欧莱雅的丛林战

丁　天

这家来自法国的化妆品巨头在华连续八年两位数增长的背后，是一套巧手搭就的销售网络

这是欧莱雅(中国)总裁盖保罗(Paolo Gasparrini)在中国的第三间办公室。较为打眼的，是书桌旁边占据一整面墙的架子上摆满了集团旗下各品牌的瓶瓶罐罐。事实上，正是那些瓶瓶罐罐，让欧莱雅为中国市场量身订制了一张大网：从头到脚，从美妆到护肤，从男到女，从大城市到内陆。

这也是笃信“一个中国市场拥有一个大洲的渊博市场与商业机会”的盖保罗想要的结果。而开拓中国市场的难度，也远非一个欧洲小国所能比拟，“所以我们必须步步为营。”盖保罗对《环球企业家》表示，为此，他已在中国深耕了13年。

效果看起来还不坏。在欧莱雅征战中国的第十二个年头，由于欧美市场日益饱和下行导致全球利润下滑26.6％之时，中国市场却一路走高：连续第八年实现销售额的两位数增长，近三年的销售额增长率分别为22％、30％和28％，市场份额分别为8％、9.3％和10.5％。即便在全球深陷危机的2008年，欧莱雅中国仍能交出一份振奋人心的年报：中国大陆销售额实现69.52亿元，较上一年同比增长27.7％，在全球销售排名中赫然上升为第七大市场。

被业内誉为“品牌管理的商学院”的欧莱雅，今年将迎来其百年诞辰。尽管去年欧莱雅退出了奥斯卡赞助商的行列，却依然签下上海世博会，盖保罗说，“我们作为外企，希望以这样的姿态成为其中出力的公民。”

“金字塔”布局

从2008年起，曾提出让“全中国每个女人都拥有一支口红”的“美宝莲”，选择了在中国市场首开其全球护肤系列。这被盖保罗称为“一个自然的扩张”。

不难理解，此前一直以主流姿态占据国内彩妆领域领先地位的“美宝莲”，多年来在中国消费者中积累了95％以上的品牌认知度与信赖度，此为“美宝莲”从彩妆向综合品牌转型衍生提供了基础和保障。其护肤系列通过“美宝莲”原有的近万个彩妆销售终端上市，推广与宣传均因原有基础的良好而相对轻而易举。盖保罗透露，如今在每个终端，按件数来计算，“美宝莲”的销售中10％到15％是护肤品。

事实上，其它品牌的产品创新与引进在2009年也指日可待。相关人士透露，“巴黎欧莱雅”和“卡尼尔”今年均将向大众市场推出Hair Care(洗护发)系列，挑战的是长时间被宝洁霸占着的大众日化领域。但盖保罗同时表示，“我们不会轻易转型，把自己变成一个四不像。”

和急于拓展中国化妆品市场的宝洁相比，欧莱雅的中国野心向来并不那么昭著。距今最近的一次行动也是2003年12月10日与2004年1月13日，在完成对本土品牌“小护士”与“羽西”的收购后，欧莱雅基本完善了其在中国的品牌梯度。盖保罗向《环球企业家》绘制演示的“金字塔品牌建设模型”显示：赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、植村秀、羽西和卡诗等居于金字塔的上端，还包括两大奢侈品牌Giorgio Armami和Ralph Lauren化妆品；往塔中挪移，是巴黎欧莱雅和巴黎欧莱雅专业美发，而薇姿和理肤泉则是药妆品牌，仅在药房经销；再往下走，美宝莲、小护士、卡尼尔则支撑着金字塔塔基，集中面向大众。

此外，其子金字塔的细分则为渠道建设提供了清晰的参照。卡诗、巴黎欧莱雅专业美发、美奇丝分别处于塔顶、塔中和塔基。而渠道示意表也显示，欧莱雅在中国已经入驻大型百货商店、大卖场、超市、化妆品专卖店、药房、专业发廊和免税店等各种销售渠道。凭借渠道的铺展，多个品牌在细分市场上的地位均十分稳固。

梯度与渠道成型后，明晰形象、限制战线就成了欧莱雅制胜中国的法宝。“欧莱雅希望打造不同的品牌来满足各种消费者的需求，来提供选择，而不是把一个或两个重点品牌的战线拉长。”盖保罗说，“我们不想让消费者产生疑惑。”

与其它同类公司在同一品牌下衍生全类产品的做法不同，欧莱雅把品牌鲜明个性与专业形象的塑造放在首位。无论处于哪一个梯度，金字塔中的每一个品牌在欧莱雅内部都有其针对性的专业团队来鼎力支撑。

这样做的成果，包括“兰蔻”启用代言人如朱丽亚·比诺什帮助其巩固高端化妆品的不俗定位，“巴黎欧莱雅”仅在高档发廊使用的专业性，“薇姿”首次在药房销售给人们所提供的安全感，以及“美宝莲”时刻紧跟的“纽约”概念所凸显的国际都市形象，错落有致的铺陈紧紧抓住的是不同层面消费者的诉求。

显然，曾用了四年等待“小护士”以切入中国大众护肤品市场的盖保罗，如今依然擅长等待。而消费者的认知与信赖，始终是欧莱雅强大的金字塔模型在中国的扩张进程中最为看重的筹码。

下乡记

盖保罗最近刚从桂林和宜昌回来，当地市场发展之快让他一回上海便迫不及待地与相关品牌和项目团队分享惊喜之情，并要求他们加大力度，把握中国化妆品市场的发展趋势。“我们向来竭力接近市场，跟进现实。不仅是我的个人行为，这是我们公司的文化。”他表示。

欧莱雅全球CEO每年夏天也会亲临中国，近年来的第一站，已经越来越远离上海总部。盖保罗自己的足迹亦曾多次涉及杭州、苏州、大连、青岛、沈阳、武汉、哈尔滨等城市，并亲自去销售终端，和消费者、销售人员交流，以及在百货商店和专柜观察集团旗下的产品与竞争者的对比情况。当欧莱雅集团及其品牌知名度逐步稳健地为中国广大消费者熟悉和喜爱之后，盖保罗才谨慎拾起时机，真正开始实施早在几年前就已动心的“下乡”计划。

“我们必须等到，也确实等到二三线城市的发展。”盖保罗进一步解释说，所谓的发展，一是指消费者具有了一定的购买力，二是指渠道的成熟，其中包括高端化妆品零售商丝芙兰的进入，以及超市的普及。这都为欧莱雅旗下品牌借助成熟渠道，打入成都、武汉等第一批二线城市市场提供了不可或缺的条件。

“抓住时机是一回事，与消费者、与本土市场时刻保持接近是两个始终有效的黄金法则。”盖保罗对后者的坚持，为其对机遇的判断提供了视角。

四年前，欧莱雅一位经理曾对本刊透露说：“我们其实一直有一个没有对外喊的口号，就是要超过宝洁。”彼时的欧莱雅，尽管稳坐全球第一大化妆、护肤品牌的交椅，但始终尚未找到进入中国大众市场的切入点。“小护士”的收购率先弥补了欧莱雅的这一缺憾。其不仅弥补了当时金字塔塔基的空白，也为欧莱雅拓展大型商场、百货和各类专业卖场之外的销售渠道开创了新的空间与实践。

欧莱雅还敏感地意识到：即便短期内无法超越宝洁所长期垄断的一些领域，但随着市场的增大，美妆产品也和日化用品同理，早晚要变成一种“大流通”商品。这是启示，也预示了趋势。在这一指引与坚持下，如今欧莱雅大众品牌中最成功的“美宝莲”，在全国多个城市有两万多个销售网点，在旗下所有品牌中居于榜首。“即使和原本就拥有大众基础的本土品牌相比，覆盖率也是很高的。”业内人士如此评价。

两万多个网点，意味着全国至少有400个经销商，这是一个惊人的数字。但欧莱雅2008年并未满足于数量上的成功，而是理智地开始考虑减速。在其求索之路上，如今重中之重是削减经销商的数目，增强对其的控制力。“美宝莲”继续借鉴了日化业“大流通”商品的做法，调整其经销商结构，给经销商提出了更高的要求，力求一个地区由一到二个大经销商统管。

“如今的欧莱雅中国，已经可以说覆盖了中国大部分的城市，甚至包括三四线城市。”盖保罗表示。