如何在重大铁路项目中发挥Ａ类项目部（指挥部）的作用

摘要：A类项目部（指挥部）的产生是历史的必然产物，它为集团公司的发展、壮大作出了不可磨灭的贡献。文章介绍了A类项目部（指挥部）的发展与意义，并提出了一些建议思考。

关键词：A类项目部；集团公司；派出机构

中图分类号：TV617文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）12-0078-03

为扩大内需，拉动国内经济增长，抵御国际金融危机带来的冲击，国家在四年内将加大铁路建设的投入。从2008年底到现在我集团中标的重大铁路项目已达四个，总标价达200亿元。纵观国内所有的大型建筑企业也在这场基建投入的盛宴中分得一块大大的蛋糕，然而重大铁路项目因为标底大、综合性强、风险高、要求严，在管理上提出了新的考验，带着这样的问题我考察了集团公司的这几个重大铁路项目和兄弟单位的一些重大铁路项目，作出以下几点思考：

一、A类项目部（指挥部）的历史沿革及发展方向

A类项目部（指挥部）的产生是历史的必然产物。由于国情所制，一些重点、难点、重大的工程项目必须由高级别资质、履约能力强的企业来承建，而在国内有这样资质和履约能力的企业大都是集团公司。

当一些长、大、难的重大工程中标后，集团公司只有将施工任务分摊给各子、分公司，然而，为了合同履约，集团公司要承担管理责任，也必须对各子、分公司进行管理、技术指导、监督和内部协调，为了分担集团公司的管理压力，于是，A类项目部（指挥部）的成立便成了必然选择。

随着社会的发展和市场的不断完善，当各子分公司在技术实力上得到加强、管理能力得到提高、履约能力得到市场的认可后，完成了从劳动密集型到技术密集型、管理密集型的转变，A类项目部（指挥部）的职能将逐步弱化，直到消亡。

二、发挥和强化A类项目部（指挥部）职能作用的意义

1．A类项目部（指挥部）成立由来已久，并为集团公司的发展、壮大作出了不可磨灭的贡献，起到了举足轻重的作用，在国有大型建筑企业还未完全发展成型的当今国内建筑市场中，A类项目部（指挥部）的存在仍有很大价值，因此当有重大铁路项目出现后，A类项目部（指挥部）不仅要继续发挥这么多年来积淀下来的先进经验，更要强化其功能，并发扬光大。

2．A类项目部（指挥部）的存在只有一个使命，就是分担集团公司管理的压力，当重大铁路项目出现时，集团公司的管理压力增大，那么A类项目部（指挥部）的管理压力也就相应加大，为了完成自身的使命，A类项目部（指挥部）必须发挥其功能与作用并需要进一步的强化。

3．当多个重大铁路项目出现后，集团公司自身劳动力与生产力也很难满足施工，必须整合大量的社会资源，引进社会劳动力，这是社会发展的大趋势，也是企业壮大发展的必然选择，那么整个重大铁路项目管理的发力点与关键点的枢纽自然就成了A类项目部（指挥部）。

4．强化A类项目部（指挥部）的作用目前是企业组织机构和管理模式的最好选择。目前集团公司重大铁路A类项目部采取的是两种方式：（1）项目部+分部+工区；（2）项目部+工区。其中第一种方式又分为两种：一是项目部+子分公司组建的分部+子分公司组建的工区；二是项目部+子分公司组建的分部+协作层组建的工区。如此复杂的管理体系，势必要求A类项目部（指挥部）的要发挥其功能与作用，并必须得到强化。

5．强化A类项目（指挥部）的作用与功能是施工一线的重要保障。由于施工队伍承担的主要任务就是生产，管理人员的眼睛大多都盯着掌子面，那么大量的技术创新、对内对外协调、各种政令的上传下达、对安全、质量的监控必须由一级专门的组织来统一指挥完成，否则，强大战线无法形成合力，对整体部署造成不利，更会浪费巨大的资源，因此A类项目部（指挥部）的作用与功能强大与否便成了施工一线的重要保障。

三、A类项目部（指挥部）需要发挥哪些作用，强化什么功能

通过上述，我们不难看出，重大铁路项目管理中，A类项目部（指挥部）主要职能有：（1）代表集团公司就所管工程项目与客户联络；（2）负责（项目）施工总承包的履约管理；（3）负责进行项目策划并组织实施；（4）负责项目信息的有效传递，贯彻企业的方针政策和目标及相关法律法规。

四、如何发挥A类项目部（指挥部）的职能作用

一个个体、集体或是一级组织机构要发挥其作用与功能，其中要具备的最基本的条件便是能量。没有具体匹配的能量将无法发挥相应的作用与功能。那么作为一级管理机构能量从何而来？我们从顺瓜摸藤的方式不难看出：能量的组成对于一级管理机构无非有两条：权力与权威。权力可以帮助树立权威，而权威则可以巩固权力。

我在考察的过程中听取一些基层同志的意见时居然会有人认为A类项目部不必要存在，最好是采用B类管理模式。

有这样的看法和声音不外乎两点：一是工区对A类项目部的功能与作用认识不够；二是觉得多了一层管理机构便多了一些制约与束缚。也就是说A类项目部（指挥部）的功能与作用并没有得到更好的发挥，即目前A类项目部（指挥部）的权力并没有形成对工区有效的制约，在管理、指导、协调、监管中没有形成真正的权威或是对工区的帮助不够大，总而言之，A类项目部（指挥部）没有能量。

（一）通过集团公司获得与之功能与作用匹配的权力

权力的主要功能便是通过强制手段推行政令、加强执行力。由于各子分公司、协作层与项目部（指挥部）追求的终极目标不一样，因此存在着极深的矛盾。

A项目部（指挥部）作为集团公司派出的管理机构，追求的结果是履约，是社会效益，是安全质量、形象进度，要满足履约能力，就将会投入成本、牺牲效益，而各子分公司、协作层及各工区作为成本主体，最终追求的是经济效益，这对矛盾是自A项目部（指挥部）存在之日起就在碰撞、摩擦、博弈，以至到现在都没有形成统一。

另一方面，A类项目部（指挥部）作为集团公司派出的管理机构并没有掌握相应的资源，要完成自己的使命又必须使用那些掌握在子分公司、协作层及各工区手里的资源，这对矛盾又将A项目部（指挥部）置于一个很尴尬的境地，表面上看是上级管理机构，到真正要办事的时候还得放得架子和面子讨好子分公司、协作层及各工区。

正是由于集团公司要达到的最终目标与子分公司的最终目标很难统一到一个高度，而作为派出机构没有相应的资源和权力，就很难执行政令，于是执行力便大打折扣。

A类项目部（指挥部）获得权力的唯一途径便是上级机构即集团公司。

要想推行政令、加强执行力从根本上解决工区管理失控问题，A类项目部（指挥部）就必须能有控制人事与经济的权力，那么A类项目部（指挥部）具体需要那些权力呢？

1．A类项目部（指挥部）对分部一级领导的人事任命有考察权与建议权。

2．A类项目部（指挥部）对分部和工区责任人有处罚权。

3．A类项目部（指挥部）对内部人员有调任权，对不能胜任岗位工作的人员，集团公司人力资源部必须调离并按要求进行配置。

4．A类项目部（指挥部）对分部、工区经费的使用有监管权。

5．A类项目部（指挥部）对协作队伍有考察权和引进权。

6．为了防止A类项目部（指挥部）滥用权力，各分部、工区对A类项目部（指挥部）要有相应的监督权，集团公司要对A类项目部（指挥部）进行有力的监管。

（二）通过自身建设树立权威

权威是正确的合理、合法的使用权力，在生产工作中，权威通常被人们认为非常正确，没有差错，不可违逆的，值得信赖和尊敬并引以为行动标准的部门或人，有权力的部门或人不一定有权威，但权威一定是通过加强自身修炼让人认可并有权力的部门或人，权力是可以赋予的，但权威则只能靠自身能力的加强和不断对自己德行的修养而获得的，因此A类项目部（指挥部）要想树立自己的权威必须加强自身的建设。

1．A类项目部（指挥部）要根据实际需要，应得到集团公司的大力支持，选择德才兼备的人员组成。如果一个重大铁路项目，A类项目部（指挥部）的人员不能胜任本职工作，仅靠凑数，在管理与指导功能上，很难达到施工一线的要求，只会让分部与工区对项目部的能力产生质疑，也将直接导致执行力的下降。

2．A类项目部（指挥部）自身不能解决向系统部门或上级机构反映的问题，一定要得到反应和落实，得到集团公司系统部门的支持，形成集团公司与项目部的联动，否则不能及时解决分部和工区提出的问题，也将无法树立权威。

3．A类项目部（指挥部）要理清各岗位职责，相应人员必须明确工作职责，并加强业务学习，提升工作能力，项目要出台绩效考核办法，对不称职或在工作中不能胜任的人员进行相应的处罚，彻底打破铁饭碗和混日子的想法。

4．集团公司要从收入分配和职业规划两方面对项目部人员进行建档和公平分配，从而提高项目部人员的工作积极性。

5．A类项目部（指挥部）要树立权威必须形成一种巨大的信息收集和反馈网络，建设重大A类铁路项目是一场团体赛，项目部（指挥部）不仅要充当运动员还要担任起教练员的角色，得到各方的帮助、支持与互动，要形成一个具有良好沟通能力，保障沟通渠道的畅通，要与集团公司、业主、监理、设计院、地方各级政府保持联系，主动获取信息，为各分部、工区打造一个良好的外部环境。

6．个人要想获得权威必须建立一套正确的道德价值体系，因此A类项目部（指挥部）的每个成员要以很强的事业心、高度的责任感、敏锐的政治觉悟投入到生产、工作中去，树立正确的世界观、人生观、道德观，无怨无悔地去追求自己崇高的理想与目标，最终达到即使不利用权力也能通过自己的人格魅力去影响身边的人和事，去完成上级和组织交给的使命，也就是中国传统的君子之道：行也有耻，使之四方，不辱君命。

7．A类项目部（指挥部）必须建立建全各种规章制度，并兑现各种奖罚。

五、对A项目管理的思考

（一）借这样的机会，让每一个重大项目都能成功历练出一个工程处

南广、贵广、渝利、兰渝这些重大铁路项目规模都在三十几亿以上，有的甚至达到五十多亿，在一年以前也就相当于一个子、分公司全年的经营额。

集团公司可以就这样的项目成立中隧南广公司、中隧贵广公司、中隧渝利公司、中隧兰渝公司，管理上就采用了A类结合B类的模式，最后过渡到B类模式，选择各子分公司或集团公司部门中有才有德的领导干部任项目公司经理，按一个工程处的构架下设组织机构，同时要着眼一个工程处的未来配备各要素部门的人员。

当南广铁路项目结束后，集团公司子、分公司成员中便多了一个中隧中南公司，当渝利项目结束后集团公司子、分公司成员中便多了一个中隧西南公司，以此类批，企业进行不断的细胞分裂，从而达到做大做强的目的。

这样不仅一下解决了A类项目管理中存在的利益矛盾与资源矛盾，同时加速了人才的培养，让一些子、分公司在副职位置上呆太久有才有德的人员得到表现的舞台，培养了人才，留住了人才，避免出现一些人才跳槽的可能。

项目部（指挥部）的人员也将更有激情的投入到工作中，“不需扬鞭自奋蹄”。

（二）创新A类项目管理模式，组建有更多生产经营自主权的A类项目部（指挥部）

当前，国内或集团公司A类项目管理大多采用指定子、分公司参与施工、分辟任务，再由集团走组织程序，选配人员组建项目部，这种传统的管理模式非常适合社会影响极大的重大A类项目。但对于那些规模较小，社会影响力不大的A类项目有没有另一种新的模式呢？能不能作以下的尝试呢？

如果集团中标了这样的项目，由集团公司向全集团征集项目经理，由项目经理组织A类项目部（指挥部）班子和人员，向集团公司交纳一定比例的风险抵押金，这样的一个项目部（指挥部）就彻底解决了资源与终极目标的矛盾，实质上，这样的项目部（指挥部）仍是集团公司委派的管理机构，同时又将各种资源掌握在手里，形成责任成本主体，再由这样的责任成本主体向集团公司按工程的比例上交管理提成，保障了集团公司与项目部（指挥部）的利益，这样不仅极大地缓解了集团公司的管理压力和履约压力，同时也成功地最大限量地调动了项目部（指挥部）的积极性，极大地发挥了A项目部（指挥部）的作用。

（三）参与经营的中介方不应参与项目施工管理

由于国情和行业的潜规则使然，现在一个国有企业进行投标，将会有众多利益方插手，于是便滋生了掮客、中介，同时由于一个个背景显赫，强行介绍的施工队伍在项目管理中制造出很多的矛盾，而以项目部或指挥部的能量很难制约这样的协作队伍，造成管理失控，另一方面，这样的中介本身没有与其相匹配的实力与能力，得到施工任务后只能是层层分包，利益也层层盘剥，最后托盘的施工队伍因为无利可图，便置集团的信誉不够，利用极端的手段获得，从而造成管理的被动，从历史经验告诉我们，现在的项目管理，由经营中介参与的施工项目最容易出问题，在集团内出重大问题的项目一定是这样的项目，因此在集团公司进行投标时可以明确中介费用，一事一办，按比例在施工中提取费用。

（四）花大力气解决人力资源问题

通过近段时间的考察，我发现无论是重大项目管理还是提升到集团企业管理，人力资源问题已成了制约企业发展的根子问题。

在重大的A类项目中，A类项目部（指挥部）要发挥作用，必须要有人才，还必须是精英人才才能发挥其作用，而现在作为集团公司不用说人才，连人都缺，这样下去，又怎么能发挥作用？

培养人才、解决人力资源问题不仅是集团公司一个长期战略问题，而且还是一个迫在眉睫的问题了。

（五）选择和培育可靠的社会资源，推进两层分离，加速组建自己的劳务公司

国家加大基建投资力度后，各集团公司资源严重匮乏，要完成大规模的任务量，发展壮大企业，采用社会资源已成为不可避免的选择。

因此，集团公司在重大A类项目中，必须要选择有资质、有实力、有信用、有业绩的协作队伍，这样才能保证集团的名誉不受损，才能保障多方的利益。

目前，干好重大A类项目，选择协作层已成为各集团公司的头等大事，于是，国内建筑市场掀起了一场社会资源争夺大战，一时间鱼龙混杂，泥沙俱下，优秀的社会资源是有限的，仅靠争夺已不能满足生产与市场的需要，因此，集团公司还必须长期培育有实力、有潜力的协作队伍，灌输我们的企业文化，比如那些长期跟随集团公司的施工队，他们对中隧集团的文化很认可，对我们的管理模式很熟悉，上手快，培育成本并不高，这样我们将形成有自己文化烙印的社会资源。

同时回到集团公司两层分离的工作中去，加大两层分离的力度，少提拔能力与素质达不到要求的工区项目经理，多让那些有能力的工区副经理成立劳务公司，让整合社会资源的压力下放、分解，不仅减少了管理松散、“艄公多了打烂船”的问题，还有效地整合了资源，从近两年的两层分离效果来看，有些劳务公司做得非常成功，但最近却让人感觉，两层分离的声音没有了、力量小了，回过头看来，当年的两层分离真是一个英明而正确的决策。

作者简介：陈绍光（1961- ），男，四川阆中人，郑州职工大学思想政治教育专业，中央党校经济专业。