银行运营工业化机遇

殷伯昌

运营工业化,是业已证明和中资银行必须要走的道路;领先的中资银行希望通过运营工业化,加速全行转型的步伐、开发可升级的系统平台,在全球经济复苏时占据强有力、更精益和更灵活的地位

目前这场全球金融危机,比任何人预料的都要糟糕。最初的估计是全球金融机构的损失约为1.5万亿美元,信贷能力缩水约19万亿美元。但是,国际货币基金组织随后的预测表明,仅全球所持有的美国资产一项,危机造成的相关损失就高达1.5万亿美元左右。因此,北美和欧洲的主要国际银行都积极采取措施稳定业务、保护资产、在有限的投资预算下精打细算并严格管理和控制成本。

虽然中国的情况远好于欧美地区,但中资银行也难免受到这场危机的影响,因为许多银行面向海外市场,并且受到波及中小企业和大企业客户业务的中国出口和制造业大幅下跌的影响。

中国银行业正在缓慢推进全行业的转型,而中国领先银行将首次不得不评估加快实施高效措施的实际可能性,从而在当前经济衰退压力下建立必要的差异化能力,使得银行在经济恢复之后获取有利地位。

许多全球领先的金融机构不断采用“运营工业化”的概念,来建立差异化的客户体验能力、打造业内领先的处理效率和卓越有效的成本管理机制。

在这场危机中,银行采取了多种措施来保护高价值客户,如通过电子数据获取、自动决策和全渠道处理来优化运营并升级IT平台,以在销售点实现所有功能。

运营工业化在中国也是新兴的重要议题和机遇,因为领先的中资银行希望加速全行转型的步伐、开发可升级的系统平台,以支持持续的增长并希望建立以客户为导向的卓越能力,从而在充满挑战的环境中实现差异化。

从有形收益上看,经验表明,基于投资和努力的程度,运营成本可以降低20%-40%,整个处理时间缩短65%以上,并最终使处理错误率降低50%以上。在充斥着不确定性的时期,我们不能忽略这一事实:那些能够创造价值的银行将脱颖而出,成为胜者。

本文将介绍中资银行通过运营工业化的方法,在经济复苏之后可以获得的机遇,以及实现这些机遇的方法。

运营工业化进程

“运营工业化”的概念在成熟市场已经发展多年。自20世纪80年代开始,许多世界领先的银行开始从根本上审视其组织内运营的管理方式。在那个时候,还没有差异化的客户服务、速度、反应时间和运营效率的概念,大部分客户只能接受当时的服务。(见图1)

欧洲和北美早期的银行与现在的中国国内银行很像。首先,银行的数量很多。在大幅并购和整合之前,很少有银行能够获得较大的规模和地域覆盖面。其次,这些银行往往按地区组织,并且按照“行中行”的形式独立运作。那时,银行业的运营和处理流程还高度分散在组织中。每个地区之间对于交易的处理方式也不能保持一致。更重要的是,实现集中化运营的组织及规则还未出现。

随后几年中,由于多项因素和技术突破的影响,我们看到了现在的领先国际银行在运营方面的发展:

一、转向以客户为中心——在这个方面出现了巨大的变化,过去客户往往受制于银行内部的工作,而现在银行已完全采用了以客户为中心的理念。银行不再让客户接触复杂的内部流程,更加珍视客户关系并为客户提供整合服务。所有这些,对于从个人客户身上获得最大利益至关重要。

二、银行产品和服务的扩大——我们看到,新产品的出现呈指数型增长,其中许多产品是从一开始零售和批发银行业务中的基本储蓄、存款和贷款产品中演变而来的。这对运营支持的影响,在于不断增加的客户量和对服务期望的提升。

三、技术和自动化程度的提升——无论是前台的销售和服务还是中后台的决策,手工操作量都被减至最少,而更多的是对客户交易数据进行电子采集,在所有渠道中都采用了一致的表单预填方式,且数据在递交给后台时也是采用电子方式。直通式的业务处理方式(STP)也成为降低手工操作、提高反应速度和服务水平的常用方法,进而实现销售点“一站式”服务,并最大限度地降低运营风险。

四、渠道多元化和通用性——在引入ATM、呼叫中心、网上银行和电话银行之后,原来依赖于分行/网点的客户互动逐渐减少。这就带来了新的挑战:建立有效的运营平台,以实现所有渠道一致的客户体验。

五、标准化、效率和规模——随着银行运营的复杂度提高,在运营中有效地实现标准化和通用化,已经成为银行必须做的工作,因为在过去的二三十年中,成熟市场的银行面临巨大的经济压力。获得经济规模,已经成为提高效率的重要杠杆,这也会促使银行进行运营集中化,并建立更加成熟的运营能力。

在这一情况下,成熟市场的领先银行从传统的模式(运营流程分散在各地的业务部门,没有正式的运营部门),转向了20世纪80年代末和90年代初的“转型”模式(使一般的银行业活动实现集中化和标准化以获得规模和运营效率,并且在银行总部出现专门负责运营事务的部门)。这正和全球主要行业的业务流程重组(BPR)和自动化时期重合。

从那以后,运营管理成为了领先国际银行内部的一项重要核心技能,运营平台在成本和效率方面不断进行优化,以在全行建立通用且标准化的平台,并使得运营成为行内更专业化的工作。这一时期的主要差异,在于为核心产品流程建立“卓越中心”以及增强银行的运营模式,以实现卓越处理的意愿。

德国邮政银行是这一运营工业化发展的范例。该银行于1999年开始进行集中化运营,在总部层面建立了运营部门,并在三年时间内逐步集中原来位于各个网点的处理流程。这样做的原因,主要是该银行在收购了一家贷款机构之后能提供更多的按揭贷款业务产品,从而对于处理规模提出了更高的要求。随后,该行进入了“标准化”阶段,且在2003年建立了交易银行部,以进一步集中更复杂的支付业务流程,并进一步建立IT能力来支持产品的标准化。德国邮政银行还进行了运营模式变革,为德国市场的其他银行提供支付业务后台处理服务。

“未来银行”理念兴起

最近,领先的国际银行从根本上重新思考了其运营部门的人力分配,并且积极推动定义更具有创新力的模式,以作为“未来银行”理念的一部分。处于运营工业化最前沿的银行,现在将运营看做战略武器和收入与价值创造的新来源。

在这一阶段,许多领先的银行采用了积极的成本控制战略,将非核心流程进行外包和离岸处理,利用印度和东欧等新兴市场的廉价优质人力资源。比如说,渣打银行在印度建立了拥有7000个全职人员(FTE)的全球共享服务中心,以集中银行的运营部门、支持部门和技术支持部门,从而每年可以实现数亿美元的成本协同效应。

此外,许多银行大量投资于来自制造业领域的“精益化管理”理念。银行的首席运营官将银行的运营看做一个工厂,采用现成的技术消除浪费。“精益化管理”以“端到端”的方式设计流程,重点在于解决客户价值的驱动因素和传统制造业所强调的时间、成本和质量问题。

实际上,通用电气(GE)、荷兰国际集团(ING)和星展银行(DBS)等金融机构也采取方法建立专门的质量保证团队,通过借鉴传统制造业中类似六西格玛等现成技术,在行内设计和推广银行运营的精益化流程。

总的来说,成熟市场的银行已经经历了二三十年的运营发展里程,并正持续进行运营工业化。领先的银行不断定义创新方法和模式,来建立“未来银行”模式。当然,并没有建立完美运营模式的秘方,而是要根据每个银行自身的情况和需求,来设计具体的方案和方法。但是,通过标准化、集中化和自动化,来建立高效的“端到端”银行业处理流程,以实现客户价值方面的基本因素还是一致的——差异在于采用的程度和速度。

我们认为,成熟市场出现的运营发展也适用于新兴市场的银行。显然,这些银行从开始进行改变到最终达到成熟状态的时间减少了很多。我们见证了印度国家银行从网点和总部的运营集中化到流程标准化,以及技术系统升级的全过程。我们也看到韩国和东南亚的许多银行,采用了类似的方法来优化其运营,以建立市场竞争优势。事实上,韩国正是在应对亚洲金融危机时,推动了运营工业化的趋势:整个银行业在更为有效的销售平台上管理成本,打造更强的收入创造能力,满足提升利润率的需要。这最终推动整个行业在接下来的五年到十年间大力推动运营工业化,开启真正意义上的转型之旅。

我们认为,中国的银行业也必将经历这一过程。第一个吃螃蟹的银行,将在全球经济复苏之后获得竞争优势。

中资银行尚在初级阶段

中资银行在许多领域仍处于发展的初期阶段,在运营工业化方面也是一样。

现在的中资银行正从第一阶段向第二阶段发展,从原来主要由会计部门、省级分行和新业务部门管理运营和处理的零散方式开始转变。运营在中资银行中并非核心部门,而是实现产品销售的支持型工作。但是,许多领先的银行已经开始通过产品专有流程集中化、标准化和自动化,来建立“转型模式”,其中有些银行还建立了专门的运营部门。

中国民生银行于2004年建立了三个区域后台处理中心,进行票据处理和会计运营,从而实现了一定规模的集中化、工作流重新指派和IT平台升级。

但是,与成熟市场银行不同的是,中资银行必须以更短的时间完成运营工业化的历程——波士顿咨询公司(BCG)预计是五年到十年的时间。中国的行业和市场创新者,还可以通过跨越式发展的方法跳过转型阶段,领先于竞争对手,加速建立创造性的银行运营平台。这当然需要对银行内部组织进行根本的变革,并且还要努力对传统的银行模式进行架构重组。

虽然许多中资银行在运营工业化问题上取得了很大的进步,但这些工作往往是被动和缺乏远见的。从效率的角度来看,支付和结算业务的集中化是必行之事,但银行的高管层应当从更广泛的战略层面考虑如何在中长期建立运营能力。

实际上,中资银行推动运营工业化有几大关键因素:

一、快速推出新产品——随着中国银行业市场竞争加剧以及客户需求的变化,中资银行肯定会推出更多的零售、批发和理财产品,使得银行运营的复杂度提高,因为这些产品对于运营和IT方面的支持要求更高。客户需求也从原来基本的可靠安全,转向了信息化、便利化、时效性和高效性等方面。

二、客户服务需求提高——以客户为中心的理念已经成为领先中资银行的重点关注议题,因为这些银行希望能够在同质化的市场上实现差异化。银行的高管们希望在所有的客户接触点实现一致的客户体验,并且通过加快服务速度、将复杂工作放在后台、加深员工知识和取消无附加值活动,来提高整体的客户满意度。要想实现这些目标,银行就得重新考虑其运营模式,将前后台活动分离、集中非面向客户的活动,并对一些活动进行再造和实现自动化。

三、凸显运营风险管理的重要性——随着中国银行业不断增多的欺诈和不良行为出现,中国银监会已经出台了指导意见,要求银行更好地管理自身的运营风险,进行内控评估和一体化的监管。虽然银行现在可以按照这些要求行事,但是真正有效的运营风险管理,要求利用“运营工业化”的理念对整个运营模式进行重新思考,并且在银行内采取单一负责制来实现。

四、利润率需求提高——中国过去的经济增长迅速以及较低的劳动力成本,利润率和成本控制还没有成为CEO首要考虑的问题,因为股东们回报优良且对前景充满信心。但是,随着全球经济危机的影响、利差收窄和中国劳动力成本的逐年上升,成本控制和效率,已经成为所有银行应当考虑的重点问题。银行如果能进行大幅度改革、建立高效的运营平台以支持利润的增长,那么,在全球经济恢复时将占据有利的竞争地位。

五、全行转型——随着领先中资银行按照事业部架构理念开始进行改制,积极的全国扩张、探寻建立金融控股公司的方式、考虑并购以获取增长平台、建立全行高效的运营能力和卓越的客户体验,已经成为这一战略成败的关键。

在研究了中国银行业运营工业化的现状之后,我们相信,各家银行应当根据自身的类型、具体业务愿景和战略进行运营工业化改革。

例如,大型银行需要并可以通过规模效应获得巨大潜能(甚至通过为别的银行提供处理服务获得潜能),同时还需要强有力的平台来支持新业务的推出、转换至新组织架构以实现更好控制和治理,并且对于支持不可避免的并购战略也是至关重要的。股份制银行需要应对全国网络扩张的需求,实现差异化的客户服务并引入新的产品和服务。

对于这些银行而言,运营工业化也可以帮助实现转型,如事业部概念的实现和网点的转型。对于城市商业银行和信用社而言,卓越的运营将支持各自基地城市之外的有效扩张,并且可以建立基础的高效率平台,以保证与大银行相比具有竞争优势。这些组织甚至可能在时机合适的时候,考虑外包一些非核心的小规模流程。

加速运营工业化机遇

根据国际经验和行业的国际化趋势,运营工业化模式将是中资银行的必然选择。现在的关键问题在于,大型银行应当在什么时机以多快的速度实现运营工业化?

由于重大的结构化改组是重大项目不可或缺的内容之一,因此本地银行更加趋向于小步慢走和进行试点,以保持和谐并防止对业务增长造成影响。总之,运营的效率和效力在银行业务持续增长和利差健康的前提下是件好事。

但是,一切都将发生变化。当许多人仍觉得中国银行业将继续获得较高的增长率和有吸引力的利润时,也有人认为竞争将会加剧且比人们预想的来得要快。有些人相信,全球经济危机将会加速这一变化,因为全球经济下滑影响了成熟市场的经济,降低了GDP增长率和出口。

当许多领先的中资银行已经率先转型多年之后,实现转型银行的需求和对相关业务管理能力的需求变得更加迫切,因为这些银行需要获得更强大的竞争力来度过这场危机,并且在全球经济复苏的时候占据有利地位。

就运营工业化而言,这意味着下列愿景:

——一致、高效、以客户为导向的运营平台,可以灵活支持业务增长;

——全行运营的成本可控;

——建立正式的运营管理部门及工业化的运营管理方式;

——持续改善运营的理念。

总而言之,对于果敢和创新的银行而言,它们有机会加速其转型工作,尤其是在加速运营工业化方面可以建立起强有力的地位。

这一愿景也带来了执行方面的巨大挑战,因为运营工业化代表了中资银行现有运营的巨大变革、观念的变化、企业治理的变化,以及内部能力的快速建立。考虑加速实现运营工业化的银行,一定要注意以下问题:

一、定义目标运营模式。该模式描述了银行未来组织和架构的模式,并且应当为所有利益相关者所接受。这不可避免地成为所有中资银行的主要考虑因素,因为“工业化”需要从中国传统的省分行模式偏离,也是重要的转型举措,比如开始出现前台、后台处理作业的分离。因此需要从更广的、战略的角度来思考这一重大组织和文化变革,通过必要的驱动和高管层的承诺来推动变革的实现。当然,实现这些新兴的运营模式,也需要成功的管理经验,并较易被大家所接受。

二、建立正确的治理机制。为运营能力建立这样的机制,从而使其成为正式的部门,并更有效地实施这些能力。如今,中资银行的运营部门通常是由从事会计或是支付的团队所组成,成立之后来处理一些非核心、不面向客户的活动。未来需要从银行战略角度对运营重新定位,与事业部一起来为全行创造价值,并对银行创造竞争优势做出贡献。同时还需要开展大量的工作来建立必要的运营团队,并需要调整银行对于如何利用运营工业化能力的观念。

三、确定开始执行计划的正确流程。因为需要平衡可行性和业务的价值,从而展示转型活动的影响,使得人们能够接受这一概念。需要进行具体的分析来确定能够带来很大影响并具可行性的后台流程,作为需要优先打造的“引擎”。该流程的价值可通过以下杠杆因素来实现:

标准化——确保全行以统一的方式处理“类似”的活动;

简化——简化核心作业,从而减少不实现增值服务的任务;

整合——将“类似”活动归类,从而从规模经济中受益;

自动化——最小化手工操作的需要,并致力于实现直接处理任务。

四、升级IT和技术架构。这一点是任何运营工业化计划的关键,因为需要IT投资来予以支持,并围绕标准化、简化、整合和自动化推动解决方案。银行一定要保证其IT团队成为整个行动的一部分,可以支持任何所需的流程变化,并且具有高优先级流程设计的解决方案。通常IT组织自身需要转型,延伸其传统角色和技术基础设施。这时需要考虑以下因素:

——提高支持性技术和工具,如数据捕捉、工作流、影像和文档管理、呼叫中心和工作团队管理解决方案;

——建立专门的IT平台,并实现核心银行系统的升级或是现代化,从而提升处理“引擎”的性能需求;

——重组全行IT架构,来应对运营工业化项目带来的需求;

——提高对外部厂商和解决方案的使用,并提升内部IT团队的能力来满足新兴的IT需求。

五、培养内部工业化运营的能力。这使得工业化运营的机遇能够被有效利用,并且获得所承诺的价值。正确地开展运营工业化项目需要有关流程设计、技术、变革管理和质量管理等方面的具体专长,这些在当前的中资银行或是银行业并不存在。完善这些技能和能力,对于成功实现运营工业化项目将是至关重要的。

显然,运营工业化的过程中还有许多需要考虑的问题,但上述各点是需要高管层支持和接受的重要领域,他们的支持是实现这一转型项目的关键。(见图2)

未来的道路

很显然,运营工业化是银行的一项重大举措,并将最终改变银行运营的方式。但是,这需要长远的视角和持续改善的承诺才能实现。

我们预测,中资银行可以采取分步走的策略来实现运营的工业化。

银行可以先建立运营部门来推动易于执行的流程变革,而不需要通过根本的集中化、标准化和自动化,来大幅改变目标运营模式(TOM)。在实施了一些基本的运营工业化概念之后,银行可以专注于“优化”工作,着眼于在全行实现目标运营模式更大的变化,从而更加有力地推动建立高效和低成本的通用运营平台。

在这一阶段,银行的运营工业化能力才真正开始成熟,所带来的好处也越来越多。在这一阶段之后,银行可以开始考虑采用更具创新力的方式(如与外界合作)来实现“世界级的运营模式”。(见图3)

由于大多数中资银行现在正进行第二阶段“建立运营”的工作,我们预计一些先进银行和行业领先机构将提前进入第三阶段——获得运营工业化所能带来的大量好处。正如前文所述,这一发展阶段,要求对中资银行的传统运营模式进行巨大变革,因此需要一个有条理的、全面的方式和方法——我们认为,需要五大基本要点:

一、战略价值定位和基线比照,基于银行的战略目标和增长愿景来确定运营工业化的背景和战略目标。在中国,加速运营工业化的关键商业驱动因素,将最终围绕在增长和转型的议题上,如:

打造高效、可升级的运营平台,支持中国各个主要区域市场上交易量的增加——通过单一的治理机制来监督、跟踪和管理成本;

打造高效的运营平台来支持中国规模较大的零售银行的快速发展,这方面高效的处理和差异化的客户服务是成功的关键能力;

打造坚实的运营平台来协助“连环收购者”战略,当实力强劲的银行收购规模较小的银行进行快速扩张——在整合期间通过标准化平台来有效地整合目标银行的运营。

中资银行的高管层,必须确定如何使“运营工业化”概念与具体业务目标和组织的计划相一致,以及如何创造价值。这将为运营工业化项目提供必要的方向性指导,重点推动历时多年的转型计划,高管层还需要对开展哪些工作及其背后的业务主张提出必要的指导意见。当然,还需要对银行的运营和流程蓝图开展全面和详细的基线调查,来挖掘运营问题和运营工业化发展的机遇,并支持承诺实现的有形收益的量化工作。

二、目标运营模式设计,从中后台运营的角度以及在模块一定义的运营工业化计划的基础上,阐述和定义在中国银行转型的背景下如何确定银行的架构和组织。需要回答的重要问题如下:

——银行是否将过渡到事业部模式?如果是,多久能够实现?未来的模式将是怎样的?

——银行对于实现标准化、简化、整合和自动化方面的步伐有多快?对于开展根本性变革和完整的流程重组有何想法?

——银行希望确立运营部门地位的决心有多大?是支持运营能力还是转型能力?

——银行应该初步侧重的高优先级运营流程有哪些?是不是未来演变阶段的某些流程?

三、扩展到以具体部门为核心的再设计,根据模块二所识别的机遇,银行将基于定义的目标和需求,成立各个项目团队来设计各个领域的“目标”解决方案以及蓝图。其中的技巧包括:(1)该方法的“扩展性”, 核心工作团队将从业务部门寻找指定人员,来共同制定各个领域的流程解决方案;(2)实际流程在价值链上分成各个“环节”,重新设计的工作则专注于流程引擎和运营工业化带来最大影响的具体内容。

当然,重新设计的程度,将很大程度取决于在规划的时间表内,目标的大小以及实现标准化、集中化和自动化的可行性。需要根据考虑实施的范围和复杂程度,来确定工作阶段的整个长度。

四、持续提升计划,这是实现运营工业化长期成功的关键要素。因为在最初阶段,只能实现部分价值,随着竞争的加剧,运营卓越性的标准将不断提升。为了实现这一目的,银行必须成立专门的组织部门,该部门的人员在流程改进和质量文化方面具有专业化能力和经验——比如价值流扫描、六西格玛、改善和5S等技巧将被持续应用,来进一步提高运营的效率和质量。在成熟环境中,集团内资源是那些致力于提供专业化培训并在相关领域拥有行业认证的高度专业化的人才。

五、能力和推动因素,侧重于发展实现运营工业化所需的必要的管理技能和能力,包括项目管理、实施问责、变革管理和沟通。这对于任何市场的所有大型项目来说,都是非常关键的能力,特别是在中国这一市场,银行机构运作大型项目的经验非常有限,这就改变了运营银行的方式。在缺少内部能力和人员的情况下,成熟市场的银行甚至会从外界寻求帮助,从而确保顺利推进运营工业化的转型。

根据我们的经验,大多数中资银行所面临的运营工业化挑战在于实现模块一和模块二,因为在一开始就要为整个项目确定正确的方向,这是非常重要的。对于任何一家银行来说,获得运营工业化所需的恰当的战略驱动力,需要全面理解银行的战略目标,因为这可能和利用运营平台实现全国范围的快速增长相关,或者可以帮助银行实现专门业务线的增长,如贸易融资业务,甚至可以作为同质化零售银行市场上加强客户体验以实现服务差异化的工具。提前定义这些内容并获得高管层的许可非常重要,而最重要的是将项目本身的潜在好处进行量化。

因为运营工业化有一系列的流程需要改造,银行一定要根据战略驱动因素和银行的目标严格检查和评估潜在的选择。现在,像数据录入、信用处理、结算和清算、贷款发放和财务运营等业务在中国的机遇很好。其他流程,可能需要进行额外的工作和思想变化才能实现,如客户维护、客户查询和服务。在高管层确立了正确的方向和优先顺序之后,我们相信,银行有足够的技术能力(内部或者对外合作)实现具体部门的再设计,建立目标处理引擎和解决方案。

但是,考虑到中国运营工业化议题相对较新且不太成熟,市场上对于这些项目的实施、领先实践和最终状态工作模式都不清楚。在没有足够经验的基础之上,中资银行需要采用边做边学的方式,利用适合本地市场的国际经验。

在正确的关注重点和高管支持之下,我们相信,领先的中资银行将能够在三年至五年内实现“优化”阶段的工作,这比成熟市场同业实现的时间短得多。

全球金融危机,从根本上改变了全世界成熟市场国际银行的游戏规则,并且对包括中国在内的全球经济产生了重大影响。未来的几年将变得有趣且令人兴奋,因为领先的中资银行将试图理解这些影响,并决定是否加速其转型工作来保持领先地位。

在不考虑所选业务战略方向的前提下,我们认为,运营工业化是业已证明和中资银行必须要走的道路,利用这一机遇的银行将可以提前走上这一道路,并在全球经济复苏时占据强有力、更精益和更灵活的地位。■

作者为波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理