工程项目经理薪酬设计及其激励作用

薛国斌

【摘 要】 本文通过对电建项目经理薪酬管理的历史及现状的分析，揭示其中存在的不足，提出对项目经理薪酬进行管理时，从薪酬标准的设计、考核体系的建立、考核兑现的管理思路和方法。

【关键词】 薪酬管理；激励作用オ

随着企业规模的扩大，电力建设项目越来越多，一个企业同一时间承揽若干个工程项目，就需要聘任委托项目经理进行工程管理。对项目经理的激励约束是对工程项目实施有效管理的关键环节。

一、项目经理薪酬管理的演进和发展

90年代公司对项目经理主要通过行政手段管理，基本上没有采取经济激励管理手段。一般项目经理被任命后个人薪酬一方面是领取相应职级的固定工资，另一方面领取可变动的奖金，其奖金的标准一般以本项目部所制定的奖励等级系数乘以奖金基数。公司对其个人收入缺乏有效的监管，也没有同工作业绩挂钩，收入高低靠自律，工作好坏靠自觉。不同项目经理之间的收入存在无缘由的巨大差距，个人收入与工作业绩没有正相关，对个人没有激励作用。

2000年以后，项目经理实行年薪制，公司确定项目经理的薪酬标准，但缺乏科学合理的考核依据，年末基本上靠公司领导的印象评定，而且年薪的缺陷是由于大部分工程要跨年度施工，工程最终的质量、经济效益当年显现不出来，有些项目经理为了眼前利益，虚报浮夸，报喜不报忧，给工程质量埋下隐患。

近两年，以公司统一的项目经理薪酬标准及整个工程为考核周期的薪酬管理设想被提出。

二、对项目经理的薪酬设计

对项目经理的激励和约束首先要从薪酬的设计入手，给他们多少报酬才能既能起到激励的作用，又不至于与普通职工的收入差距过大而挫伤广大职工的积极性。以适应本企业的实际状况，寻找项目经理薪酬的平衡点。所以项目经理薪酬设计必须考虑以下原则：a、职工的平均收入；b、本企业的普遍观念；c、项目经理的工作强度和贡献大小；d、工程特点：每个工程的情况不同，如工程大小、承包范围、工期长短都各有差异，也都影响薪酬的确定，必须分类型调整，否则贡献大小与报酬不成正相关，起不到激励作用，造成管理混乱，制约企业的发展。

对项目经理具体薪酬设计的主要参数说明：

1、激励系数N

根据公司领导班子的管理理念、激励效果、职工对收入差距的接受程度、本地区社会同等职位的收入水平，确定公司统一的激励系数，即相对于职工平均收入的倍数。

2、职工平均收入P

是指确定项目经理薪酬同期的职工收入平均数。

3、工期因素G

工期问题要注意的是：一方面有一个合理的工期，即技术规范的定额工期；另一方面有合同中业主约定的工期，业主要求的工期一般小于定额工期；还有工程的实际工期。缩短工期给工程管理带来困难。在确定项目经理标准薪酬时首先以定额工期为标准，再对压缩或拖延工期的情况加以调整。

4、自行完成程度调整因素F

根据企业经营安排，有的工程大部分是要本企业职工自行完成，有的工程有部分发包完成，有的基本上全部发包完成。不同的分包方式其管理难度也不相同，自行完成的工程项目组织协调的难度较大，全部外包的工程项目组织协调难度相对较小，在确定项目经理薪酬时也应加以区别调整。

5、发电机机组等级调整因素J

公司承揽的工程项目有大有小，小到5万千瓦机组，大到60万千瓦以上的机组，工程量、技术难度不相同，管理难度自然也不可相提并论。

6、承包工程范围调整因素H

同样机组等级的工程承包范围也不尽相同，或是土建、安装总承包、或是全部安装、或是部分安装（主体或外围工程），工程管理难度也不相同。

下列表格是对各种不同情况薪酬调整系数的假设

项目经理在考核责任期的总标准薪酬（X）=P×N×G×J×G′×H×F

通过上述四个因素的调整，项目经理的标准薪酬就不是一个值，而是一个宽带区域，薪酬充分体现贡献的大小。

假如30万千瓦发电机组工程某项目经理在18个月的定额工期内完成，而且该工程范围包括全部主体及外围项目，基本是自行施工，假设该企业在该工程施工期间的人均月工资为3500元，项目经理的激励系数为职工平均收入的5倍，则该项目经理18个月的标准薪酬是315000元，相当于年薪21万元。但是这是公司设计的标准薪酬，并非实际所得，实际可以领取多少还应通过公司的一系列考核评价，在标准薪酬基础上进一步根据考核结果进行调整。

三、编制职位说明书，明确职责与权限

薪酬标准确定之后还要明确项目经理的工作内容和工作目标及任职条件、职责权限等。

工作职责内容主要概括为以下几条：

1、贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行国家的各项管理制度。

2、根据公司的定员标准组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员。

3、严格履行与业主或发包单位签订的合同，为用户提供满意的服务。

4、认真贯彻执行公司《质量、环境、职业健康安全保证体系》。

5、组织编制项目进度计划、质量计划、施工组织设计。优化配置各项资源，组织协调施工。

6、加强信息沟通，与业主或发包单位沟通，及时了解对方要求和意图，传递我方需要业主解决的问题；与监理、设计、其他施工单位沟通，使各方工作协调一致；与团队内部沟通，解决管理中出现的矛盾，保持队伍的和谐稳定，促进团队高效地工作。与上级沟通，及时反馈工程项目的信息，并向项目部传达公司的各项政策。

7、加强成本控制，完成公司确定的利润指标。

8、负责工程款的结算回收，完成资金上缴任务。做好预算、签证、索赔等经营管理的基础工作，保证公司利益的实现。

9、执行公司的工资总额控制制度、招标制度、各项财务会计制度。

上面几条主要说的是责任范围，同时对其权利要有一些限制性规定，因为项目经理所能承担的责任是有限的，所以其权力也应在一定的范围内，防止以包代管，滥用权力。

如人事权方面仅有处分建议权和收入分配权；固定资产没有购买权及处置权；资金方面仅用于生产周转，没有出借、担保等与工程无关支出的权力；禁止限额以上的转包权、采购权。这些权力限制性规定分散在公司的各项规章制度中，在职位说明中有必要突出说明。

四、建立针对项目经理的指标体系及考核方法和程序

建立考核制度是公司激励机制的重要一环。项目经理对工程项目管理的好坏公司必须对其进行全面的检查考核，公司通过设置一系列管理指标进行对比评价。根据考核结果确定奖罚系数，在标准薪酬的基础上上下浮动。

职位说明书中的责任范围及设定的指标不可能全部纳入考核体系，一般来说需要纳入考核的指标有：一是生产类：安全、质量、工程进度；二是经济类：工程毛利率、工程款的结算回收、资金的上交、公司各项经济制度执行情况（招标制度、工资总额控制制度、财务与会计制度、审计制度等）；三是政治工作类：党群管理、治安管理、宣传学习等。

考核一般用百分数量化评价。

在百分制考核的分值分配上各类指标所占分值的比重根据本企业的实际情况来决定。

考核的时间点。考核要以过程考核与结果考核相结合，要分别设置半年考核、年度考核、工程竣工总结考核。在工程进行当中的半年考核、年度考核都是过程中的考核，而工程竣工总结考核则是结果考核，其分值比重大约确定为4：6的比例。

在考核打分工程中有些指标分数是直观的，刚性的。如经济类指标，毛利完成多少可打多少分按事先设定的标准操作即可。有些是印象分，具有一定的弹性，如政治工作类的分数，就具有一定的弹性空间。

考核的组织程序。分层次考核，分为自评、公司各部门对其相关指标考评、公司领导考评。自评一般没有客观公正性，可以不采纳或降低考核分值计算的权重。公司各部门的考核是考核的基础，必须认真负责，严肃对待。公司领导考评是在部门考评的基础上进行总体把关、平衡调整，分值计算时权重也不宜过高，否则淡化部门考核的效果，会造成领导说了算，部门应付差事的不良后果。

为了保证考核的准确性和公正性公司应组织考核质询会，由各部门对各自考核范围内的考核打分理由进行说明，接受公司领导和被考核者的质询，起到促进考核工作严肃认真、公正公平、科学合理、规范有据的效果。

五、薪酬的兑现

工程项目经理在工程总结考核之前只按月领取公司规定的固定生活费（或称之为底薪），除此之外不得领取任何工资、津贴、奖励等个人收入。待工程竣工总结考核结果出来之后进行工程管理薪酬的兑现。

工程项目经理实得薪酬=标准薪酬×考核得分的百分比－已领取的生活费

六、项目经理部领导班子其他成员的薪酬确定

项目经理部的书记、副经理、总工等领导人员通常划归项目部班子成员，即为项目副经理一级，也在项目经理薪酬管理的范围内。对他们的薪酬采取与项目经理连带的关系。一般在确定项目经理薪酬的在此基础上取一个百分比即为副职的薪酬。同时考核，同时兑现。

七、要注意的几个细节

1、项目经理及其副职的主要薪酬一直到工程结束考核后才能领取，无论从工资总额或成本角度都是一个不小的支出，在统计及会计核算等方面都要按照权责发生制的原则进行预测与业务处理。

2、其个人所得税按照考核期间的总收入换算成月平均收入对照税法起征点进行代扣代缴。

八、薪酬激励的作用及其局限性

一方面通过项目经理薪酬的设计、项目经理工作内容范围的划定、权限的明确、考核标准的建立、考核监督检查的实施，理清了公司的管理思路，带动公司的其他各项经营管理工作，促使公司的管理工作向规范化、标准化程序化迈进。另一方面通过对项目经理的绩效管理，明确项目经理自己的工作任务、工作目标、权限范围和个人利益的关系，提高项目经理工作的积极性和主动性。

但是薪酬的激励作用也是有限的，由于每个人的世界观和价值观都各不相同，也都有不同的追求，经济利益不是人们的唯一追求，所以薪酬的激励并非对每个人都起决定性的作用。所以公司还应有区别地辅之以政治地位、名誉、福利、学习培训等手段加以激励。同时公司必须加强对项目经理廉政的监督检查，否则灰色收入高过薪酬，薪酬的激励作用就会被大大地弱化。

总之对项目经理的绩效考核与薪酬挂钩的管理制度是当前施工企业项目管理的有效措施，有必要进一步完善，积极推广应用。

【参考文献】

彭剑锋，人力资源概论，复旦大学出版社．