管理中激励之我见

贺艳芳

[摘要]在现实的管理工作中,对员工的激励还存在一些问题。如激励缺乏针对性;激励因素重视不够;激励形式单一化等。为了提高激励的效果,本文提出了相应的对策,如针对不同的需要设计不同的激励措施;职位分析,加强激励因素的激励;综合运用多种激励方法。

[关键词]激励 需要 激励因素

激励就是激发鼓励,调动人的积极性、主动性与创造性。美国哈佛大学心理学家威廉•詹姆士研究发现,在实行按时计酬制度的情况下,一个人如果没有受到激励,仅能发挥其能力的20%-30%;如果受到激励,其能力能发挥到80%-90%,甚至更高。

一、管理中激励实施存在的问题

现实管理中管理者实施激励存在各种各样的问题,但我认为,主要问题有:首先是对员工的需要不够了解,从而在实施中无的放矢;其次是对激励因素的激励作用认识不够,导致激励因素的激励不到位;再次是没有考虑到要想达到好的激励效果,需要一个组织的全方位的配合,从而形成激励形式单一化的现象。

1.激励缺乏针对性

需要是指人在生存与发展的过程中,感到欠缺某种条件而又力求满足时的心理状态。当个体缺乏某种东西,产生某种需要的时候,身心便会失去平衡,感到不舒服,从而产生紧张状态,这种生理需要成为内在的驱动力即动机。动机推动着人去寻求满足需要的目标。而且迫切的需要是动机产生的内在条件。这就要求管理者在实施激励的时候能够认识到哪些是每个员工的迫切需要,当他们达到组织的目标的时候,能够实施满足这些员工迫切需要的激励措施。

需要因人而异,不同年龄、不同地位的人需要也不同。目前仍有不少组织不能做到认真地去了解员工的不同需要,采取的激励措施往往是“一刀切”,缺乏针对性。

2.激励因素不到位

美国的行为科学家赫茨伯格发现在工作中使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满意的,都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素。赫茨伯格认为传统的工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果。激励因素是那些能满足个人成长需要,包括成就、赏识、自我实现需要的因素,以及挑战性的工作、增加的工作责任和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。

为什么只有激励因素才能真正具有激励作用呢?我们还要从人们的需要角度进行分析。如果按照需要获得满足的来源分,需要可分为外在性需要和内在性需要。外在性需要所指向的目标是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的,如物质性的需要工资、奖金、住房等;还有社会情感性需要,如友谊、温暖、表扬、尊重等。内在性需要包括过程导向的内在需要,如工作本身的趣味性、挑战性、工作活动提供的交往机会;再就是结果导向的内在需要,指当事人在工作任务完成时的自豪感与成就感、自己的价值和抱负得到实现时的轻松感和自豪感、自己的潜能得到充分的发挥与利用时的舒畅感和得意感。内在性需要不是靠外界所掌握和分配的资源直接满足,它的激励源泉来自工作本身,要通过当事者本人的主观感受和体验来获得和汲取。内在性激励由当事者自身控制和支配。

但是在管理的实践中,管理人员容易走进一个误区,认为激励就是物质的奖励以及表扬、尊重等等,不能根据每个员工的实际情况来安排适合员工兴趣和能力的工作,致使员工得不到来自工作本身的过程导向的和内容导向的内在性需要的满足。而在知识经济这一新的竞争环境下,员工往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到社会的认可,因此热衷于具有挑战性的工作,渴望展现自我价值。例如,2005年,为Google最赚钱的业务“Adwords”命名的道格•爱德华兹在自己的上司辞职不久后也递交了辞呈,他说:“有个观点是,如果工作没有那么多乐趣,你不想干了就没必要呆下去。你会给自己找离开的理由,而理由并不难找。”

3.激励形式单一化

组织在实施激励时,大多数采用工资+奖金的简单物质激励方式。根据马斯洛的需求层次理论,不同的人有不同的需要,应当运用不同的激励方式,千篇一律不会起到好的激励效果。何况单一的激励措施产生的效果也很有限,不足以产生强大的持久的激励效用。根据罗宾斯的综合激励模型,真正达到激励的效果需要组织多种环节的有力配合,方能使员工在工作的每个环节都有很高的满意度,才不至于影响其积极性。如果某个环节配合不当,那么员工的工作就很难顺利地达到组织的目标。

二、管理中有效激励员工的措施

1.针对不同需要采用不同的激励措施

研究员工需要是有效激励的基础。马斯洛理论认为只有未满足的需要才具有激励作用,已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。这就要求管理者重点分析不同员工的不同的未满足的需要,在未满足的需要中,还要分清主导需要。这样设计出针对不同主导需要的多层次的激励措施。

比如当员工的收入很高后,员工的需要往往由金钱的需要转化为尊重和自我实现的需要,此时单单进行物质奖励就远远不够了。以玫琳凯公司为例,曾经有人问玫琳凯•艾施成功的秘诀,她说了这样一段令人深思的话:“从空气动力学的角度看,大黄蜂是无论如何也不会飞的,因为它身体沉重,而翅膀又太脆弱,可是大黄蜂不知道自己不能飞,它拍着拍着翅膀居然就飞起来了。女性也是如此——虽然身背家庭的各种负担,但只要给她们以机会、鼓励和荣誉,她们就能展翅高飞。”所以,玫琳凯公司总是设法激励员工去发现自己的价值,其中赞美是最重要的激励手段,公司的整个的行销计划都以此为基础。所以玫琳凯公司已经3次被《财富》杂志列为“全美100家最值得员工工作的公司”。

2.职位分析,加强激励因素的激励

双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性。赫茨伯格告诉我们,要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才录用,各得其所,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。

管理者要充分了解员工的个人需要,进行职位分析,发现哪一类岗位更适合哪些员工,有效地实现能岗匹配,为其提供富有挑求战性和职业发展意愿的发展机会,创造开拓发挥的最大空间,包括授权管理和内部提升机,即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权,提供适合其要求的上升道路,尤其是让知识型员工能够清楚地看到自己在组织中的贡献,获得公平的职位升迁,或是创造新事业的机会,让员工感到工作的成败依靠自己的努力和控制,进而认为与其个人职责息息相关时,工作对员工就有了重要的意义,从而激发优秀人才的雄心发展前途和事业心。

3.综合运用多种激励方法

在一个组织中,要想真正地实施激励,还要在管理中系统地运用罗宾斯的综合激励模型。该模型涵盖了期望理论、成就需要理论、公平理论、强化理论、双因素理论、需要层次理论等激励理论。

首先,个人的努力不仅受机会的影响,还受个人目标的影响。因此,在组织管理中应该重视目标对行为的指导作用。

其次,个人的努力能否实现,能否取得预期的绩效,有赖于个人的能力和组织目标绩效系统的公正性、客观性。因此,组织要给员工安排一个难度适中的工作,同时,组织要有一套合理的绩效考核制度。绩效评估要设计得科学合理,能准确地把握和体现员工的工作业绩和工作态度,以及工作能力。好的绩效评估能科学记录员工工作期的工作表现,为组织做出的贡献,付出的劳动力和努力以及存在的问题。员工能够在绩效评估中发现缺点找到进步。最重要的是,一套合理的绩效考核制度能够让员工感受到自己的个人绩效是和自己的个人努力挂钩的,是自己能够把握的。

再次,若员工感到自己所的奖励来自于自己的绩效,奖励将取得好效果。奖赏的内容与程度也会对绩效起到强化的作用。奖赏的公平性也会影响其效果。这就要求组织建立公平的薪酬考核制度。在薪酬体系设计时,必须保证薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级分别满足外部公平、内部公平和个人公平。从另一个角度来说,薪酬可以分为保健薪酬和激励薪酬,在制定薪酬政策时一定要注意防止激励性薪酬向保健性薪酬的转化,从而使得激励薪酬失去激励的目的,成了保健性薪酬的一部分。

总而言之,根据企业的具体情况采用综合的激励机制。在员工工作的每个环节都做到紧密配合,如设置难度适宜、目标明确、可以接受的目标;公正、客观地评价绩效;有针对性地奖励。让员工感受到:只要自己努力了,自己就能达到个人目标。组织会公平、公正,且有针对性的满足员工的主导需要。

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