企业并购中隐性知识整合的影响因素与实现

余存龙

摘要：企业并购协同作用的实现需要对并购双方企业的隐性知识进行有效整合，通过对企业并购中隐性知识整合内涵的阐释，分析其影响因素，并从整合平台基础、文化、人力资源和组织结构四个方面构建整合实现机制。

关键词：企业并购；隐性知识；知识整合

中图分类号：F062.3文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）11-0015-02

随着市场竞争的加剧，以获取有价值的知识进而增强企业竞争优势的并购不断涌现。并购企业双方通过知识转移、扩散使其所拥有的知识有效地整合，产生协同效应，增强企业的竞争优势。但是，现实的并购案例显示，被并购一方对实施并购企业的敌意、抵制情绪所造成的种种冲突，影响了对并购企业中的隐性知识整合，如何建立有效的知识整合机制对于并购的成败具有显著的影响。

一、企业并购中的隐性知识及其整合的内涵

知识可根据其复杂性与内隐程度分为显性知识与隐性知识。显性知识是指可文件化、编码化、标准化的知识，能从知识库中直接提取而进行独立的学习；隐性知识是指掌握在人的头脑中或蕴涵在组织之中的复杂且难以清晰表达的不易模仿的经验式知识，及须经由人际互动才能产生共识的组织知识。知识整合是各个知识主体传播和交换信息、想法、经验等知识，并相互转化和反复提炼，以使其产生协同价值，从而提高知识个体的创新能力和适应能力的过程。由于知识整合是一个复杂的过程，需要挖掘组织内部的各种知识以及知识之间的相互联系和动态关系，知识整合的过程实质上就是知识创新的过程。

二、企业并购中隐性知识整合影响因素分析

1．隐性知识本身的特性。隐性知识自身的模糊性、内隐性、复杂性以及无序性等特性是导致并购不同企业主体间隐性知识交流障碍的主要因素。隐性知识的这些特性不仅增加了并购双方传授知识的困难，也造成并购企业接受对方知识的困难，从而影响了双方学习的效果。隐性知识越隐蔽、越复杂，在人际、团队和组织之间传播、转移的困难也就越大，知识整合的难度也就越大。

2．文化冲突。企业并购后，由于企业并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题有不同的看法。如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，就无法达到协同合作的要求，无法实现资源的优化配置。同时，并购企业必然带来组织规章制度、行为规范的调整甚至变革，而被并购企业往往更加迷恋、尊重、怀念原管理体制、领导指挥，以至对新的制度文化在意识和行为上，有意无意地进行抵触。由于存在文化冲突，这种冲突就会影响甚至强化个人隐藏知识的行为，如果并购企业或被并购企业一方的企业文化不支持隐性知识共享，那么无论信息沟通技术多么先进，企业并购后都很难实现隐性知识的共享。

3．员工因素。影响企业并购后隐性知识共享的个人因素包括信任和员工个人的意愿和能力。员工个人的意愿和能力则包括知识传播者的意愿和能力以及知识接收者的意愿和能力。知识传播者和知识接收者之间的相互信任，能够促进双方之间沟通频率的提高，而双方沟通更频繁、深入，就会促进隐性知识的共享。由于隐性知识具有价值性、稀有性和不可模仿性，因此它不仅是企业竞争优势的来源，也是个人竞争优势的来源。因此，知识传播者的意愿和能力对于隐性知识整合也至关重要。而知识接收者的意愿和能力是学习和吸收更多隐性知识和技能并促进个体知识向组织知识转化的关键要素。

4．组织因素。当前存在的企业组织结构形式主要分为两大类：传统的科层制集权型组织结构和现代的分权化组织结构，无论并购企业和被并购企业采用哪种组织结构，过于细化和明确的分工都会使并购双方的员工和部门过于关注自身的利益而忽视企业的整体利益，容易造成并购双方在企业、部门和员工层次上的利益冲突，使它们之间难以进行隐性知识的共享。另外，决策者对隐性知识整合的态度也是影响并购双方知识整合效果的一个很重要因素。决策者的态度不但能够直接指导企业隐性知识整合的整个过程的进行，而且它还对组织的知识吸收能力、沟通机制、知识管理系统建设等其他因素产生显著而积极的影响。

5．信息沟通技术。信息沟通技术能有效降低隐性知识共享障碍，支持隐性知识共享的信息沟通技术，如内部网、群件技术、知识仓库、知识群件技术等的完善程度是影响企业并购知识整合的重要因素。这些信息技术可以最大程度地方便对知识的获取，能使使用者学习、吸取同事过去的案例中的知识，更有效地改进解决问题的过程，可以运用知识管理系统，从而实现知识的整合与共享。

三、企业并购中隐性知识整合实现机制构建

对于战略并购企业，其组织成员来源的异质性，知识能力和文化背景的差异性，都为并购企业隐性知识整合工作带来了诸多的困难和挑战。并购企业的隐性知识整合不仅要关注知识主体的利益，还要考虑到知识转移情景方面的因素。

1．隐性知识整合基础平台的构建。企业并购之后双方共享的目标、空间、标准和服务，是整合不同文化的有效方法，这是实现知识整合的基础。并购后，高层管理者首先应当确保企业的不同部门在某种程度上共享目标、空间、标准和服务，为整合机制构建一个坚实的平台。在目标上要建立基于并购战略的共享目标，使双方都转移到为实现共同目标而努力上面来，这一目标必须兼顾双方的利益，具有一致的吸引力；在空间上，收购方应避免将被收购方的员工孤立在自己的位置上，及时增强双方员工之间的交流与沟通，在并购初期应更多采取面对面的交流与切磋，以加快知识整合的速度和效果；在整合标准上，应建立一套统一的标准，尤其是绩效评价标准上，应形成一视同仁、奖罚分明的气氛，消除被并购企业员工的不公平感和并购企业员工的优越感，逐渐建立起员工对新组织的信任与归属感；在共享服务上，应对并购双方采取一致性的服务，尤其是对薪酬福利和培训上，这是实现知识整合的定心丸。

2．对双方企业文化进行整合，建立有利于双方知识共享的文化。文化整合是实现并购双方隐性知识整合的基础。并购双方的文化整合就是在新的组织环境下重构并购双方员工新的稳定的心理契约模式的过程。并购双方文化整合的目的就是要促进两组织之间文化的融合，所谓文化融合就是要让具有不同文化背景的联盟组织之间、人员之间，能够相互尊重对方的文化，求同存异。成功的文化整合将推动并购双方的隐性知识整合进程，文化整合方式的选择要考虑并购双方原有的文化的特征。当并购双方的文化具有相似的强度时，新型文化应该是吸取双方精华的复合文化。如联想在与蓝色巨人IBM的磨合时期就十分注重IBM的成熟、渐进文化内涵与联想的青春热情相融合。并购企业文化整合的关键就是要迅速建立起具备快速反应、可信度高、内容详尽、可操作性强等职能的内部沟通体系，以保障企业各方面的整合能够有序进行。应积极开展跨文化管理培训，借助各种组织文化的培训和敏感性的训练，使并购双方了解对方的行为方式、处事原则、价值观念等，增进并购双方成员的了解，使双方成员逐渐认识到进行文化整合的必要性，从而将文化冲突风险降到最低。

3．对双方人力资源进行整合，最大限度地实现知识和技能的共享。人力资源整合是实现并购双方隐性知识整合的关键。由于知识与人力资源不可分离的属性，并购中人力资源整合的效果直接决定了组织内部各类知识整合的效果，而且企业经营战略、企业财务资源、企业文化、企业外部资源等各方面的整合都需要人力资源整合的配合和支持。并购企业的人力资源整合应在尊重并购双方员工，承认双方差异的基础上进行的，整合工作除了要加强沟通，尽快消除员工与组织之间的隔阂之外，还应及时全面地评估对方人力资源状况，及时掌握现存人力资本与公司未来发展战略的匹配程度。并购后高层管理人员选配涉及并购双方隐性知识的保护，而且也对并购双方关键人员的稳定性产生重要影响，无论是保留原有的管理层，还是并购企业内部选派，还是从市场外部公开招聘，企业都应该本着保护企业核心能力、促进企业发展的原则，综合考虑各项因素后，为企业配备最适合的领导。做好关键员工的挽留工作也是企业进行隐性知识保护的一项重要内容。企业应通过制度留人、感情留人、文化留人、事业留人等，让他们对企业未来和个人发展充满信心，进而愿意留在企业中。由于组织结构的调整、战略方向的改变以及出于经济利益的考虑，裁员是并购后的企业不得不做出的一个选择。因此，企业在识别、稳定、激励关键人员的同时，决不能对剩余的人力资源采用单纯的一刀切的解雇政策，应当注意裁员的工作方法，采用柔性的裁员机制。

4．对组织结构进行重构，建立与并购战略相匹配的组织模式。组织重构是实现并购双方隐性知识整合的重要条件。企业并购后，由于战略任务的调整，不可避免地会遇到一些部门的分拆、调整、重组等。另外，为了保护企业的核心资产(隐性知识资源)，企业在过渡期内所进行的危机管理以及边界管理，也都需要在原有组织上增设新的管理机构。这些部门的调整与变更不可避免地带来人员的流动和变更，直接影响到组织知识的交流与传播。精心构思一个新的组织结构可以作为一种重要的启动整合程序的手段，因为并购后的组织设计能够保证在新组织内部重新建立起一种联系机制，即确保实现战略的实际工作程序、公司战略的有效执行过程和履行任务的员工之间的有效连接。而且，良好、匹配的组织结构能够在联络员工、开发混合后的产品和服务、支持组织运行的工作程序和履行公司战略要求等方面发挥重要作用。隐性知识转移的困难不在于知识的难以表达性，而在于其转移的组织依赖性，隐性知识只有在适应的知识情景下才会转化为能力。并购过程中应当按照保留企业的价值源泉，便于开展员工的沟通与培训活动的原则，在组织设计上，做到减少管理层次，增加组织的灵活性和适应性，为组织内部成员提供尽可能多的沟通平台。另外，如果企业能将组织结构设计的转变——角色、职责与办事程序的转变与员工的培训发展方案和公司的沟通活动很好地结合起来，整合的效果将会更好。

参考文献

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