海外并购，你准备好了吗？

赵　晓

一定要走出去。但是这个市场吗?是这家企业吗?是这种方式吗?是现在吗?

已然的“现在”是否已明了?必然的“以后”该如何筹划?

100倍里的机遇与风险

中国经济发展的一大必然结果,是中国企业走出去,进行海外并购。但是,这方面的道路注定特别坎坷,少有成功先例。仅2008年,我国企业海外并购的损失就高达约2000亿元人民币。然而,进入21世纪,中国企业还是纷纷走向海外市场,在全球范围内寻找机会和资源:从腾中重工竞购通用悍马品牌的谜团,到中铝并购力拓的失利,以及中石油以70亿美元并购瑞士Addax石油公司的成功,中国企业的海外并购在明显增加。据中国商务部统计:2008年中国以并购形式进行的境外投资高达205亿美元,比2002年上涨了100倍!

显然,国际大环境的许多因素为中国企业海外并购创造了机会。另外,诺贝尔经济学奖得主乔治•施蒂格勒曾经说过:“所有美国的大企业都是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的。”然而大量研究也表明:仅仅3/10的大规模企业并购真正创造了价值,企业并购的失败率在50%-70%之间。

所以说,并购既是企业成长壮大必须采取的方式,又是复杂程度高、风险大的战略活动,尤其是跨国并购。

要谋定而后动

为此,笔者提醒中国企业面对诱人的海外并购机会时,应保持头脑冷静,苦练内功,等待时机,并特别想叮嘱以下几点。

一要坚定“走出去”的信心。走出去不容易,但还是要走出去。

二要做好并购战略规划。成功的海外并购需要跨越法律、文化、管理上的重重障碍,天时地利人和,缺一不可。因此,企业在出手之前,一定要想清楚:自己需要什么?在并购时能够给自己带来什么?想清楚这些根本的战略问题,方能谋定而后动。

三要避免盲目扩张。金融危机让那些受经济衰退影响而陷入困境的国际知名企业一夜之间唾手可得。这种景象和1980年代的日本很有几分相似。但当年跑到美国出手阔绰的日本企业并没能很好地将这些资产整合进自己的产业链,反而背上了沉重的包袱,消化不良。这对中国人来说可谓前车之鉴。

四要重视政治环境和法律制度的影响。在中国企业进军海外的征途中,一定要认真学习目标市场所在地的经济、政策和法律环境;结合本身企业的特点和发展战略,慎重选择目标企业。

五要注重文化融合。印度Tata集团近五年来进行了三十多起海外并购,基本上都获得了成功。原因当然有其在语言沟通方面相对容易的因素,另外就是印度文化强调融合。显然,中国企业的海外并购之路,需要借鉴印度海外并购成功的案例,花力气去克服不同地理区域的文化障碍。

六要培养国际化的人才。中国企业想要成功完成海外整合与转型,国际化人才不可或缺。而培养一个全球化的经营人才,至少需要10年的时间。中国企业只有通过海外扩张过程逐步培养和积累人才,放权给海外部门的外籍员工,才能保证充分的国际人力资源供应。

七是整合将成为关键。过去,由于中国企业家们往往因为自己缺乏管理海外企业的经验,便高薪聘请原来或当地员工来管理企业,但效果不如预期好。要真正实现把中国成本优势和海外品牌优势发挥到最好,需要中国企业从根本上改变原有的管理理念和商业运作模式,站在国际资源整合的高度来看待企业的发展。

八是要完善本土资本市场。从国际经验来看,本国企业参与国际化竞争以及全球化并购均离不开发达的本土资本市场支持。遗憾的是,中国目前的资本市场并不发达,更缺乏效率。

亚洲金融危机使得中国成为了亚洲的大国,本次金融海啸将使中国成为世界的大国和强国。尽管困难重重,道路曲折,但不能阻挡中国与世界经济和分享国际市场利益的雄心壮志。管理

(本文作者系北京科技大学教授、博士生导师)

责任编辑:杨 光