论企业并购中的文化整合

吴鹏辉

中图分类号:F270 文献标识码:A

内容摘要:并购已成为一种常见的企业经营行为。企业并购过程中的文化冲突往往成为企业并购成败的关键问题之一,因为企业并购的成功与否并不在于并购本身,而在于并购后的整合,而其中的文化整合是保证企业并购顺利实施的最重要因素。本文结合我国企业自身的特点,分析了我国企业并购过程中企业文化冲突问题的产生根源,并提出相应的文化整合模式。

关键词:企业并购 企业文化 文化整合

并购作为资本运营的一种方式,在现代经济中起着重要作用。但是,企业并购成功与否并不在于并购本身,而在于并购后的整合。在此过程中,文化整合是保证企业并购顺利实施的最重要因素,已成为推动企业进行成功重组的重要力量。当然,不同国家的企业由于受传统文化的影响不同,在具体的并购行为过程中会产生不同的表现。本文对我国企业并购中的文化整合进行探讨。

我国企业并购中文化冲突产生的原因

企业并购过程中,最困难的融合是企业文化的协调和融合。不同企业在其成长过程中形成了自己独特的企业文化,反映了企业的价值观。如果不能很好地协调并购企业的文化因素进而形成并购后企业的共同价值观,会使并购后的企业出现观念隔阂、各自为政、内耗频繁等情况,最终导致并购后的企业生产效率低下,造成巨大的资源浪费,还可能使企业失去原有的优势地位。我国企业并购过程中文化冲突产生的原因主要有以下方面:

(一)并购企业之间文化差异大

一些企业在激烈的市场竞争环境中,为抢占市场份额、开拓新市场、实施渠道整合以及开展多元化战略,进行了较为盲目的企业并购,在并购前对本企业和被并购企业之间文化融合的可行性缺乏必要分析,导致合并后企业的效益不高。如果企业之间的文化差异很大且较难改变,对其进行并购,虽然短期内能实现企业并购的既定目标,但却会因为企业文化的巨大差异而使并购后的企业在存续期间发生文化冲突。

(二)政府强制企业之间的联合

在我国,随着经济体制和行政体制改革的不断深入,政府和市场的边界日益清晰。但不少地方政府把一些企业硬性捆绑在一起,运用行政权力强制效益较好的企业帮扶行政区内效益较差的企业,强行并购。因并购各方的利益诉求不一致,这种硬性捆绑可能会导致具有不同价值观、不同企业文化的企业之间产生隔阂,无法实现真正的融合,产生严重的离心倾向。这样,并购后的企业出现文化冲突在所难免。

(三)强势企业漠视弱势企业的价值理念

企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程。但从我国现有的企业并购整合情况来看,常常会出现强势企业不尊重并随意践踏相对弱势企业的价值观的情况。强势企业把自己的价值观强加给弱势一方,使弱势企业的员工产生反感,从而导致并购后企业内部人心涣散。如果强势企业不及时改变自己的行为方式,消除敌对情绪,可能会使各方隔阂加深,造成并购后企业在运营过程中出现不和谐现象,从而降低整个企业的运行效率。

(四)跨国并购中文化认同的隔阂

企业走出国门、加入全球竞争是我国多年来经济持续发展的必然结果,企业进行越来越多的跨国并购是企业增强自身竞争力的现实需要。然而,我国企业长期的自我封闭以及世界各国对我国企业的认识不足,导致企业进行跨国并购的起步阶段会出现文化认同上的隔阂和误解。

我国企业并购中的文化整合模式

在企业并购过程中,文化整合可以采取同化、整合、隔离和破坏四种模式。由于不同企业的并购方式、企业文化状态以及文化特点存在差异,企业文化整合模式也不可能完全一致。选择适当的模式对于文化整合的成功来说有着至关重要的作用。但是,隔离模式和破坏模式的结果往往并不理想。结合目前的实际情况,我国企业可以采取的模式主要是同化模式和整合模式。

(一)文化同化模式

选择文化同化模式的前提条件是被收购企业愿意放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。这种情况下,被并购企业经营业绩不佳,且其组织成员已经认识到本企业的组织文化无助于企业的利益和发展,是企业不成功的原因,所以愿意抛弃原有的劣质文化,接受并购企业的文化。对于这种整合模式,当并购双方企业行业相同或相近时,可以向被并购方输入并购方企业文化中所具有的经营方式及经营制度;而当并购双方属于不同行业时,则重在输入并购方的企业价值观念、经营哲学等深层文化。这种整合模式的优点在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用,整合速度较快,效果较明显。但此模式由于是一种自上而下的文化整合,若措施不得力很容易受到弱文化企业的抵制和对抗,产生文化冲突。

(二)文化整合模式

文化整合模式又可以分为两种:

第一种是文化融合模式。这种模式的前提条件是原来企业的文化势均力敌,这样,通过有机的融合,才能形成一种新的文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹,但是这种新文化已经不同于以往的任何一种文化了。这种模式主要适合以下两种情况:

横向并购中的强强兼并和弱弱兼并。由于并购双方企业实力、规模、文化强弱相当,又属相关企业并购,文化差异性不大,因而采用文化融合模式,有利于双方顺利融为一体。

纵向一体化或混合并购,且并购双方企业文化势均力敌,由于并购双方文化背景和企业文化风格迥然不同,文化相容度较小,甚至相互排斥、对抗。在这种情况下,若能在文化上保持一定自主性的同时进行必要的交流,逐步渗透、实现磨合,将有利于避免文化间的强烈冲突。

第二种是文化促进模式。这种模式较适合强弱兼并和弱强兼并两种情况。由于并购双方的企业文化一强一弱,但弱文化自身也有不少积极、健康的成分,具有一定生命力,且强势文化具有较强的稳定性,当强势文化受到弱势文化的冲击时,强势文化能够保持基本样式不变,价值观念体系也相对稳定。但是毕竟引入了一种新文化,强势文化因此会受到一定影响,主要表现在一些具体的文化参数发生变化,使原有的文化功能更齐全,结构更完美。

在上述文化适应模式中,采用哪一种模式更有效,需要进行具体的分析。一般而言,由于中国的特色文化,在并购整合刚开始的时候先采用隔离模式,随着组织间的相互接触、了解增多以后,再采用整合模式,可能会更加有效。如果并购企业相对于目标企业具有明显的优势,同时目标企业的文化体系又不具有任何市场竞争力,文化适应过程还可以从整合模式进一步演进到同化模式。当然,如果被收购企业本身就处于一种文化崩溃状态,同化模式常常也是有效的。不过,在任何情况下,文化破坏模式都是不可取的。

企业并购后的文化整合战略

在企业并购文化整合过程中必须进行充分、全面而有效的沟通。通过与被并购企业的各相关利益团体包括与其员工、供应商、分销商等的沟通,保证整合过程得到各方面的支持。将企业并购后的目标、战略、计划等重要信息传递给员工,随时倾听员工的意见,尤其是中层管理人员的意见,甚至可以让他们的代表参与整合方案的制定。这既有利于选择与企业相适应的整合模式,也减少了企业文化整合执行的难度。交流活动本身也有助于在并购双方企业建立一种管理层之间、管理层与员工之间以及员工之间的相互信任和理解的关系,从而使并购后的企业员工能团结一致、协调配合、共同努力来实现企业目标。

综上所述,在企业并购之后的管理整合中,除了要进行资产、人力资源和组织战略的整合外,还必须重视加强企业文化方面的整合。只有充分理解企业文化整合的全过程,把握并购后文化冲突产生的原因,并采取相应的策略进行文化整合的管理,并购才能真正成为企业提高整体竞争力和持续发展力的有效途径和手段。

参考文献:

1.陈春花著.企业文化管理[M].华南理工大学出版社,2006

2.菲利普•科特勒等著.营销管理[M].中国人民大学出版社,2005

3.孙燕一,李佳.对企业并购过程中的文化冲突现象的分析[J].贵州大学学报(社会科学版),2009(1)