医院后勤社会化服务运行效能研究

[摘要] 社会主义市场经济的建立，为医院的改革和发展带来了新的契机，也带来了新的挑战。随着医院的现代化程度越高、设备越先进，医院对后勤保障工作的依赖性就越强。当前，许多国有大型医院和医院管理者通过长期的认真研究、积极探索和大胆实践，致力寻找适合本医院后勤社会化的管理模式，以求彻底改变医院现有后勤管理中不适合医院发展的自我封闭式的后勤服务体系。

[关键词] 医院后勤 社会化服务 运行效能研究

引言

作为医院管理者，应该很清醒地认识到后勤管理社会化的投入及产出效益如何，将直接影响到临床一线工作的顺利进行。因此，遵循市场经济和医院经营规律，对医院后勤社会化服务运行效能进行分析研究，才能发现问题和解决问题。北京大学深圳医院自全方位实施后勤社会化后，近几年取得了显著成效，笔者以此为例，对医院后勤运行效能进行研究。

一、研究方法

1.现场实验方法：医院将后勤服务交给一家有实力的社会后勤企业（即众安康服务公司）全面托管，同时将创新经营模式的构思和策划运用于现代医院的运行实践之中。通过现场抽样调查和评估，了解后勤运营实际工作的成效，提出有针对性的措施来补充和完善后勤经营管理。

2.定量和定性相结合的统计学分析法：把北京大学深圳医院五年来后勤支持保障服务供给能力如服务于医院发展和建设的因素、服务于医疗一线的因素、服务于患者因素和服务于职工因素等与医院的业务量(门诊及住院收治的病人数)、业务收入、后勤成本、人员比例、患者和医护人员的满意度等定量和定性指标相结合进行统计学相关分析。

二、结果

1.后勤社会化服务的公众满意度分析

每月定期向医务人员及门诊和住院病人发放服务质量满意度调查表，其调查的内容包括：就医环境（7个指标）、保安服务（6个指标）、机电维修（6个指标）、餐饮服务（8个指标）、受理服务（7个指标）、投诉和建议（4个指标）、医疗辅助服务（9个指标）和商业服务（6个指标）共八大方面53个指标，每个指标的取值皆采用半定量五个等级，即很满意、满意、基本满意、不满意和很不满意。每月医院后勤服务监管委员会对后勤支持保障服务供给能力进行综合考评，其考评的内容主要包括：机电服务、保洁服务、保安服务、商业服务、餐饮服务和受理服务等方面，总分以1000分计。按总分1000分每月考评后勤服务供给能力，其平均分为860分，满意度皆在92%以上，其中病人的满意度比医务人员还高。将后勤服务供给能力与医务人员和病人的满意度（需求）进行简单相关分析，结果都有显著的相关性，其中医务人员、门诊病人和住院病人之间满意度相关性很高（相关系数介于0.933～0.968，P<0.05），反映她们的需求基本一致；供给能力与各满意度（需求）相关性较高（相关系数介于0.663～0.750, P<0.05）并呈正相关，反映后勤服务供给能力大部分满足了医院医务人员和病人需求，尤其是病人,但也存在不足,需要持续改进。绝大多数病友和医务人员都认为我院的就医环境在所到过医院中排第一位，60％以上的患者来医院就医原因是考虑到医院的服务和环境好,这说明医院后勤服务社会化不仅是临床第一线的保障，同时也是医院整体形象和服务的重要组成部分。2004年医院后勤工作顺利通过国际ISO14001医院环境管理体系认证，医院的环境优势已成为吸引病人来院就医的一个重要原因，并成为医院核心竞争力医院后勤 Hospital Logistics的一个重要成分。

2.后勤社会化服务的人力资源分析医院若按行规18％的后勤编制应配备245人，但目前仅配备几个善管理、能协调的正式人员管后勤。这一改革有效地优化医院人力资源配置，提高了医院员工的整体素质，降低了后勤管理成本。经专家测算，医院每进一名员工，要增加刚性和隐性支出近15万元， 这些支出还未包括其配偶、子女、个人意外等负担，也未包括政府要承担的福利房和公共设施等负担。按医院245个后勤编制计算，医院后勤人员每年要支出3675万元，如按财政目前负担的事业经费（每人每年6.0万元）计算，每年要支出1470万元。目前医院每年与公司签约支付的后勤费用在900万元左右。由和示：随着医院业务收入增加，后勤费用却相对恒定，后勤管对后勤服务公司至少进行一次全面检查和两次抽查，检查结果与经济奖惩挂钩。采取千分记分制，总分低于850分（不含850分）的，给予10O0元／分的经济处罚；850～950分的不予奖惩；950分以上（不含950分）的，给予1OOO元／分的奖励。对后勤服务公司的罚金，从应付的管理费中扣除；并要求服务公司将接受的经济奖惩的60％，直接落实到具体的服务执行部门，以起到激励、处罚、提升质量的目的。对每次检查、抽查发现的问题，都要求后勤服务公司在监管委员会或其授权的部门下发的书面整改意见规定的期限内，实施和完成整改工作。

3.专业化服务模式，成功构建了高附加值的现代医院大后勤企业的管理机制对医院后勤管理0505理费用占医院收入相对比例持续下降。这对国家而言，既减轻了负担，又获取了税利；对医院而言，直接节省了一笔不小的开支；对企业而言，医院后勤服务是一个新兴行业，公司精于管理，降低成本，争取创品牌，扩大市场，既能获利，又能解决一批人的就业问题。

3.后勤社会化服务的投入效益分析医院按照双方在合同中签定的协议，每月支付的后勤费用相对恒定，而医院的社会效益（总诊疗人次和出院人数）和经济效益（业务收入）逐年大幅增加，反映投入的本钱未增加，但服务对象的收益增加。（见表3）

由表3示：将后勤管理费占业务收入的比例与业务收入、诊疗人次和出院病人数进行简单的相关分析，呈高度的负相关性（相关系数大都在-0.95附近），反映诊疗人次、出院病人数和医院业务收入逐年增加， 后勤管理费占业务收入的比例降低；业务收入、诊疗人次和出院病人数之间相互呈高度的正相关性（相关系数大都在0.99附近），反映业务收入增加主要是来源于业务量增加。

三、讨论

1.创新了体制，医院管理者顺利实现了角色的转换北京大学深圳医院是深圳市政府投资4.9亿元，自筹资金0.6亿元兴建的全新的三级甲等国有综合性医院。医院占地面积5.6万平方米，建筑面积7.8万平方米，设计床位800张，定编1360人，其中后勤编制245人。在医院开业之初，医院决策者以创新意识勇于探索，大胆实践，把推行全方位的后勤服务社会化作为医院整体运营的

重要组成部分，在后勤工作方面坚决不再“克隆一个旧医院”。医院请来了“管家”，转换了自身的角色，对后勤由直接管理变为服务、指导、监督和协调。通过引进现代企业制度，摆脱了传统的“小医院、大社会”的办院体制和由此而来的诸多弊端和纠葛。两个具有独立法人资格的实体经营医院，公司通过服务获取利润，医院集中精力抓好医疗质量。通过体制创新使长期困扰后勤管理中的人事、分配等深层次矛盾得以迎刃而解。

2.规范了监管机制，后勤服务质量得到了提升

医院设立了一个由行政副院长负责、医院配备相关人员，组成的后勤监管委员会，以合同规定的责、权、利为基础和依据，对后勤服务质量进行全程质量监督考评，负责指导、监督和协调后勤管理工作。后勤服务监管委员会结合医院实际情况制订了《北京大学深圳医院后勤管理与服务监督暂行办法》和《北京大学深圳医院后勤管理与服务监管细则》，包括基础管理、房屋管理、机电设备管理、餐饮管理、医疗辅助管理、安全保卫、环境卫生管理、商业管理、服务受理、绿化管理、公共区域和设施管理、物资仓库管理和精神文明建设等医院后勤工作的各个方面。医院还制订了《后勤服务病友反馈表》和《后勤服务职工反馈表》，实行百分制记分，每月进行调查考核。调查结果作为对后勤服务公司考评的重要指标，纳入经济奖惩计算公式。

后勤服务监督管理委员会每季对后勤服务公司至少进行一次全面检查和两次抽查，检查结果与经济奖惩挂钩。采取千分记分制，总分低于850分（不含850分）的，给予10O0元／分的经济处罚；850～950分的不予奖惩；950分以上（不含950分）的，给予1OOO元／分的奖励。对后勤服务公司的罚金，从应付的管理费中扣除；并要求服务公司将接受的经济奖惩的60％，直接落实到具体的服务执行部门，以起到激励、处罚、提升质量的目的。对每次检查、抽查发现的问题，都要求后勤服务公司在监管委员会或其授权的部门下发的书面整改意见规定的期限内，实施和完成整改工作。

3.专业化服务模式，成功构建了高附加值的现代医院大后勤企业的管理机制对医院后勤管作用是通过“人格化的管理”向“非人格化的管理”的转变而实现的。后勤服务公司以较高的策划水准，投入大量各方面的专业人才，引入科学有效的管理和服务模式，为医院后勤工作带来了专业化、标准化和人性化的星级服务新气息，使医院的后勤保障达到全方位和高水准，让医院职工和病人进入医院即处于被服务之中，同时有效地堵塞了“跑、冒、滴、漏”等瑕疵，又陆续推出了一系列节能减耗措施。如设立院内受理部，推出一个电话就“OK”的24小时受理服务，覆盖院内外的专业陪护，免费服务的“连心车”和“连心台”，院内景观节能喷水瀑布等。通过不断完善《后勤监管细则》，医院后勤社会化工作走上了规范化轨道，为医院高速、协调发展提供了高效、优质的后勤服务支持，形成了名副其实的现代医院“大后勤”。

结论

北京大学深圳医院历时5年推行全方位医院后勤服务社会化，通过对医院后勤服务运行的效能研究，可以表明：医院管理工作的内涵已经逐渐转到医院的本职职能上来，节省了庞大的后勤服务各项巨额开支和各种闲置的储存物资与经费，同时也将花费在后勤服务组织管理的大量精力，转入到医院发展所需的重要工作上，最终达到政府、医院、患者、企业“四赢”的良好运营目标。M&E