基于能力提升的民营企业文化建设战略

苏定东 ,王春林,尉 国

摘要:文章从民营企业的发展现状出发,研究民营企业管理者应该着重培养自己的专业能力,建立能力体系,使企业文化融于能力改善的过程,将企业推向持续性成长的轨道。

关键词:企业文化;能力培养;民营企业

中图分类号:F590文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)36-0049-02

一、民营企业建立企业文化的意义

(一)企业文化的含义

特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在合著的《企业文化》中,给企业文化的定义是:“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”,它由价值观、英雄人物、礼仪庆典、文化网络组成。

一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题,即这个组织是否完全调动了其员工的潜在聪明才智和工作激情。它采取什么方法来让员工们找到共同的目标事业?在经历一次次的变动时它是如何长期保持这一共同的目标和方向感的呢?分析任何一家存在了多年的中外(尤其是世界500强)大企业,都会发现它(们)的适应性主要不是归功于组织形式或管理技巧,而是归功于我们称之为“信条”的企业文化以及它们所产生的对员工的巨大凝聚力。

(二)民营企业的发展阶段及其特征

我国民营企业一般都要经历各种不同的发展阶段。我们按照弗莱姆兹的划分方法,一个民营企业的生命周期可被划分为七个阶段:企业新建阶段、扩张阶段、专业化阶段、巩固阶段、多元化阶段、一体化阶段、衰落和复兴阶段。前四个增长阶段包括从开始创立一个新型企业发展到组织上的成熟的整个过程。一个以企业家精神为主导的民营企业将演变为一个专业化管理的企业。在第五个阶段到第七个阶段,一个企业将经历其生命周期中组织成熟后的过程。

在企业初建扩张阶段构成了企业发展的以企业家精神为主导的阶段。正是在这两个阶段,企业的发展与企业家精神的传统技能密切相关。在专业化阶段,高级管理层意识到,公司正在出现发生本质变化的需要。公司不能仅仅靠增加人才、财力、设备和厂房来扩大增长,它必须进行一种转变或变型,变成一种不同组织形式的企业。在这个阶段,企业的快速增长需要其管理人员进行规范化的管理、计划、组织、激励、领导和控制。

一旦一个民营企业完成了向专业化管理企业的过渡,形成了良好的计划、组织、管理开发和控制系统之后,它必须将注意力转移到一个无形的却真实而重要的财富上:企业文化。一个以企业家精神为主导的民营企业和一个专业化管理的企业之间有质的区别。前者倾向于以不规范、缺乏系统和一种自由化的精神为标志。而后者一般更为正规,有完善的系统,并为其有纪律的、以利润为目标的运作方式而自豪。

(三)民营企业建立企业文化的作用

每一个表现优秀的企业,都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长。企业是由人组合而成,且这群人必须有共同的目标才能凝聚成一股使命感和向心力,这正是现代企业的灵魂。企业文化是企业家个人理念、经营风格的体现,企业的经营者是企业文化的倡导者、组织者。企业文化随着经济发展、环境的变更而调整。企业文化应将企业家所倡导的企业精神融入到员工的实际行动中去,促使人们以一种特定的方式行动,去努力做好自己的本职工作。

企业文化促进了职员之间的沟通。一个民营企业从当初的几十个人发展到几百人,甚至上千人,沟通将变得越来越困难,企业在快速的发展中,所沉积的小问题却容易被忽略。由于缺乏沟通所产生的隔阂往往会阻碍企业的发展。企业的经营者掌握着企业的决策权,与文化的联系较密切。而企业中的普通职员较少参与公司的重大决策,对如何运作公司缺乏深刻的理解。管理人员与普通员工缺少必要的沟通,从而难以使全体职员形成一种合力,难以促使大家为一个共同的目标去努力。为了克服企业的这些障碍,企业制定规章制度、下达文件指令都很必要,但将规章制度化为每个员工共同自觉的行为规则,让员工真正做到自觉、自律,达到企业设定的预期效果,这还得靠企业文化。

二、能力是企业发展的前提条件

能力是决定工作绩效的持久的品质和特征。按照德鲁克的观点,一个能力强的人如果不知道某个问题的答案,会利用自己的主动性去找到答案。能力概念的作用则不仅限于解释为什么有些人绩效更为出色,并帮助人们达到更高的绩效,它还能帮助人们做出决定,以实现自己的目标。按照明茨伯格的观点,作为企业的管理层,应该具备概念技能、沟通技能和技术技能。但作为组织的高层领导,其概念能力应该是主要拥有的能力,中层领导应该突出沟通能力,而基层管理者应具有技术能力优势。

概念思维能力是指利用概念和抽象的理念找出共同点以及重新组合各种观点,从而达到更透彻地理解问题、解决问题、促进创新、使组织受益的目的。概念思维能力强的人能够抓住关键概念和潜在的首要问题。高层领导的概念能力最重要的事就是要明确企业使命,企业使命就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任,并据此建立共同的愿景。共同愿景是将纷繁的个人愿景整合为企业的共同愿景,将全体成员凝聚在一起,激发个体的积极性、主动性、创造性和追求卓越的本性,从而形成企业的强大生命力。企业的成功是个体成功的重要条件,企业的兴衰与个体的成功休戚与共;企业的价值目标体现出以人为本的人文主义的管理思想,形成个体价值目标与企业价值目标的理性融合、个体本位与企业本位的理性融合的共同愿景的企业文化,这是学习型企业最显著的特征。综观任何一个优秀的企业,在其长期的发展过程中,都体现了一贯持有的被认为是合理的、为人所接受甚至是欣赏的理念或者价值观。不管它们是在建立之初就申明,还是在企业发展过程中逐步建立而形成(如惠普之道)。

企业文化和价值体系通常并不是以正式的成文方式传递的。它们经常通过更加柔性的方式传播,特别是我们曾听过的故事、神话、传说和寓言等。有效的价值体系所追求的价值通常是用定性的而非定量的言语描述的,并且有效价值体系致力于激励公司低层员工。如海尔在海尔创立16年纪念会那天,集团CEO张瑞敏奖励了6个人。他们都是集团基层的普通员工,他们获奖的原因,是因为漫画画得精彩。由海尔员工创作并诠释海尔文化理念的一幅幅漫画,展示了企业的一种强大的凝聚力。在那一幅幅功力并不十分深厚的作品面前,海尔员工找到了对企业价值观的认同。

中层领导的主要能力应该是沟通能力,沟通能力是人们用以使他人随时掌握重要信息的能力,这些信息包括日常运作、面临的危机或长期计划的进展情况。其理论基础是如果人们对经营状况有更多的了解,就能做出更明智的决策,对组织更有归属感,并能更积极地工作,受到更大的激励和推动。沟通能力的基本要求一是能够清晰地组织和表达思想,将组织的理念和价值观准确地向下级传递和解释;二是创造性地发现和利用有效的沟通手段和渠道,保证信息及时、完整地在组织内有序流动。

作为基层管理者,其首要的能力是凭借其技术能力支持完成任务的能力,它与能否出色完成工作有关。完成任务的能力包括以业绩为导向、主动性、生产效率、灵活性、创新能力、质量关注意识、不断改进的精神和专业知识技能。

三、以企业文化建设为目的的能力培养

(一)高层领导能力的培养

领导者的一项重要工作就是把他的员工从此岸带到彼岸。员工们并不真正清楚他们将去向何处,领导者们必须为美好未来而想方设法。领导者不仅要让员工明确企业的远景,理解并认同企业价值观,还要将员工的能力带到一个新的高度。作为企业的高层,领导的艺术能力和远见卓识是必须培养的素质。领导艺术能力对帮助领导者领导他人实现当前目标、远景目标和使命有着特别关键的意义。远见卓识是领导者用以创造并传达催人奋进的企业使命、远景目标和价值体系的能力。要想提高领导的远见卓识,首先要从过去创业的成就中解脱出来,从关注企业的生存转向关注企业的成长,从事事亲自把关到适当的放权,从重视目标和任务管理转向制度建设,从以程序化管理为重心转向以非程序化管理为重心,在管理、观念和行为转变的过程中,逐步形成自己的新的价值观和新思维能力,当站在企业之外,能敏锐嗅到环境的微妙变化,这时可以说领导者已经具备远见卓识的能力。

(二)中层领导能力的培养

身为中层领导,主要培养沟通能力,当然兼修管理能力和激励能力。管理能力决定着某个人能否成为优秀的管理者。激励他人的能力是管理者用来提高他人对工作投入程度的能力。为了激励下属,管理者在一定程度需要激发员工身上自然存在的积极性:下属希望为自己去做某件事。而沟通能力首先要建立正确的沟通渠道,并确立沟通的行为准则,确保能多方位、无偏见的传递信息,通过这个管道系统将企业的使命、愿景、价值观传递到组织内的任何一个角落;其次要建立对信息的评价和筛选原则,真正使有用的信息能得到充分的认识,无用的信息得到过滤,不影响对事件本质的认识。最后必须对传递的信息要确认和反馈,检查沟通的效果是否达到预期目标。

(三)基层领导能力的培养

对于基层管理者,主要是培养完成任务的能力,当然不仅仅是自己去完成,更重要的是激励和领导员工一起完成。一般而言,每一个层次的领导者都要具备激励下属的能力,但对基层管理者尤其重要。要想激励和领导下属,首先要采用正确的视角认识员工。麦克雷戈提出的“X、Y”理论给予我们一定的帮助,尤其是在民营企业中,尽量用比较客观的视角认识来自于农业的工人,摈弃“X”视角,多用“Y”视角来认识下属。惠普企业文化的第一条就是相信、尊重个人,尊重员工。

其次要学会认识员工的工作能力,保罗赫塞和肯尼思布兰查德的情景领导理论是很好的工具。首先考察下属的成熟度,一是工作的熟练程度,二是心理的成熟程度。前者指完成工作的能力,受经验和教育水平因素影响,后者指下属是否乐于干好工作,反映一个人对工作的某些方面的自信心和责任感。下属成熟度可分成四个等级:没有能力也不热心完成某件工作的人;没有能力但热心完成某件工作的人;有能力但不热心完成某件工作的人;有能力又热心完成某件工作的人。根据员工的成熟度确定领导方式,对应分别采取指令、指导、参与、放任型领导方式。

在认识员工的前提下,根据企业文化的建设要求,培养员工以能力为基础的绩效提高意识,首先是为员工树立绩效目标,根据员工的具体成熟度进行领导,并且和员工一起评估其工作成果。企业文化应该是鼓励员工的自我完善,当员工能自觉为自己树立绩效目标,自觉进行自我评价,那么企业文化的精神就可以说深入企业的骨髓了。

总之,影响能力培养与获得的因素有很多,企业的信念和价值观,领导者工作技能和工作经验,员工的个性特征、工作积极性、情感因素等。组织文化的建立必须依赖这些因素,但每一个层次的管理者应该重点培养自己的专门能力,而自己的能力应该始终立足于企业的使命、价值观和理念之上。

作为民营企业,大多数已经走过了企业家创业的阶段,逐步转向专业化管理的阶段,逐步由亲情友情凝聚过渡到由制度文化凝聚,在这个转型期,重要的是每一个层次的领导,都应该重点培育自己在明确理解和信奉的企业文化治理下的领导能力,共同驾驶企业这只航船,踏上企业马拉松的赛程。

参考文献

[1](美)迈克尔·茨威格.创造基于能力的企业文化[M].北京:华夏出版社,2002.

[2](美)汤姆·彼德斯.追求卓越[M].北京:中央编译出版社,2000.

[3](美)斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学(第四版)[M].北京:中国人民大学出版社,1997.

[4](美)厄威克·弗莱姆兹.增长的痛苦[M].北京:中国经济出版社,1998.

基金项目:本论文为江苏省教育厅哲学社会科学基金课题研究成果(编号:06SJD790004)。

作者简介:苏定东,沙洲职业工学院副教授;尉国,江苏沙钢集团有限公司项目财务部部长。