ＣＰＦＲ：协作的开始

吴幼喜

来自于零售和制造业的高、中层经理们一直努力改善经营以增加营运利润。他们采取一些策略以降低成本，如提高生产率、充分利用资源和改善市场适时响应。但是，公司最后到达了一个临界点:即除了从降低劳动成本，增加生产率、减少库存、整合运输等措施中获利外，其他开源节流的领域所剩无几。

为实现这个转换，高层管理人员的视野扩大到整个“生态系统”，即全部的合作关系网络和一体化的业务流程。“生态系统”在纵向和横向上延伸到客户和原材料供应商。新的转换策略是在生态系统中构造一个协作网络。对许多公司来说，在产业最优化发展中，协作计划、预测和补货（CPFR）是下一个步骤。

市场领导者推动变化

过去几年来，在零售产业的价值链中，一些为改善效率的初始设计已经引起注意，这些初始设计承诺创造功能性的节省和降低经营成本，但是高级管理人员发现在接二连三地实施了项目后，他们的公司经营并不象预期的有效。这些初始的措施包括:空间管理、仓储管理、JUST IN TIME、自动补货、卖主的仓储管理、交易中扫描技术应用、动态预测、快速响应、有效的客户响应、货物分类管理、供应链管理等等。

问题是在价值链中，每个措施都着眼于单一功能的效用。例如，在80年代，JUST IN TIME措施在减少生产周期、降低生产和仓储成本方面被认为十分有效，但事实上，JIT并没有降低成本，相反，它更经常地把成本压到上游或下游产业。

沃尔玛公司的创建者和协作的先驱山姆·沃尔顿挑战了在零售商和供应商之间的对立关系，创造了一个完全新的模式——“卖主合伙人”，一个团队被沃尔顿创造，首创了一种着眼于业务和最终客户的经营模式。在不断提高创造价值标准的同时，沃尔码公司是为数不多的能主导合作伙伴关系的公司。沃尔码和Procter&Gamble;公司是第一批建立卖主管理的仓库（VMI）的公司之一，VMI是引导制造商的一种方式，使其重点放在注意下游零售产业流程和客户的需要。

受到沃尔玛成功的启迪,许多公司接受了快速响应的各个方面,但是很少有人理解了其范围和内涵,那些习惯于保护信息的公司抵制协作和信赖的新想法,许多零售商低估了发展合作伙伴关系上的执行和组织联盟的重要性,包括文化上的积极变化。

今天，大多数零售商和供应商之间的冲突仍然在继续，零售商关心的是货架上的顾客需求，它是基于POS机上的数据预测，而另一方的供应商首先关心的是来自送货点的订单预测，如仓库。尽管对整个价值链来说，协作提供了客户所关心的“双赢”模式，现实中，零售商和供应商之间的协作模式经常是:我赢，现在你知道了怎样才能赢。相关的公司在这个模式中实际上得不到好处。

价值创造和CPFR

在价值链中的早期措施已经从基本和功能性的定义发生了变迁，如JIT，更多地是连接业务程序的一体化作用，就象供应链管理一样。下一个有意义的步骤是优化功能性的决策，然后贯穿到全程。CPFR已经不断地提高了合作伙伴之间关系有效性的水平，包括价值创造和市场竞争的地位。对协作活动来说，客户、零售商和制造商所共同关心的问题是产品的计划、订购和补货。这个交集是有意义的源泉和可视性的中断，它显示出过多的仓储、脱销、产品的不稳定，紧急装运、高成本和财务上的低利润。预测和需求计划是中断的核心，这显而易见地和立刻提供了一个机会。

实际上，累积库存是CPFR的原动力。1995年，Randy Mott（前沃尔玛的CEO，现在是DELL计算机公司的CIO）和Rick Dalzell（前沃尔玛的应用发展部的副总裁，现在是Amazon.com的CIO）倡导了一个一体化时间序列配送要求计划(DRP)的预测程序,这个程序将客户的需求和货架上的补货需要连接起来,并贯穿到供应链中的材料、制造和运输环节。沃尔玛、Warner Lambert、Manugistics、SAP组成了一个工作组发展这种新的模式，经过6个月后，他们开发出验证这种模式有效的试点，并为继续工作评估了潜在的利益。

沃尔玛和Warner Lambert的计划是令人吃惊的，现货库存改善，销售出现跳跃性的增长，库存下降、生产周期趋向平稳。

准备好的问题

计划、预测和补货上的合作在一体化的、多方业务流程的共同战略中是一个初始的步骤，对许多公司来说，CPFR服务作为全程决策的一个基础，它也要求扩大通讯和数据交流。

对多数公司来说，在一体化进程中，决策开始CPFR的试点是第一个步骤，首先着眼于价值的建议，技术事务和未来变化的启示。其二，为未来的变化，试点经常随着一个执行计划发展成为一个业务案例。

在开始试点以前，你需要对你公司面临的各种问题做一个可靠的检查:

在执行了CPFR后，对许多公司来说，下一个步骤将是推动下游产业走向产品计划合作和最优化。它实现了联合管理商品的全程，从种类分析到开发新的产品。

一个强有力的协作商品计划项目包括:小组的目标是销售、收入、利润和发展;小组结构和人员组成来自于产品、财务、供应链管理、仓储管理、配送和运输等方面;由所有公司评估小组的绩效;小组的绩效和成员的绩效评估结合起来。