小尾羊：在跟随中走出差异

石　泉

即使充分发挥了跟随者的后发优势，小尾羊的跟随之路也并不平坦。

在中国成长企业百强榜第二届颁奖典礼上，第一届冠军蒙牛乳业的董事长牛根生风趣地说：“第一届冠军是一头牛，第二届冠军是一只羊，‘天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊，古人的话没有错，老天爷早就定好了。”一席话博得了台下一片掌声。

小肥羊餐饮连锁有限公司的前身是包头市小肥羊酒店，成立于1998年8月。说是酒店，其实只是一家营业面积不足400平方米的不大不小的餐馆，主要经营火锅。其火锅的独特之处在于“不蘸小料”的锅底，据说配有草果、当归、枸杞、桂圆等60余味中药，具有去膻、保鲜嫩、香味适口、久涮不淡的营养滋补功能，加上来自内蒙古锡林郭勒大草原的羔羊肉，从而使得它从开业伊始便赢得_了当地消费者的青睐，生意出奇的火暴。事隔两个月在包头又同时开了两家分店，同样获得了成功。生意的红火引起了众多嗅觉敏锐的人注意，前来谈合作、代理的人络绎不绝，在这些人中大多数并没有从事过餐饮业的经营。应该说小肥羊是被众人推着走向了连锁加盟的扩张之路。2000年走出内蒙古包头正式开始特许经营加盟；2001年发展了445家连锁店，实现了15个亿营业额；到了2002年销售额是25个亿，2003销售额达到35亿。在2003年的中国餐饮百强企业评比中，小肥羊名列第二，仅次于百胜集团(下属有肯德基和必胜客)，超越了北京全聚德、成都潭鱼头、沈阳老边饺子等许多久附盛名的老字号。

小肥羊的快速成功引来了众多的跟随者，小肥羊的发源地内蒙古居然派生出“内蒙火锅”这一菜系，据当地报纸记载，一时间，内蒙古餐饮界“羊”品牌如雨后春笋般涌现出来，小尾羊、大尾羊、肥羊王、肥羊坊、小牧羊、小羔羊、鲜羔羊、金尾羊、小蒙羊等等，全都是经营的不蘸小料涮羊肉火锅，也全部采用了小肥羊的全国连锁的经营模式，在初期，这些跟随者居然个个生意兴隆，2003年这些跟风小兄弟的营业额高达30亿元，几乎同小肥羊持平。

时至今日，众多的追随者命运迥异，一部分追随者业已退出江湖，一部分追随者以微小的规模偏居于某个区域市场，只有小尾羊在众多的追随者中脱颖而出。在2007年的餐饮百强排名中，连续几年大规模收缩加盟店的小肥羊名列第三，紧跟其后的小尾羊名列第四。

小尾羊为什么能够成功?小尾羊的创始人余佳荣曾做过这样的解释：之所以选择进入这一行业，是因为我们拥有别人无法拥有的资源，放眼内蒙古，国内能数得上的企业，如蒙牛、伊利、鄂尔多斯无一不是利用这片土地上的资源来做大做强的。所以做火锅连锁，内蒙古享有别的地区无法比拟的优势，那就是内蒙古的羊肉。

显然，余佳荣的解释有些避重就轻，并没有真正揭示小尾羊的成功跟随之道。的确，从内蒙古崛起的企业大都依托内蒙古所特有的地理优势、资源优势和文化优势，但这是内蒙古企业的公共优势，不足以解释个案。在我们看来，在充分汲取领先者的经验与教训的基础上，差异化跟随是小尾羊的成功之本。

充分发挥后发优势

成立不到三年的小肥羊在中国市场迅速崛起，让余佳荣意识到了餐饮火锅连锁的巨大商机。2001年，余佳荣果断地斥资300万人民币买下了当时早已成立的、同样以火锅为主但经营不善、濒临破产的小尾羊餐饮有限公司的“小尾羊”商标及相关资产。如果说小肥羊最初涉足火锅连锁是无心插柳的话，跟随者则明确地多，所有的跟随者都将成功压在了加盟、连锁上。

小尾羊自然也不例外。余佳荣坦言，“我从决定购买小尾羊的那一刻起，就是想照着连锁的模式做。”不过，作为跟随者，小尾羊能够看到先发者小肥羊在前面所走过的路，这让小尾羊在发展过程中少走了很多弯路。

当年，小肥羊发现招商加盟是一个巨大的金矿后，开始了主动出击，推出了加盟连锁的经营方式，靠品牌输出来实现赢利。扩张是无序的甚至有些混乱。省会城市的加盟者每年交纳20万元即可获得品牌使用权，地、县级市及欠发达地区每年交纳5到10万元，总公司负责羊肉和配料的统一供应。加盟商为小肥羊的迅速扩张立下了汗马功劳，同时为小肥羊积聚了大量的现金。时至2003年，小肥羊拥有600余家连锁店，其中500余家是加盟店，基本上是采用品牌授权连锁模式。此时，加盟店已经开始从小肥羊发展的动力演变为小肥羊继续发展的瓶颈，有的加盟店，基层服务人员流动频繁，培训跟不上，难以保证服务质量；有的加盟店，管理水平低，人员素质差，环境脏乱，服务态度生硬；甚至还有一些加盟店为了谋取短期暴利以次充好……这些都严重损害了小肥羊的品牌形象。同时小肥羊在发展初期战略布局也很盲目，有的城市聚集了几十家连锁店，某种程度是自己同自己竞争，造成加盟商利益的受损，从而衍生出诸多问题。无奈，从那一年开始，小肥羊不得不放低了发展速度，实施战略收缩，以加盟商管理为核心，开始了长达四年的整合。

小尾羊汲取了小肥羊在连锁扩张之路上的经验与教训。将“连”与“锁”作为了小尾羊扩张的主线条。也就是既要通过加盟来实现快速扩张，又要“锁”得住加盟商。依靠供应链控制、管理控制这两道“锁”，小尾羊对加盟商基本实现了有效控制的目标。

为了控制羊肉(主要原料)的品质，小尾羊进入到了羔羊养殖业，并在内蒙古锡林浩特建立了全国最大的羊肉加工厂。小尾羊的董事长余佳荣还成为内蒙养羊协会的会长。传统火锅需要厨师配锅，很难实现质量统一，于是小尾羊将火锅汤料的生产也实施了标准化管理，汤料(主要原料)全部由机械化流水线生产，厨房工作人员只负责打开包装，倒入锅内，加热。小尾羊在成立不久，就定下一个基本的加盟原则，没有物流配送中心，不发展加盟商。对于一家连锁企业，物流配送的及时性对食物的保鲜是非常重要的。到今天，小尾羊已经在包头、北京、上海、南京、合肥、南昌、深圳等地建立了近十个配送中心。羊肉、汤料、配送中心三位一体的供应链管理基本保证了连锁店的产品品质。最新的动态是，在前期标准化的基础上，小尾羊在有条件的地区成立了中心厨房，将蔬菜(主要辅料)也实现了统一加工、统一配送。不仅节约大量的人力成本，提高劳动效率，还享有了集中采购的优势。

各加盟店使用总公司提供的统一原料是餐饮连锁企业最主要的特点，但有的加盟店为了降低成本，以次充好的情况时有发生。为此，小尾羊一方面建立了一套详细的原料配送制度，汤料量和羊肉数量全部按照一定的比例进行配送；另一方面，先后在北京、深圳、江苏、上海、浙江、安徽等地设立了6家管理公司。

这些管理公司的主要职责就是用直营店的标准监督和管理各加盟店。管理公司不仅会定期对所属区域内的店面进行检查，对于不符合要求的店面提出整改意见，还会定期对各店员工进行业务培训。

即使充分发挥了跟随者的后发优势，小尾羊的跟随之路也并不平坦。一方面跟随者众多，小尾羊仅凭以上的措施难以脱颖而出，更主要的是，吸引加盟商必须有相对强势的品牌力，而这也是当时的小尾羊所缺乏的。2003年，“非典”来袭，这一意外使得众多的跟随者一蹶不振，但小尾羊却另辟蹊径走出了低谷、走上了快速赶超先发者之路。

另辟蹊径，突破瓶颈

品牌的吸引力是小尾羊初期成长的最大瓶颈，没有强大的品牌吸引力，无法吸引足够的加盟商，也无法保证加盟商运营的成功。2003年经过一场意料之外并持续数月的非典使小尾羊陷入了生死攸关的低谷，企业何去何从成为摆在董事长余佳荣和小尾羊创业股东群体面前的艰难抉择。有些股东选择了退出。

几乎不用怀疑“蒙式火锅”的市场潜力。先发者小肥羊稳步成长就是一个明证。餐饮业有极强的“区域性消费”特点，先发者、市场领先者即使再强大也无法覆盖所有可能的市场区域，但显然，按部就班地沿袭小肥羊的成长之路是无法获得成功的。必须另辟蹊径，突破品牌的瓶颈才有可能摆脱跟随者的困境。小尾羊将目光投向了上海。

上海是中国经济最发达的地区，上海人容易接收新生事物，对饮食的味道、质量有较高的要求，而且对饮食的营养、安全、健康认识程度很高。如果小尾羊火锅能得到上海人的认可，在上海站稳脚跟，那么，小尾羊就会得到普遍的认可。

其实早在2002年，为了开发上海市场，董事长余佳荣断断续续在上海呆了一年多的时间。但经过深入探讨，为规避高风险，余佳荣决定暂时离开进入门槛相对很高的上海市场，直接进入南京和苏南市场。试验获得了成功。2004年初，小尾羊在上海市大连路、周家嘴路盘下了两个楼面，总面积达3200平米，兴建了小尾羊华东地区规模最大的单店，作为“小尾羊”立足上海的样板店。开业即一炮而红、八个月收回全部投资。

中心市场的顺利突破，小尾羊品牌得以真正意义上的确立，小尾羊步入了快速发展通道，从此将众多一起起家的追随者彻底甩在了身后。

还有两个关键

总结小尾羊跟随成功之道，充分发挥后发优势、另辟成长路径从中心市场突破可能是最为关键的两点。不过，小尾羊能有今天的业绩，俨然可以同先发者小肥羊平起平坐，产品的边缘性创新、领导者的境界也是不可忽视的、重要的支撑。

“火锅=涮羊肉+涮青菜”一直都是火锅的主要模式，小尾羊率先引入了“火锅+羊排”的经营模式，先后引进烤羊排、羊肉串、小点心等具有内蒙传统特色食品，不仅推动了火锅消费，也使得小尾羊同先发者小肥羊有所差异。更重要的是，引入内蒙风味的食品还为小尾羊赋予了浓郁的区域文化色彩，从单纯的产品营销上升到一定程度的文化营销，增加了顾客消费的附加值。

小富则安的农耕思想无法成就强势企业，小尾羊之所以能够找到突破的路径，能够区别于同时起家的其他跟随者，一个很重要的原因是领导者的境界。如果小尾羊的创业团队，也将“赚钱”等同于“事业”，在取得一定的成绩或者遭遇困境后，不再去思考如何继续做大，而抱着如何能“守住”的理念，也许就不会有今天的小尾羊。

领导者的境界也体现在对自己清醒的认知上。前期的超常规发展，为小尾羊今后的进一步发展打下了良好的基础，也积累了很多的问题，最突出的当属小尾羊直营店和加盟店经营上的差距，这同领先者小肥羊成长之后遭遇的难题如出一则。小尾羊显然意识到了这一点，控制、放慢加盟节奏，提高加盟的门槛成为新的运营方向，其实，这也是领先者曾经的战略举措。

2003年，一度沉浸在遍地开花喜悦之中的小肥羊明显意识到扩张速度过快所带来的管理压力，过于简单的加盟流程给经营和管理给自己的继续成长埋下了巨大的隐患，从2004年开始，进行了长达四年的调整，小肥羊的店面数量从700余家缩减到300余家，因品牌维护不善、违规经营、重大投诉、经营不善等原因被关的店面关闭的店达到了近400家。2008年，小肥羊宣布重新开放特许加盟业务。