关于企业集团全面预算管理的探讨

摘要：随着市场经济的发展，全面预算管理越来越受到企业集团的重视。我国大型企业集团都依据自身发展战略建立起了具有自身发展特色的全面预算管理制度，取得了显著地成效。但是在实际管理过程中，还存在许多问题，本文从企业集团集中管控的角度出发，系统分析了企业集团的预算管理体系，对我国企业集团存在的一些普遍性的问题进行了深入分析，总结了相关经验，以期对我国企业集团实施全面预算管理提供理论和实践经验。

关键词：企业集团；全面预算管理；战略管理a

一、引言

全面预算管理作为现代企业内部控制和经营管理的技术和防范工具，是企业战略成功实施的保障，具有控制、规划、整合和考评等多种功能。随着企业竞争激励程度日益加剧，民营企业的发展壮大、国有企业上市、兼并及重组，在我国形成了一大批集团公司。企业集团涉及的经营领域广，员工多、技术先进，管理组织完善，成为我国企业中的中坚力量。随着企业集团的不断发展壮大，对管理水平也提出了更高的要求，预算管理作为企业集团有效管理的手段之一，越来越受到重视。近年来，我国许多企业集团实行全面预算管理并取得了一定成效，但由于我国企业集团开展预算管理仅有十来年的时间，理论和实践经验薄弱，在实施过程中还存在一些不足，比如：企业预算缺乏战略目标的指导，预算编制不科学、预算质量有待提高等问题，使预算管理的在企业中的作用大打折扣；企业集团在制定预算指标时未能结合外部市场环境做出合理的预测，预算指标的质量有待商榷；因此，就目前情况来看，我国企业集团实施全面预算管理的效果并不理想，其标榜的全面预算管理徒具形式而己。

本文正是在这样的经济发展背景下，立足于预算管理的发展趋势，从企业集团集中管控的角度出发，对我国企业集团存在的一些普遍性的问题进行了深入分析，总结相关经验，以期对我国企业集团实施全面预算管理提供理论和实践经验。

二、企业集团全面预算管理的现状

（一）预算管理的组织体系不完善

企业在预算管理过程中普遍存在缺乏预算管理组织体系保障的问题，企业集团的预算管理仅由财务部进行编制及实施。财务部作为预算管理组织体系的重要组成部分虽然比较了解企业集团的预算制定情况和经营活动中各种预算项目的实际执行情况，但如果仅仅靠财务部门来进行预算管理的推动工作一定程度上降低了预算管理的权威性，也不利于处理各部门之间的关系，达不到预期的效果。预算管理中预算管理委员会的空缺造成董事会无法对各层级、各部门的权利和责任进行有效的监督和控制，削弱了预算管理的整合作用、控制作用及资源配置作用。

（二）预算编制方法欠科学

在编制方法上，很多企业集团沿袭了传统的预算编制方法，将预算编制的方法模式化和单一化，比如多数采用的增量预算，只是在集团各个部门的基础上简单的增减，编制时主观性强，没有考虑环境的变化和具体的经济内容，预算难以保证准确性。我国企业集团预算编制大部分采用从上而下方式，这种方式具有一定的优势，但是容易导致预算信息失真，在预算执行中，由于预算编制方法不正确，执行过程中会遇到较大的阻力，预算执行起来相对困难。

（三）预算控制和考评机制不健全

当前，我国企业集团在实行预算管理时存在重编制、轻执行的问题。企业集团各职能部门仅在预算编制时进行参与，在对预算执行情况进行跟踪和控制时参与度就明显降低，对预算的执行未予以足够的重视。预算执行缺乏严格的监督制度使得预算在执行的过程中随意性较大，执行的结果与最初编制的预算目标的偏差也很大。对预算结果进行考评时预算管理的重要环节，是预算权威性和严肃性的体现。缺乏明确的奖惩标准使得员工对自己的工作于指标完成情况获得的奖惩认识明确，无法实现预算管理的激励作用，不利于企业集团预算目标的实现。有的企业集团在对预算结果进行考核后没有相对应的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。

三、完善企业集团全面预算管理的策略

（一）构建多层级的预算管理组织体系

企业集团法人结构多层级的特点，使得建立预算管理组织体系时需要匹配相应的多层级结构，这一结构主要包括：董事会、股东大会、预算管理委员会及预算工作组、子公司和参股公司等，各方相互配合共同完成企业集团预算管理工作。股东大会在预算管理组织体系中负责预算管理的审批工作，是审批机构；董事会及管理委员会是预算管理的决策机构，以企业发展战略为依据，审批整个公司的预算管理方案，协调预算的编制、执行、控制及考评工作；预算工作组是预算日常管理和决策执行组织。参股公司及子公司可分别设立独立的预算管理委员会，进行本企业预算方案的编制和审批工作，同时协调预算的调整、执行、分析和考评。在参股公司及子公司的下一级公司中同样也设立预算的管理部门，负责组织本企业预算的编制及审批，同时进行预算调整、执行、分析及考评的协调工作。依此类推，直至企业集团内所有层级的法人公司都设立相应的预算管理机构。

（二）采用先进技术和方法提高预算管理水平

市场的变化性要求预算指标的编制应具有一定的弹性以适应环境的变化。在预算的执行过程中，预算的执行者往往会以其自身的工作难度较大，比较特殊为由为其脱离预算要求寻找借口，使预算方案和预算指标不能有效的贯彻执行。故在预算管理的编制和执行过程中还必须强调其刚性的原则。这种刚性原则并不是说将公司经营活动环境置之度外，不顾及公司外部市场环境及公司内部业务结构的变化会对预算指标带来的影响，而是在对预算指标进行调整变动时应严格按照公司的规章制度进行。在进行预算管理时，企业集团可以与相关的预算科研机构、咨询机构建立合作关系，以吸取先进有效的预算管理方法。此外，企业集团之间也应多加沟通，相互学习对方在预算管理中的宝贵经验，以有效提高本企业的预算管理水平。在科学技术高速发展的现代社会，企业集团也可以根据生产经营特点选择合适的ERP预算管理软件，与信息化接轨，寻求长远的发展。

（三）严格预算控制与考评，重视预算管理的激励作用

在预算执行监控过程中加强信息反馈控制，按照预算的内容及重要程度的不同建立多层级的预算管理跟踪报告制度。各个职能部门对报告的内容定期进行分析和控制。预算管理委员会应定期或不定期的组织各单位、各部门面对面的检查预算的执行情况，以便及时发现问题及时进行改正。在预算管理工作中，预算考评与激励作用也是不可忽视的。进行预算管理工作应根据企业预算管理的目标，同时结合各单位、各部门管理人员岗位的职责及权利的划分，自上而下，层层分解预算管理的目标，设置重点业务的具体的指标目标同时兼顾一般业务。将预算管理工作的职责落实到具体的岗位、人员，各岗位及人员之间的责任明确、界限清晰，在预算工作某一个环节出现问题时都可以追踪到相应的责任人。将预算业绩指标的完成情况与各单位、各部门岗位的薪酬挂钩，做到适时考评及时奖励，提高各岗位人员的积极性、主动性和能动性，促使员工为实现预算目标而不懈努力。

四、结束语

近年来，全面预算管理在企业集团发展势头迅猛，受到了越来越多企业的青睐，利用全面预算管理提升管理水平，优化资源配置，提高企业价值已成为企业的共识。当前，企业集团的全面预算管理体系的构建要注重企业集团法人治理结构、行业和企业特点、内部组织形态等具体情况，做到预算的编制、执行、控制与分析的全过程的有机结合，真正做到全面管理和控制，最终实现预算管理目标。

参考文献

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作者简介：

徐志瑶（1992-），女，安徽合肥人，安徽大学商学院会计专业研究生，研究方向：财务会计。