基于管控客体视角的企业集团管控模式研究

赵黎明　成红波　付春满

摘要：从战略举措、管理权限、横向协调和共享服务四个层面分析比较了企业集团三类不同的管控模式，并基于管控客体视角，提炼了企业集团管控模式选择的三大关键影响因子——业务相关度、业务重要度和业务成熟度，然后据此构建了管控模式选择矩阵，为企业集团针对不同权属企业选择适合而有效的管控模式提供理论指导。

关键词：企业集团；管控模式；影响因子分析；比较与选择

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1009-9107(2009)03-0105-05

企业集团是在现代企业充分发展的基础上，以母公司为核心，以母子公司为主体，以资产或契约为纽带，由众多企事业单位共同组成的具有多层次和多法人结构的复合经济联合体。企业集团的目标是在集团内部最佳配置资源，并通过经济规模实现财富最大化，而这一目标的实现必须依赖有效的企业集团管理控制。国内外学者就企业集团管控模式的比较与选择展开了深入研究，但研究成果多从管控主体层面出发，论述不同类型的企业集团如何选择管控模式，其影响因素的选取往往独立性不强，且忽视了管控对象自身的特征指标对管控模式选择的重要影响。本文将立足于影响效度更大的管控客体视角，从多家大型企业集团的实证研究中提炼出关键影响因子并建立管控模式选择矩阵，探讨企业集团如何针对不同的权属企业选择合适而有效的管控模式，使管控模式的选择更加真实客观、且更具操作性。

一、管控模式的分析比较

企业集团管控模式是建立在企业集团管理体制基础上的集团总部对权属企业的具体管理方式、形式，按照总部集、分权程度可划分为三种类型：操作导向型、战略导向型、财务导向型。为了深入理解这三种管控模式的各自特征，下面将从战略举措、管理权限、横向协调和共享服务四个方面对三种管控模式进行横向比较。

(一)战略举措

战略举措是指集团总部将采用何种战略举措进行管控。(1)操作导向型：集团总部负责制定集团整体战略规划，包括管控客体的具体业务战略规划，并负责管控客体的战略实施管理，其目的在于强调企业集团资源的集中控制和过程控制，追求企业集团经营活动的统一和优化。(2)战略导向型：集团总部以追求企业集团总体战略控制和协同效应培育为目标，主要根据集团统一的战略部署，为权属企业提供战略指导和规范管理，从而影响权属企业的战略实施活动而达到管控目的。(3)财务导向型：集团总部作为投资决策中心，完全以资本为纽带，以财务管理和资产运营为核心，以财务规划、投资决策和实施监控为重点对权属企业进行间接监控，强调结果控制。

(二)管控权限

管理权限是指集团总部将实施何种方式的管理权限(集权型、分权型、混合型)及相应的职能管控方式等。(1)操作导向型：这是一种高度集权的管控模式，集团总部直接拥有战略、投资、财务、人事、法律、审计、营销等各项管理决策权力，对权属企业具有绝对控制权，可直接参与权属企业的经营管理，提出并领导权属企业大部分的投资计划和改善办法；权属企业没有经营自主权，完全按照总部的决策执行。(2)战略导向型：这是一种集分权相结合的管控模式，集团总部保留对集团战略规划和其他重大事宜核准和评价的核心权力，对权属企业放权分责，不直接介入微观运营活动；权属企业在总部的战略指导下负责具体业务经营，拥有一定限度的自主决策权，是一种“有控制的分权”。(3)财务导向型：这是一种高度分权的管控模式，集团总部根据自身股权比例，通过子公司董事会来影响其治理决策，一般不对其具体经营活动和战略发展方向进行限定和干涉，使其拥有高度的决策自主权和经营权，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。

(三)横向协调

横向协调是指集团总部在权属企业之间如何进行横向协调活动以创造协同效应。(1)操作导向型：总部作为协调服务中心，负责人、财、物等资源在各业务单元之间的优化配置，并协调各业务单元之间的经营活动和关联交易，增强部门协同效应。(2)战略导向型：总部则主要负责在战略层面来协调权属企业间的关系，以创造战略协同效应。(3)财务导向型：总部一般不对权属企业之间的经营活动进行协调管理。

(四)共享服务

共享服务是指集团总部如何提供必要的共享资源和共享服务。(1)操作导向型：总部通常会设立服务于集团资源统一配置的职能机构，为集团内部所有权属企业统一提供服务，全力配合和支持各业务单元的经营活动。(2)战略导向型：总部仅为权属企业提供必要的技能和资源支持，如文化培育、职业培训等。(3)财务导向型：总部一般不提供共享服务，但会要求各权属企业保持会计准则上的基本统一性。

二、管控模式选择的影响因子分析

集团总部如何确定合适而有效的母子公司管控模式，需要考虑集团内外、母子公司之间多种因素的影响。通过对多家不同行业、不同地域、不同发展阶段的大型企业集团的实证研究发现，管控客体的特征指标较之管控主体的特征指标而言，对集团管控模式的选择具有更为重要的影响。因此，本文针对管控客体的主要特征指标进行了关键影响因子分析，经反复筛选，提炼总结了三大维度：业务相关度、业务重要性和业务成熟度，以期通过量化分析和评价，为集团管控模式的选择提供依据。

(一)业务相关度

业务相关度是指权属企业的业务经营项目与集团对自身的总体定位以及集团总体业务发展战略的一致性大小，母子公司业务战略一致性越大，业务相关度越高，两者呈正相关关系。业务相关度将直接反映权属企业在集团产业结构布局中所承担的角色定位和板块地位，是影响母子公司管控模式选择的一个至关重要的影响维度。

根据业务相关度的大小，权属企业可分为四个层次：核心业务、主营业务、衍生业务和非相关业务。(1)核心业务是指与集团战略完全一致、业务高度相关的业务板块，一般处于母子公司体系的核心层位置。(2)主营业务是指与集团主业相关度较高，起到重要利润支撑点或掌控关键资源的业务板块，一般处于母子公司体系的紧密层位置。(3)衍生业务是围绕集团主业产业链条进行上下游衍生拓展的业务板块，业务相关度较低，一般处于母子公司体系的半紧密层位置。

(二)业务重要度

业务重要度是指权属企业的业务经营项目对集团总体业务水平的贡献大小。为了提高该维度的影响效度，本文提炼了四个影响因子对其进行评价：(1)资产贡献率，是指某一业务单元的净资产在集团净资产总额的比例，该指标体现了集团总部对权属企业的业务主导力度，权属企业的被控股份额度越高，其业务重要度就越高。(2)利润贡献率，是指某一业务单元的净利润在集团净利润总额的比例，净利润所占比例越大，其业务重要度越高。(3)市场地

位，是指各业务单元的业务规模、地域范围以及市场覆盖比率，该指标反映了权属企业在本行业内的竞争地位。(4)协同效应，是指该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位以及运营的协同效应，前者是指客户、产品、渠道、品牌等方面的协同性，后者是指资金、管理流程、共享服务等方面的协同性。

(三)业务成熟度

业务成熟度主要是从净资产收益率、发展阶段和管理成熟度这三个影响因子对其进行综合考量。(1)净资产收益率，主要是考察各业务板块自身的盈利能力，这是业务成熟度的一个重要衡量指标。(2)发展阶段，主要是衡量各权属企业在生命周期动态演化的不同阶段，其业务的灵活性与可控性的大小以及成熟度的高低。(3)管理成熟度，主要体现在企业的治理机制完善程度、组织结构和管理制度健全与否、母子公司协调及融合能力等方面。

三、管控模式的选择

企业集团总部应根据集团战略目标和各权属企业的实际情况进行综合分析，充分考虑以上关键影响因子，结合三大管控模式特征进行灵活选择(如图1所示)，这是企业集团管控的关键环节，直接影响着企业集团管控的效果。

(一)管控客体定位

企业集团在选择下属公司或业务的管控类型时，首先应根据上述关键影响因子对各权属企业进行准确划分与定位。可以根据上述相关概念的界定，建立关键影响因子评价模型，并运用专家评分法、层次分析法和模糊评价法对关键影响因子进行量化描述与评价，然后根据评分结果进行划分与定位。

1、根据权属企业与集团业务战略的相关性，可分为处于核心业务板块、主营业务板块和衍生业务板块三类公司。

2、根据权属企业的业务重要度大小，可以分为高度重要、中度重要、低度重要三类公司。

3、根据权属企业的业务成熟度大小，可分为处于起步阶段、成长阶段、成熟阶段三类公司。

(二)管控模式选择

根据以上的关键影响因子分类，结合三大管控模式特点，利用聚类分析法可为企业集团选择适合而有效的管控模式。典型的企业集团管控模式选择矩阵如图2所示。

1、操作导向型管控模式。总部采用该种管控模式，其管控客体通常具备以下特点：(1)业务相关度较高，处于集团核心业务和主营业务板块；(2)业务重要度较高；(3)业务成熟度较低，处于起步或成长初期阶段。

这类权属企业往往与企业集团的总体发展战略保持完全或高度一致，在集团产业结构体系中占据十分重要的地位，多为全资子公司和绝对控股子公司，处于母子公司体系的核心层或紧密层，是集团的核心利润或重要利润支撑点。由于该类业务的资产贡献率和利润贡献率高，市场竞争能力强，对集团其他业务的协同效应大，集团总部应把握对该类企业的绝对控制权，对其进行集中控制和全面控制。此外，对于业务经营尚处于初期发展阶段、管理体制和运作机制尚不完善、未完全形成该行业所需的管理方法及能力的权属企业，总部也可实施操作导向型管控，对其进行具体指导与干预。

2、战略导向型管控模式。由于该种管控模式是一种介于高度集权与高度分权两个极端之间的相对平衡的管控模式，其普适性相对而言较大，因此，在核心业务、主营业务和衍生业务板块，集团总部都可以找到适宜对其采取战略导向型管控模式的权属企业。

如上所述，业务重要度较高而业务成熟度较低的核心业务和主营业务，总部多采取操作导向型管控模式。当该类业务经营进入高速成长以及成熟阶段后，由于其管理体制日臻成熟，业务运营系统不断完善，自我管理控制能力逐步增强，集团总部可适当放权分责，逐步过渡为战略导向型管控，将管控重点集中于总体战略发展方向和关键管控任务的把握上，以激发权属企业的经营自主性。

对于业务重要度和成熟度暂时处于较低水平的核心业务和主营业务板块，由于该类权属企业建立时间短、战略规划尚不明确、资产规模还小、未形成完整行业链条、几乎没有利润贡献，总部较多利用战略导向型管控，为其确定明确的战略发展方向，建立系统的运营和管理体系，培育其主业的支柱性地位。

对于业务重要度较高、而业务成熟度较低的衍生业务，虽然该类业务不是集团发展的重点领域，但是由于总部在该类企业的股权比例较大，且该类企业对集团的利润贡献、市场地位等较高，很可能是集团总部创新型的战略性投资，考虑到该类企业尚处于起步阶段，总部多采取战略导向型管控，为其提供战略指导和管理协助。

3、财务导向型管控模式。该类管控模式是一种高度分权的结果控制型管控模式，只关注财务指标考核与最终投资回报，因此管控对象多处于业务相关度较低的衍生业务板块。

衍生业务板块的业务相关度较低，不是企业集团战略的发展重心，多为相对控股子公司或参股子公司，处于母子公司体系的半紧密层位置。对于业务成熟度较高的衍生业务，集团总部可高度放权，采取财务导向型管控模式，给予权属企业充分的决策自主权和经营权。对于业务重要度较低的衍生业务，由于其资产贡献率和利润贡献率较低，行业竞争力较弱，需要寻找重组机会以实现价值，因此，集团无需对其战略及管理过多介入，适宜采取财务导向型管控，仅从财务上对其运营结果进行监控。

主营业务板块中的业务重要度较低、业务成熟度较高的权属企业，总部也较多利用财务导向型管控。尽管企业步入快速成长或成熟阶段，管理体制和运营系统较为完善，但是由于其对集团总体的资产贡献和利润贡献较低，总部无需对其具体经营活动和战略发展方向进行限定和干涉，可以通过财务指标对其进行管理和考核。

四、实证分析

(一)研究对象

A公司是一家拥有1家上市公司、10余家全资或控股公司及50多家参股企业的大型国有企业集团公司。随着外部环境变革和集团发展创新的需求升级，2006年，A公司对自身发展进行了重新定位，即“以城市资源和金融资产为核心，对接国内外资本市场，实现股权多元化，力争成为中国最具实力和成长性的城市资源运营和金融资产经营的投资型企业”。根据这一定位，A公司在目标市场上的功能分工主要包括三个层次：(1)第一层次：对成片的土地资源和与土地相关的金融资产进行投资。这个层次的业务主要由集团本部操作。(2)第二层次：在土地资源基础上的房地产开发，包括住宅及商业开发，利用集团现有的紧密和半紧密企业资源，在土地实现收益的基础上，在二级开发中获得相关利润。这个层次的业务由集团下属的专业公司和集团现有的紧密和半紧密企业资源来实现。(3)第三层次：对城市资源运营的其他非核心业务，如餐饮、娱乐、商业等将以参股、租赁、委托、承包经营的形式进行有条件合作。

(二)管控模式选择

1、核心层的管控模式选择。根据A公司的发展战略，处于核心层的管控对象主要是从事一级土地资源开发的总部事业部或分公司，由于这些企业的业务相关度、业务重要度和业务成熟度都很高，构成A公司的核心利润点，总部对该类业务采取了操作导向型管控模式加以经营和管控。此外，A公司还从事与土地相关的金融投资活动，这类投资也被直接放在集团总部层面进行直接运作，以建设成为能够直接支持集团土地开发运营的“资金池”。

2、紧密层的管控模式选择。处于紧密层的管控客体一般应是从事集团主营业务的全资子公司和控股子公司。这类子公司主要负责房地产领域开发业务，是A公司总部进行管控的重点领域，由集团总部以全资、控股形式加以灵活运作。对于业务重要度高的全资子公司业务，总部采取了操作导向型管控模式；对于控股子公司，集团则实施了战略导向型管控，将管控重点着眼于凸显主营业务优势和创造盈利空间，重点培育一批具有较强业务经营能力和盈利能力的子公司，将这类企业塑造为集团关键利润主体。

3、半紧密层的管控模式选择。处于半紧密的企业一般是由控股子公司设立的孙公司(控股子公司或参股子公司)，或是集团公司出于资本获益目的而投资参股的公司。对这类衍生业务板块的公司管控，A公司集团总部采取了财务导向型管控模式，基于建设完善的集团管控体系对其进行规范和监控，提高其资本获益能力，使其成为集团的利润支撑点。

值得一提的是，企业集团的管控模式往往是以一种模式为主导、多种模式的综合，单一管控与混合管控兼备；而且管控模式并不是一成不变的，它将随着企业集团的整体战略转型而进行动态调整。尤其对于某些相对控股子公司和参股子公司而言，总部可以选择特定管控来取代总体管控，即对总部投入了关键战略资源的经营领域进行战略或财务导向型管控，用较少的投人实现管控客体资产和技能的有效利用。