须提高他们自身和整个组织的工作效率。

员工后盾。人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入。为此,它必须负责培训和指导直线管理人员,使他们明白保持员工的士气高昂有多么重要,以及如何实现这一目标。此外,人力资源部门应该向员工提供个人与职业发展机会,并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。人力资源部还要充当员工的代言人——在管理层面前他们必须代表员工利益,在管理层讨论中他们必须替员工说话。

战略变革推动者。战略性人力资源的职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的战略管理能力。战略性人力资源还要确保公司的愿景宣言能够转化为具体行动。作为战略变革的推动者,战略性人力资源必须把企业的战略意识转化为企业的战略能力,确保战略变革在公司企业上下得到顺利地执行。

4. 实施战略性人力资源管理转变的四个前提:

(1)人力资源是组织成败的关键。人力资源政策对整个组织的绩效有影响,如何通过卓越的人力资源管理构建和实现竞争优势,比通过其他方面实现竞争优势更为牢固,且竞争对手更难仿效。

(2)要想使人力资源管理成功,总经理必须参与进来。针对该前提,有以下三个观点加以支持:其一,人力资源制约着组织能够以及应该执行的战略,既然总经理关注总体战略的设定与实施,他们就不应该忽视组织的人力资源政策。其二,员工的期望和态度对于人力资源管理至关重要,而总经理在制定员工关系的“基调”方面扮演着显著的角色。其三,公司人力资源政策的实施在至少有现场一线管理人员的参与而不是完全由人力资源专员负责时,效果最佳。

(3)要想使总经理理解组织的人力资源管理并保持敏感。人力资源管理中的基本问题必须以直观明朗、与业务相关的术语加以阐明,并且必须使人力资源管理与总经理关心的其他事务联系起来。尤其重要的是,人力资源管理必须以一种使其和总体管理的其他方面,特别是和组织的整体战略相联系的方式表达出来。

(4)要理解人力资源管理。我们必须了解影响雇佣的经济学、心理学、社会学和法律,而且我们必须了解所有这些思考方式如何相互关联、相互补充。

三、 人力资源管理转型的路径

1. 构建人力资源部门参与战略活动过程的机制。在传统人力资源管理中,人力资源很少被认为是组织经营战略所依据的能力,人力资源管理并不是组织经营战略的组成部分,而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段。人力资源管理与经营战略只是单向的关系,而没有考虑它们之间的相互影响。因而是让人适合战略,而不是使战略适合于人力资源(赵曙明,2001,121)。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系,承认组织的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代组织管理中,战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密,组织战略的形成与实施有赖于组织中员工的知识、技能和信念、行为。因此组织制定经营战略时,首先应该考虑环境和人力资源现状,把人的因素是作为第一位的因素。组织层面的人力资源管理目的之一就是要保证人力资源管理与组织经营战略之间保持的高度协调一致(包括战略匹配和战略弹性)。人力资源部门介入战略活动并不只是简单地由人力资源经理把相关的人事资料提供给战略决策部门,为了得到最好的参与效果,人力资源经理必须做好对高层决策过程中信息选择的影响控制和对高层决策本身的影响控制。同时,企业为了平稳过渡,必须提升人力资源工作的地位,使之能够更好参与高层决策的另一条途径是设置高层人力资源管理职位。这样的人力资源部门的职能才能够得到加强,人力资源部门参与高层战略管理的水平才有了真正的提高。

2. 提升人力资源的效益管理。Janice Tomlinson认为,有效提升人力资源工作的价值是实现战略人力资源管理转型的关键。组织层面上,人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理,这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为组织经营战略的有机组成部分,当然是为实现组织战略目标服务的。这样就必须考察人力资源管理对组织经营战略的贡献程度。这种贡献程度就是人力资源的效益,即人力资源管理对于组织战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率(赵曙明,2001)。根据效益的含义,人力资源管理效益包括人力资源管理收益和人力资源管理成本。为此,人力资源部门必须做好以下工作:解企业的价值链运作活动模式;清楚组织的需要和战略愿景和战略目标,并作出快速反应;打破传统人事工作的束缚,实现战略人力资源管理创新;和各部门经理建立相互支持的良好合作伙伴关系;体现展示企业获得成功过程中的人力资源重要性。

长期以来,人力资源部门一直遭到贬低的一点就是它未能为组织绩效提供直接的价值结果。因此,在战略人力资源结构中十分重要的一个方面是论证人力资源对企业成功的重要性。为了有效体现展示人力资源在公司获得成功全过程中的重要作用,首先要求掌握人力资源绩效的评估方法。David Ulrich提出了三个方面的人力资源绩效评估基本途径。一是利益相关人物的评估,是指对在公司人力资源结构中有相关利益者的评估。了解人力资源工作是否在合适的时间,以合适的方法,为他们提供了合适的人力资源产品。二是效用评估,指的是对人力资源工作所产生的直接资金成本和利润的评估。三是人力资源事务的作用能力评估,要求人力资源部门从战略角度评估它们对组织中每一个特定单位的HR服务开发绩效与效能。因此,人力资源工作需要辨别特定单位的战略目标并实现这些目标。例如,一个组织单位可能依靠产品创新来实现市场增长;R&D;人员对于实现产品的更新换代,达到市场扩张的战略目标起着关键作用。因此人力资源管理在招选、配置、激励那些新产品研发人员的实践中做得好不好将是评价人力资源工作绩效的重要指标。

3. 重构人力资源部门的内部职能结构。组织是战略实施的平台,基于战略思考的组织系统对于战略的实施具有重要的作用。具体到人力资源方面,构建具有战略意义的人力资源组织系统,才能从组织运行上保证企业人力资源战略能力的提升。传统人力资源管理转变到战略性人力资源管理的过程中,重组人力资源部门的内部职能构成是十分普遍的,也是十分重要的。企业人力资源部门的职能构成受企业活动效率、大小和经营策略的影响。在一些组织中,更为集中的人力资源部门可以确保企业人力资源服务的质量,并可获得相应的规模经济效益。在其它情况中,人力资源部门的适当分权可能是必要的。不管人力资源部门如何实现组织重构,传统HRM功能改变成战略性人力资源管理功能过程中的关键成功要素是,新的战略性人力资源管理型职能结构能够发现企业经营策略的需要、提供有效的人力资源服务,帮助公司实现战略性目标。另外,实现战略性人力资源管理转变还要求在人力资源部门内拥有能够从事战略性人力资源管理的工作者,对人力资源管理部门的工作者也提出了更高的能力要求。因此,在人力资源部门重构过程中,还必须下决心提高人力资源的从业人员的工作素质与能力,充分发挥战略性人力资源管理的功能作用。

参考文献:

1. Susan Randall S.Schule. Managing Human Resources Through Strategic Partnerships; 8th edition South-Western College Pub 2004:1-26.

2. M Devanna,C Fombru,NTichy. Human resource management: a strategic perspective.Qrganizational Dynamics,1981:51-67.

3. Barney J.Firm resource and sustained competitive advantage.Journal of Management,1991,17(1):99-120.

4. Huselid M A. The impact of human resource management practices on turnover,productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal,1995,38(3):635-672.

5. Wright P M,McMahan CC,MacWilliams. Human resource and sustained competitive advantage: a resource-based perspective.International Journal of Human Resource Management,1994,(5):301-326.

6. 赵曙明.人力资源管理研究.北京:中国人民大学出版社,2001.

基金项目:国家自然科学基金(70572048);南京工程学院院级基金资助项目。

作者简介:刘洪,南京大学商学院副院长、教授、博士生导师;刘雪,管理学博士,南京大学商学院博士后,南京工程学院经济管理学院讲师。

收稿日期:2009-10-02。