管理文摘

组织提升篇

深耕新富阶层的营销策略

逐渐成长起来的中国新富阶层给企业提供了前所未有的成长机遇。新富市场的营销和我们传统意义上大众市场的营销要有所区别,我们需要采取适合新富的营销策略。

一、结盟时尚,实施跨界营销。时尚常常扮演着划分社会阶层的角色,人们常常用一个人的消费来区分他们所处的阶层。面向新富群体的品牌,还需要进行跨界组合,从而营造一种高端的文化氛围。比如:服装、汽车、化妆品、手表等等品牌之间都可以结合自身的品牌价值,扩大营销基础面,缔造新富品牌的消费星座集中营销。

二、缔造经典而富有活力的品牌。作为面向新富群体的品牌,不仅要创造经典,还要保证永久时尚。因此当中必须有一些经典不会过时的元素,这些元素或款式往往又可以与当前社会的流行时尚保持高度一致,使得其品牌任何时候都极富活力。

三、挖掘品牌的文化属性。定位给新富群体的产品价格比较昂贵,如何让新富为这样的产品付出高价格?越是要诉求高端的产品,越要关注消费者文化与价值层面的营销。例如:一汽丰田的皇冠汽车针对新富群体,一直坚持文化营销路线,通过竹林音乐会、古典主题音乐发布、皇冠品牌情景剧、皇冠视觉音乐会等等来寻求与消费者在价值观层面的共鸣。

四、充分实现个性化定制。越来越多的新富都在追求崇尚自我、彰显个性的个性化商品,因此,每个新富都希望自己与其他人不同,因此限量制造、个性化设计将是决胜新富营销的未来趋势。

缘 心 摘自《销售与管理》

7-ELEVEN的单品管理

在铃木敏文手中,7-ELEVEN这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国,其年营业额约等同日本GDP的1.25%,富可敌国。它所建立的“单品管理”概念,甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”(“单品管理”日文发音)。

7-ELEVEN主要靠“单品管理”支撑其经营。7-ELEVEN的分店通常会依据假设来订货,并以POS数据来验证结果。借助反复的假设与验证,针对每项商品都要经常掌握畅销商品以排除滞销商品,这在7-ELEVEN称为“单品管理”。

“单品管理”的概念是7-ELEVEN经营的主干。所有的组织、系统,都是为了实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设,某个商品要进多少,总公司都要能应付。世界最先进的资讯系统,能迅速而确实地处理由分店传来的订货资讯;冬天也能应付凉面订单的生产体制,为此所需的材料掌握,有效率的物流,以及不断推陈出新,开发创造新畅销商品……如果分店是幕前,则幕后的所有工作都是以实现单品管理为前提。

换言之,“单品管理”象征了7-ELEVEN的“思想”、“世界观”,即持续因应瞬息万变的顾客需求。它能够使商机损失降低,报废损失减少。顾客所需的商品,也能在所需的时候,要多少就有多少,店家的业绩、利润也会上扬。在全日本超过一万家的分店里,执行这个“单品管理”的,不仅是老板、店长,甚至是工读生、兼职人员。

缘 心 摘自《巷口商学院》

如何管理

公司内的不满者

根据盖洛普公司最近的一项调查,一般公司平均有17%的员工属于“不满者”。其中,56%的不满者考虑离职,2/3的不满者从不主动向其他人推荐公司的产品或服务。从统计中我们可以发现,这类员工的存在无论是对公司的总体利益,还是对工作伙伴的工作热情,都是极大的威胁。

所以,该如何避免这些不满者对公司的破坏,继续推动公司进步?最简单的答案是:开除他们。但不幸的是,你会发现不满者似乎没完没了。鉴于此,我们必须创造出一种环境,提高员工对公司的投入感。

第一,与投入程度最高的员工结盟。在所有激励方法中,与投入程度最高的29%的员工结盟是最有效的。管理者可以让这29%的员工去带动并影响那54%表现中等的员工。当然,最后那17%的不满者是永远不会跟你好好合作的,所以没有必要在不满者身上浪费时间。很重要的一点是,不让那54%的“中间派”误入歧途。

第二,让员工适得其所。管理者可以通过与团队成员交流,协助员工找到最能发挥自身价值的位置。一旦你做到了,巨大的利益将会使你感到一切都是值得的。不夸张地说,态度就是一切,因此你要尽量招募和留住那些乐观、积极、善于合作的人。

第三,发挥表率作用。无论在个人生活还是职业生活中,管理者都要做一个谦逊、诚实、正直的人,并拥有高度的责任感。这样一来,即使不满者想要指责、抱怨,甚至诋毁你,也根本无从下手。

菲 婷 摘自《培训》

如何进行

团体学习的修炼

在彼得•圣吉眼中,“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。首先,团体学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”这种团体交谈方式;其次,我们要学习如何应对“习惯性防卫”。这两方面的能力休戚相关,一种能力的提升能促进另一种能力的提升;反过来,一种能力的下降也将制约另一种能力的提升。

首先,如何进行深度汇谈?在深度汇谈中,大家以多样观点探讨复杂难题,每个人摊出心中假设,并自由交换各自想法。在无拘无束的探索中,人们将自己深藏的经验与想法浮现出来,并最终超越各自想法。

“深度汇谈”有三项必要基本条件:一、所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前。二、所有参与者必须视彼此为工作伙伴。即使意见出现重大不一致,“反对者”也仅为“意见不同的伙伴”而已。三、必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。

其次,如何应对习惯性防卫?习惯性防卫是根深蒂固的习性,用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘,或感到威胁。

那么如何降低习惯性防卫?首先,减低防卫反应对情绪上的威胁,习惯性防卫只有在禁止讨论的环境中才会强而有力,一旦开放讨论,它们就会“见光死”;其次,管理者要善于自我揭露,以“询问”方式探究自己和别人防卫的原因。事实上,习惯性防卫如果处理得当,它能为彼此思考打开一扇窗。

缘 心 摘自《当代经理人》

如何领导

其他部门的同仁

跨部门合作中,团队或专案领导人必须面对其他单位、部门、特约员工、外包厂商。领导人既不能评判对方的绩效,又没有正式权力和从属关系,该如何领导这些相关人员?

管理顾问指出,不妨遵循以下几个原则:

1.运用说服和影响力,而不是控制。在这种关系中,威权没有力量,以自己的信用为基础来说服他人,反而比较有效。

2.运用事实和资料。资讯的力量比权力的力量更大,用事实、证据来说话。

3.尊重对方的专业。跨部门时,很多人会对自己的部分或背景更忠诚,团队领导人必须设法邀请他们参与,显示对他们的尊重。

4.建立共同的基础。不论彼此有多大的差距,总有共同的关切或目标存在。设法聚焦在这些相同点,而不是彼此的差异上。

5.注意保持机密。不同单位对于专业机密、资讯或个人关切的认定非常不同,尊重这些差异,不随意泄露机密,将有助于建立通力合作关系。

6.显现尽心尽力和诚信。一个领导人展现出诚信与尽心尽力的态度,而不是透露出被迫这么做的无奈,将能不靠权力,即赢得其他人的尊敬和合作。

九 州 摘自《EMBA》

借助培训来管理

“80后这一代非常渴望学习,渴望为自己的职业生涯做出更好的规划。现在每个人都是知识工作者,如果今天企业不对他们做一些投资,他们马上就会找另一家愿意做投资的人。”IBM大中华区人力资源总监郭希文说。

IBM为员工提供了一个不断学习和进步的环境,具有一整套完善而创新的体制。在和IBM共事的时间,员工可以学习到很多东西,展现自己的能力,同时我们还可以帮助他们挖掘潜能,在这样双赢的情况下双方会有很好的伙伴关系。

“不学习的人待不下去”,庞大全面的培训系统一直是IBM的骄傲。

进入IBM的新员工首先会按照职属不同进行相应的集中培训,考核合格后,进入实习期,每个新员工都会有一位指定的师傅一对一进行帮带。师徒共同制定一个实习计划,定期反馈实习情况。实习结束后,员工可以提出还需要哪些培训内容,也可以要求继续有一个师傅。

IBM对老员工也有非常完备的员工培训制度,有传统的教师培训和网上培训等多种方式。员工还可以提出公司外部的培训要求,只要要求合理,公司都会同意并给予经费。

对一些优秀有潜力的员工,IBM提供了经理培训,即将升职的员工在升任之前有本地化培训;升任后有为期一年、全球统一的e-learning或其他培训,同时也会为参加这类培训的经理各自指定辅导员。

另外,IBM每个主管级以上员工在上任伊始都有一个硬性目标:确定自己的位置未来由谁接任。接班人的成长关系到主管自己的位置和未来,也作为业绩进行考核,所以经理层员工会尽力培养他们的接班人,这就是著名的“长板凳计划”,使每个重要的管理职位都有“替补队员”。

风 铃 摘自《中国管理》

自我成长篇

问题管理的六步法则

第一步法则:问题意识。任何一个企业管理者,要想有效或高效地实施管理,都必须要有一个强烈的理念——问题意识。它包括三个方面:一切管理行为都要围绕问题展开;不能解决问题的管理者不是合格的管理者;有没有问题意识,是衡量一个管理者是否合格的重要尺度。

第二步法则:预测问题。一个优秀的管理者必须具备预测问题的能力,这种能力来自于对客观事物和管理规律的把握,要做到这一点,则必须尊重客观规律,必须实事求是,必须提升自己的逻辑思维能力。

第三步法则:发现问题。如果你不能很好地预测问题,但你必须以很职业的眼光去发现问题。任何一个企业都有问题,但关键的问题在于你能否发现,试问:一个不能及时发现问题的管理者,他究竟在管理什么?

第四步法则:思辨问题。问题出现了,你要对问题做出三个方面的思维反映:首先,这是什么性质的问题?然后,是什么原因致使问题发生?最后,怎样解决?然而,在现实中,很少有人这样煞费苦心去思考,更多的做法则是单凭经验和主观意念。

第五步法则:解决问题。这几乎是现今所有管理者的“核心职责”。企业用你就是让你来解决问题的。管理者和领导者之间一个核心本质的区别就在于:领导者的使命是带领人们去到一个没有去过的地方;而管理者则是在去到没有去到的地方的过程中,解决一个个具体的问题。

第六步法则:防范问题。卓越的管理者不但能够解决问题,还能在解决问题之后采取措施防范问题的再度发生。为什么很多管理问题重复发生又重复解决?就是不能很好地防范问题所致。

九 州 摘自《问题管理的细节》

做秀在管理中的作用

做秀一般被认为是一个贬义词,事实上这也是一种管理的艺术。身为一名成功的管理者要有做秀的能力。中国知名的职业经理人唐骏对职业经理人有三个观念:做人、做事、做秀。具体地说,简单做人、勤奋做事、有空时再艺术化地做做秀。

管理者具备做秀的能力往往会产生很强的凝聚力,下属经常说我的领导有“人情味”。“人情味”是做秀做出来而不是闻出来的。刘备就是很会做秀的人,想想他的几个收买人心的行为就不难而知了。新东方的总裁俞敏洪说:“我比较像刘备,常常用眼泪来赚取其他管理者的同情,我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用,任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。”有一家企业的老板做秀已经达到了极致。例如:很多的高层看下属比较辛苦都会送一些补品,甚至他会亲自把补品煲好看着下属喝下去。这位下属对同事说:“我死都不愿意离开这家公司。”

做秀是一种艺术形式,例如:员工走的时候你要送一下,很多管理者说,人都走了有什么用呀?你这是做给没走的人看的,让他们感觉到你有人情味。在企业艰难的时候即使你没有信心,你也要装得信心百倍,这样做也是给员工看的。很多企业都是这样过来的。所以把秀做好是很多管理者要研究的问题。

风 铃 摘自《领导艺术》

先做一件最棘手的事情

不要试图一次做太多的事情,先做好一件最令你不愉快的事情,这是一个让工作高效,并让你自己一天心情愉快的小小秘诀。

最令你不愉快的事常常是一件小事,比如:你早就想提出的道歉;你一直没有和你的同事面对面澄清的问题;你早该解决的一件杂事。不论它是什么,你一定要在你拆阅信件、回拨昨天留下的电话,或处理你每天早上的例行工作等等之前,把这些小事解决掉。

这个简单的办法很可能决定你一天的心情。一天虽然过去了15分钟,但是你已经办好你一天必须做的最令你不愉快的事情,这样你就会有一种轻松愉快的感觉。这样做几天之后,你就会养成一种终生不变的习惯。这正是行为学家所称道的自我加强行为——这种行为会给你带来实质性的奖赏,因而可以鼓励你继续朝着好的方面转变。这也是婴儿学习站立的途径。婴儿从站立中获得的成功感,加强了完成第一次站立所进行的各种动作,而这些动作程序不久就变成了第二天性。同样的,“现在就做”的习惯也可以成为第二天性。

这个办法的巧妙是改变了你对杂务的心理感受,因而在你的面前不再有任何你根本不打算去做的事情。这是个花费不多的简单秘诀,对于许多高效能人士来说,已经成为了他们众多良好习惯的一部分。惟一可能的困难就是持之以恒。

菲 婷 摘自《麦肯锡卓越工作方法》

魔鬼上司自查

讨人嫌的魔鬼上司通常会在员工中激起七种反应,作为经理人的你可以自查一下,反思自己的领导风格。

1.员工总结出了一系列与你打交道的指导方针。并且,每当有新同事来,大家就会把它们当作宝物一样传下去。

2.你身边有一两个狂热的追随者。一个领导者越是人神共憎,他们的下属当中就越有可能出现投机分子,大肆践踏其他正直员工,以获得更多的权力与欢心。

3.没有人愿意从你办公室门前走过,除了那一两个“粉丝”之外。

4.对你的360度评估反馈总是赞美有加,让人非常怀疑他的真实性。

5.你兴致勃勃提出一个项目,却没人主动请缨。要么是这个想法很糟糕,但没人敢说出来;要么就是这个想法很棒,但没人承受得起让你失望的后果。

6.你有很多前任属下,但他们在找新工作的时候,从不把你列为其推荐人。

7.你有很多下属都离职了。

金灵摘自《世界经理人》管理

责任编辑:庄文静