医院后勤保障社会化的理论与实践

巴志强 刘 刚

[摘要]应用核心竞争力理论阐述医院后勤保障社会化的理论依据，结合医院后勤保障社会化的实践，探索如何构建与社会化服务保障相适应的监管体系，以及社会化保障工作中的思路、方法和体会。

[关键词]医院后勤保障社会化探讨

引言

随着我国社会主义经济建设的进一步发展，市场变革已经在各行各业在管理或经营理念上进行了深刻变革。医院这在一定意义上的“经营实体”，也同样经历着这种变革的考验。那么，医院后勤服务社会化这个课题也就摆在了每一个医院管理者的面前。在社会主义市场经济的条件下，医院后勤服务社会化改革是医院改革的重要组成部分，也是社会化大生产的客观要求。在一定程度上，将后勤服务管理推向社会、推向市场、走市场化发展的道路是改革的必然趋势，是在新形势下医院管理理念的进一步转变和革新。后勤服务社会化是经济和社会发展的客观要求，也是后勤改革与发展的必然趋势。

一、医院后勤保障社会化的理论基础

核心竞争力理论认为；医院 (企业)是资源与能力的集合，医院 (企业)资源之间的异质性或医院(企业)拥有的特殊能力是决定医院(企业)竟争优势和经营绩效的关键因素，即核心竟争力，核心竟争力是一系列技术系统、组织管理系统有机融合而成的，它是一种无形的、动态的能力资源。战略性流程(是医院为病人提供直接诊疗服务的全过程)是企业持续市场竞争优势的来源，必须内部化。非战略流程应分析他们与战略牲流程关系的密切程度。密切程度低的就可以社会化，密切程度高的，就应内部化或通过某种紧密合作关系做出安排。

1.后勤服务保障社会化业务分析医院的核心战略目标是为患者提供优质、满意的医学临床诊治服务，因此所有为患者提供直接诊疗服务的流程即是医院的战略性流程，承担战略性流程的临床诊疗科室(内外妇儿麻)称之为医院的核心业务。与医疗核心业务有紧密联系的相关业务包括各类辅助诊疗业务(消毒中心、物流中心、营养饮食中心、维修中心)这些辅助诊疗业务对核心业务具有重大影响，它们包含作业流程属于非战略流程，但与战略性流程有着紧密的相关性，这些称之为医院核心业务的相关业务。后勤服务保障社会化的前提条件是某项业务存在专业化、规模化经营供应市场，目前医院支持性业务中的餐饮服务、人员服务和非技术性的建筑及设施服务完全具备成熟的市场化前提条件。适宜后勤服务保障社会化，技术性的建筑及设施服务只宜部分后勤服务保障社会化。而患者服务在我国尚不具备供应商市场，不宜社会化。此外，当医院的后勤服务保障社会化购买成本、后勤服务保障社会化管理成本、医院资源的机会成本之和小于内部化的生产和管理成本时，就应寻求社会化服务。

2.医院后勤服务保障社会化的风险与措施

后勤服务保障社会化不是外购，是二个法人的合作关系，医院不仅接受务，而且要建立控制和考核机制，服务流程进行监督和科学管理，使它向有利于自己的方象发展，后勤服务保障社会化形式；合同管理、合同服务、租赁、劳务派遣，还须专业管理人员。后勤服务保障社会化的最终目的是搞高医院的创新能力，最终提升医院的核心竟争力，如果过分依赖于后勤服务保障社会化，虽可获短期的竟争优势，但自身却在后勤服务保障社会化过程中丧失创新能力和构架末来核心能力的机会，医院后勤服务保障社会化策略不是孤立的，后勤服务保障社会化策略的制定应与医院发展战略相一致并与医院内部管理相配套。否则不利于医院的发展。竞争力来源于体系，而体系源自于核心能力。从本质上讲医院是一种能力型组织，医院提供的不仅仅是满足社会需求的产品，更是满足社会需求的能力，而这种能力是一种体系化的能力。过去医院是纵向一体化，不论是主业还是辅助业务，都在医院内部，其间用产权关系连接，一些辅助业务由过去的医院办社会变成了社会办医院，清洁由物业作，保安由保安么司、通过这种方式医院可以最大限度地集中发挥核心能力，即用所有权意义上不属于自己的资源为已所用。目前，医疗市场竟争激烈，民营医院以专科和优质的服务参与竞争，三甲医院以专家和技术和先进的仪器设备来吸引患者，在管理体系上创新、摆脱有型资产负担，扩大自己无形资产，集中精力开展高精尖技术。医院利用社会資源只是一个方面，关键要从中寻找一种模式即一种体系，在这种体系下，医院可专注于自己的主业，最终迖到社会效益和经济效益的最大化。

二、医院后勤保障社会的实践

目前我国许多城市大型综合性医院后勤服务保障工作己取得阶段性成绩，经过多年的改革与实践，大多数医院己开放了后勤服务保障市场，由于地区差异、医院规模、基础、背景的不同，使医院后勤服务保障社会化进程、模式呈献多祥性，有的医院后勤改革实现了规范分离同社会接轨，形成了自我发展、自主经营、自负盈亏的独立法人的社会化企业的经济实体。有的医院实施一定的经费支持和政策优惠的半分离模式等，有的医院仍然没有走出自我服务保障模式有的医院引进社会专业公司，服务医院后勤保障，实施后勤服务保障社会化。

我国城市医院后勤社会化改革呈不均衡趋势，许多城市医院仍采用自我服务保障方式，以后勤职工小型承包方式进行，服务保障仍然没有脱离医院的领导和管理，仍然是小医院大社会小而全，没有突破传统后勤管理体制的诸多弊端，高投入低产出的后勤服务保障影响并制约着医院可持续快速发展[1]，作者结合我院后勤保障服务社会化实践，为己实施或即将实施后勤保障社会化的单位提供经验和教训。

1.思路

确定后勤社会化改革的总体目标，对后勤社会化服务保障模式、运行成本进行经济学的测算分析、科学评估。

总体目标明确、分步实施，是确保后勤服务社会化顺利实施的关键，我们认为，制定后勤服务社会化的目标一定要结合医院自身发展的需求，目标尽可能量化、计划要切实可行。我院社会化服务保障工作，以职工建言活动为主题，以后勤保障工作薄弱环节为彻入点进入后勤保障服务社会化的初期准备阶段，在充分调研基础上拟定5大社会化服务项目、共计个14小项(水、电设施维保、房产、家俱维修、室内外保洁、安全保卫、分诊、导诊、导检、导梯、送检、病人生活护理、电梯维保、空调维保)。在似定社会化服务项目后，对社会化服务项目实施成本核算，其基本原则为；(1)抓住重点摸清拟实施项目的底数(服务项目的消耗底数、管理底数、设备底数、改革思路底数、满意度底数)。(2)确定社会化服务项目名细、数量、面积、人员指数等。(机电设备按台件计算、保洁与房产维修按建筑面积计算、医疗服务相关项目按实际需求计算) (3)拟定项目近几年所消耗的人

员、材料等费用进行统计分析，提出拟定项目的年费用和今后几年费用增或减的调查分析报告。(4)市场调研，了解近期外包项目所用材料费以及相关岗位人员工资。(5)带着问题、疑问考察学习。(6)查找自己前期策划准备工作中存在的不足，修订社会化方案与计划。我们认为，制定社会化服务保障目标和所调查、分析数据结果非常重要，上述数据结果形成社会化服务保障目标的基准值，而基准值则是院方社会化服务保障工作的重要指标，是社会化前期策划准备工作中重点，基准值的科学性、准确性决定并影响服务模式选择和服务质量的优劣。要充分理解并认识到，后勤服务保障社会化不应简单地理解为降低后勤保障成本，而应重点强调社会化服务保障的效率和效果，我院用近1年时间进行调研，完成了对社会化服务保障项目前期策划准备工作[2]。我们认为，对拟实施社会化服务项目，要依据医院总体发展状况和自身后勤保障中的簿弱环节(人员、技术水平)及医疗一线反映大的问题作为实施突破口。实施社会化项目，一定要具备专业化、规模化经营的供应市场。如果没有专业化、规模化经营的供应市场，社会化项目的实施就很难得到质量保证或者以失败告终。要选择的队伍必须是行业中的品牌企业，只有品牌企业才能提供优质、高效、低耗的服务质量，杂牌军是不可能承担如此重任。要脚踏实地考察了解对方资金、信誉、技术，必要时要派常驻代表对考察对象进行全方位的了解。要注重社会化服务企业是否真正理解医院的需求，以及它是否有足够能力解决医院的后勤服务保障。另一方面，在考查基础上，要全面分析社会化服务保障模式中的成本、费用进行经济学的测算、分析和评估。这种测算、分析与评估工作必须建立在知已知彼基础上，才能提高后勤保障社会化工作的科学性、正确性和可行性。

2.措施

(1)重新调整后勤保障工作岗位和布局，做好后勤职工的换岗和队伍的稳定。我们认为，实施后勤服务保障社会化，加强后勤职工宣传工作很重要，宣传工作应针对不同群体开展，各级管理者对初期可能出现的问题要有充分准备，岗位变动与调整都会导致其心理和行为的改变，如果不及时加以引导(包括临时工)都可能影响医疗质量和医疗安全等，这一点，敬请关注。

(2)建立监控组织和网上监督平台，制定服务质量标准和服务质量考核标准、建立全院一号通报修电话和网上报修平台 实施社会化保障服务后，我院成立物业管理办公室，全面履行对社会化保障项目的监督、管理、服务、协调的职能。我们认为，为确保监控工作的扎实有效，使物业服务和监督管理规范化、制度化、科学化，双方在合同制订过程应明确服务质量标准和检查标准，并将服务质量标准量化(分值化)，明确规定凡服务质量没迖到标准的，按对应的分值扣分，分值与物业服务费挂钩。在实施过程中我院物业管理办公室通过网络信息平台与科室护士长、主任及时沟通，第一时间段了解物业服务中存在的问题。同时与院精神文明委员联合进行针对物业服务质量为主题的医护人员及患者满意度调查，满意度分值与物业费挂钩。我们认为，建立监控组织有力地保障了甲方的权力和义务，对提高后勤保障服务质量和保障医疗安全起到决定性作用。制定服务质量标准和质量监督标准，是确保后勤保障社会化工作制度化、科学化、规范化的前提基础。而网上监督平台和满意度调查则是物业服务质量的晴雨表，它客观、真实地反映一段时期内物业服务质量存在的问题。实施后勤保障社会化后，我院物业管理办统合全院所有报修电活，建立全院一号通报修电话和网上报修平台，并指导物业公司成立综合维修部(工程部)，承担全院除医疗仪器和计算机网络信息系统以外的全部维修工作，实施流动式预防性维修。一号通平台的建立不仅仅是信息的采集(收集)和信息的发布(指令)，更重要的是对信息的实施效果情况的有效监督、检查、验收。

三、体会

1.实施社会化服务保障必须具备专业化、规模化经营的供应市场 医院后勤服务保障社会化归根结底是医院管理体制和机制上的创新，通过创新，有效地摆脱有形资产的负担，扩大自己无形资产，后勤保障社会化不仅是医院利用社会资源为医院发展服务，更重要的是要探索和总结如何寻找服务模式和建立一种与服务模式配套的服务质量监管体系，使医院在这种服务模式和管理体系下，集中資源优势开展高、精、尖技术，为医院可持续发展提供动力支持和体制保障。我们认为，对准备实施社会化的项目要充分考察该项目是否存在专业化、规模化经营的供应市场，如果存在专业化、市场化条件则可行，否则应慎重。

2.转变观念提高认识 在实施后勤保障社会化、构建服务质量监管体系进程中，后勤工作核心是构建与服务模式相配套监管体系，全面提高后勤保障质量与保障安全上，重点是制定服务质量标准和服务质量考核标准，提高管理水平，在管理中实施精细化、无缝隙式管理，难点是如何规避社会化后所带来的风险管理即安全性和稳定性。我们认为，在后勤保障社会化进程中首先要提高后勤管理干部的意识和观念、破除求稳怕变和留恋福利型保障的观念，强化依托社会办后勤和后勤保障商品化和货币化的意识。破除狭隘的利益观念，强化大局意识。实施后勤保障社会化后，服务意识必须从被动服务型向管理创新型转变，管理思维模式强调哲理思维即系统思维、动态思维、创新思维、整合思维，变保姆式向监督、协调、服务监控式转变。

3.确定社会化服务内容及相关细节 医院管理者应认真研究物业费或维保费构成，其中、维修材料、零配件和人力成本费用决定了物业费的构成。我们认为，在确定服务项目后，首先应明确维保项目的名细。分诊、导诊、导梯、导检、护理员、安保人员等，应根据岗位(院方)实际需求确定物业服务人员。大、中型机电设备维保费(空调、电梯)，应根据设备台(件)数和使用频率、故障率、主要零配件的价格以及维保人员的数量作为物业费依据。房产维修(含家俱及部分小型机电设备)应参考过去几年维修所用原材料费用和用以维护正常运转所人力成本。我们认为，人员配置和大型机电设备维配件以及房产家俱维修材料的确认应引起各医院管理者在社会化工作中关注。如果上述问题不能准确认定，将会在日后管理中产生纠纷影响后勤保障工作。认真研究外包企业所提供物业服务项目中各类人员的配比名细，一旦认定，须以文字形式确认，以免在实际工作中，物业公司将减员增效，关注保洁和保安编制和人员配备，关注人均承担的任务量，确保人员配制与工作量成正比。明确正常维修项目以外的小水、电改造费用的结算方法，防止事前有意回避，事中以合同没有此项内容说明拒不完成而导致医院保障成本增加进而

影响后勤保障工作。总之，社会化服务保障项目成本核算应坚持， 项目购买成本、管理成本、医院資源的机会成本之和小于内部化的生产和管理时，应实施社会化保障服务，否则应慎重实施。4.提供相互交流的平台 在实施后勤保障社会化工作中，各医院会根据项目的不同选择不同的企业参与后勤保障，如何统合这些工作中相互交叉“外企”，使得“外企”之间的相互配合更加顺畅，除了医院后勤内部管理必须顺畅(社会化保障项目由物业办统管)外，定期由物业管理部门组织的服务保障工作协调会，解决在保障工作中相互交叉环节存在的问题，是十分必要和及时的。我们认为，协调会的定期召开为参与社会化服务单位提供一个学习与交流平台，使之相互取长补短，另一方面也可增强外来企业对医院后勤保障工作的理解和认识，医院服务文化与企业文化之间的交溶，对整体提高后勤保障质量和保障安全起到积极推动作用。5.规避社会化保障负作用 医院后勤保障社会化后，医院的风险与危机也将随之增加，社会化后的后勤保障质量也会影响医院自身形象和病人的忠诚度，这些问题将在社会化进程中逐渐产生。实践使我们体会到，医院通过后勤服务保障社会化获得了质优价廉的服务同时，加大了对社会化服务的依赖性，降低了院方与社会化企业在谈判中的地位，丧失了在学习外部管理与服务过程中先进经验的应用和独创能力的发挥，削弱院方在突发应急事件指挥、调度，合同中模糊问题解决与处理暨在某种程度上失去了该项目的运作能力和指挥、调度的操控权。6.物业服务人员定岗定编及物业服务费与维保费用的核定 医院后勤保障工作注重效率、效果。人员数量在某种程度上决定了服务质量，特别是保安和公共区域保洁直接决定了医院环境与秩序的优劣，因此，参与公共区域服务与管理人员的数量多少尤为关键，务必定岗定编。7.社会化服务保障服务质量满意度从近3年医患满意度调查统计，实施社会化服务保障后，连续3年社会化项目服务质量总体服务质量满意度均超过90％，其满意度值均高于第三方暨中国医院协会社会评估课题组对我院总体测评。医患满意度最高项目是物业维修服务，连续3年超过93％。室内卫生保洁满意度低于总体满意度2％左右。3年总体维修保障费用低于自我保障费用，社会化服务保障总体满意度超过自我服务保障满意度近10％点。总之， 实施后勤服务保障社会化，如何选好择品牌企业参与医院后勤保障，如何科学地制定维保项目、范围、标准，如何科学准确地评估维保费用， 如何使合同制定科学、准确、完整，如何构建质量监管体系，如何理顺后勤内部管理体制，如何持继不断地提高社会化保障服务质量，如何规避社会化保障项目所带来的风险即社会化进程中的安全性、稳定性，是新时期后勤保障工作的核心。我们认为，社会化项目内在的服务与管理理念、院方对社会化项目服务质量深层次了解度，以及服务合同精细化程度、院方管理模式、理念及监督考核力度决定了社会化服务质量优劣的关键因素。

结论

实施后勤保障服务社会化后，后勤服务质量的监管已经突破了传统的医院内部管理，它是平等法人之间的契约关系，它按市场经济运行为规则，以契约方式明确双方的责权利，以合同为准则进行服务质量和服务流程的监督与管理，使它向有利于自己的方象发展。医院后勤服务保障社会化并不是简单的外包，外包的策略制定应与医院的战略发展相一致并与医院内部管理相配套，如果过分外包，虽可获得短期的竞争优势，但时却在外包过程中丧失创新能力和构架未来核心能力的机会。随着现代科学技术的发展和社会分工的专业化、精细化，医院后勤服务保障模式和管理体系也将发生深刻的变革，医院后勤管理者要以科学发展观念理性地迎接挑战。

巴志强，男（1963.-），毕业于沈阳电大经济系。现任中国医科大学附属盛京医院物业管理办公室主任。长期从事基本建设和后勤服务保障管理工作，曾主持并参与医院改扩新建项目的评估、规划、设计和施工项目的组织与管理工作。在部分国家级核心期刊发表论文30余篇，其中可行性研究与前期策划工作在医院改扩建中的作用获辽宁省自然科学学术成果贰等奖。主要研究方象：基建项目的规划与项目组织管理及后勤服务保障。

参考文献

[1]肖平刘颜田怀谷方豪等 现代医院后勤社会化外包战略管理研究[J]中国医院管理2008.28.2.58-59[2]巴志强 郭锡斌 赵丽清.试论医院后勤改革的机制与创新 [J]现代医院管理2005.12.4