浅谈激励机制在现代企业管理中的运用

李志斌

[摘 要]随着经济体制改革逐渐深化和市场化进程不断加快,国有企业管理体制中一些深层次问题也逐渐显露出来,而人才问题尤显突出。只有建立和健全激励机制,才能有效激发人才的潜力,提升企业核心竞争力。

[关键词]激励 企业 薪酬

一、激励机制的内涵

激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。也就是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。建立激励机制的目的,就是要弄清员工在怎么样的条件下,会工作得更加有效率。

因此,企业激励机制最根本的作用是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

二、我国国有企业应用激励机制存在的问题

(一)薪酬激励模式存在的问题

从薪酬体制的现状看,存在着平均主义、缺乏内部公平性、发展空间狭隘、对核心员工激励不够、留不住人才、手段单一、薪酬结构不合理等等问题。国有企业不同基层单位的员工,其工作性质存在较大的差别,即使是同一基层单位的不同岗位,其工作性质和劳动特点也存在较大的差异,而目前通过岗位基本薪酬加奖金这一种单一的薪酬分配形式,要达到薪酬分配对外具有竞争力,对内具有公正性、激励性的日的是不够的。

(二)职业发展趋于强调“官本位”

在实际应用中,官本位的岗位体系呈两极的阻碍。从普通员工角度来看员工岗位的发展呈刚性。企业中的岗位往往表现为员工岗较多,而管理岗有限。传统岗位设计中员工岗发展的唯一期望就是进入管理岗,否则就只有长期沦落为普通员工。但由于管理岗的刚性及有限性特征,使得员工岗的普通员工对未来通过努力进入管理岗的预期减弱,从而大大挫伤和遏制普通员工的工作积极性和主动性。提高到一般管理人员的角度看,管理岗位的变化也呈刚性。管理岗变化空间太小,其变化要么垂直向上,但管理职位非常有限;要么直线向下,沦为普通员工;但在我国企业特别是国有企业中,往往是能上不能下,沦为普通员工的可能性太小,所以管理岗位往往表现为停留不前,缺乏活力,这种刚性特征使管理层新陈代谢不畅,同时也抑制了优秀员工进入管理岗。

(三)员工管理和人才任用上偏离“以人为本”原则

很多国有企业在企业管理中过分偏重技术因素,而忽视人的因数。理念和现实的落差如果长期偏离,就进一步会加大对企业发展的阻力。再次,传统的人事管理体制约束了企业自由顺畅的按实际需求选用、任用理想的人才。国有企业传统的人事档案管理体制制约了人才的横向流动,定期举行的招聘活动也难以满足国有企业调整和扩大发展的需求:而在企业内部人员的纵向流动方面,由于晋升和辞退机制尚未理顺,大多数从业人员还只能把行政职务作为唯一流动目标。其次,用人机制还不完善,缺乏竞争透明和公正。看领导的意图,凭关系,凭资历仍然成为用人的潜规则。同时由于企业自身对人本思想概念的迷糊,“以人为本”往往成为了单一的以德为本、以情为本、以才为本,不但阻碍了真正有能力,有专长的人到自己适合的工作岗位上去,而且形成张冠李戴的扭曲任命,对员工能力、潜力的发掘形成人为的阻力。

三、完善企业人力资源的激励机制对策分析

(一)改进企业员工激励措施

为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响,员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时,企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。另外,如今已经到了知识经济的时代,科学技术突飞猛进,新技术、新思想层出不穷。员工深知,如果不及时补充新知识,掌握新技能,必然会被淘汰。所以,对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要,建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。培训员工时要注意,培训只是手段,使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来,才能达到培训的目的。

(二)制定激励性的薪酬和福利制度

工资不仅是生活的保障,而且也是受人尊重以及个人成就与权力的象征。在我国经济发展的现阶段,由于物质生活水平和社会福利保障还未达到发达国家的舒适程度,薪酬对于员工的生活质量尤其重要。

在保证公平的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲,员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以,薪酬体系要想有激励性,保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平,要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平,要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公,他们就会感觉不满,只有保证公平,员工才能正常工作。但是,仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果,还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势,员工会有优越感,认识到企业对自己的重视,有较高的工作积极性。要想使薪酬系统具有激励性,薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来,员工为自己目标奋斗的同时,也为公司创造了价值,可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据,否则,会影响绩效薪酬的公平性,达不到激励员工的目的。

(三)建立内部竞争机制

我国国有企业与西方企业相比,最大的差异是经过长期的行政管理运行模式,在企业内部养成了依赖性和求稳怕变的心理,针对这样的心理和实际状态,我国国有企业应该建立内部竞争机制,树立“逆水行舟,不进则退”的危机意识,建立公正、公平的竞聘上岗机制和员工考核机制,通过职位分析与描述定岗定员,根据考核调整员工的岗位和职责,取消“干部任命制”,做到能上能下,能进能出,以便为有能力的人提供良好的就职和发展机会。

以江铃集团为例,从2000年开始引入合同制工人,并规定,合同制员工工作满一年后,只要工作业绩突出,即可与江铃固定职工同水平竞争,享受同等的加薪、奖励待遇。这些措施,不仅有利于留住优秀的合同制工人,而且对固定工人冲击很大,使那些平时吊儿郎当的固定工渐渐失去了市场。一些企业还创造了动态转换、职位投标、星级评定等灵活的竞争机制,这是向完全市场化选聘和淘汰机制迈出的第一步。一些企业在改革过程中不得不进行企业重组和人员精简,使一些富余员工下岗。虽然这种转变是出于被动的原因,但结果也是打破了企业多年的稳稳当当、有福同享的状态,对于那些能够留下的员工是很大的触动,也给了他们很大的压力,使他们更珍惜自己的工作岗位,工作积极性大大提高。这种结果也说明了竞争机制对于增强企业活力的重要性。目前国有企业要增强竞争力,必须打破内部的僵化稳定状态,通过内部职位的模拟市场化竞争,将自由竞争市场上企业感受到的压力传输给企业员工,通过正负强化激发员工潜力。

参考文献

[1]董伯愈。从中国企业文化特点看中国人力资源管理[J]经济师2000,(6)

[2]冯亚明。高新技术人才激励模型研究。生产力研究[J]2004,(9)