走出加班费的泥潭

李祖滨　张　伟　朱叶萍

案例简介

D公司是一家港资企业，董事长黄福庆是香港人，25年前从一家香港知名的贸易公司离开，在香港注册了D公司，并在台湾开办厂了一家五金制造厂。以其个人与长期客户建立的信任，他从欧关企业获得了一些订单，随着订单连年增加，很快便在马来西亚以及中国广东省F市建立了生产分厂。

F市分公司总经理施鸿卿是该公司唯一的本土高层人员，他曾在某知名大学获得工科学士学位，并在一家美资知名企业的制造公司担任过五年的工程师。2000年，被董事长聘用为广东分公司生产部经理。施鸿卿以其勤奋、聪颖和上进赢得了黄福庆的重用，四年前被提拔为副总经理，三年前又再次被提拔为总经理。

黄福庆的主要工作是穿梭于欧美市场间洽谈订单和开发新客户，工厂的工作则主要由总经理施鸿卿主持，当然黄福庆时常也会对工厂生产和用人等方面的事务直接做决定。

D公司的薪酬体系很不健全，员工的工资由经理层确定，管理人员和一些关键工程师的薪酬有的是由分公司总经理确定，有的还需董事长说了算。

分厂里的部长、副总等中高层人员多数是黄福庆从香港和台湾招来的老工人和工程师，有技术经验，但学历不高，多数对管理几乎一窍不通。这些香港、台湾来的骨干形成了一个明显的“小圈子”，对当地的管理人员和技术骨干明显有所排斥。在过去的两年时间内，当地招聘的技术及管理骨干不断流失，新招聘进来的优秀人才也人心不稳。

中高层对下属态度普遍恶劣，基层主管也都效仿这种作风，工厂里时常能看到基层主管对下属破口大骂的现象，对工人的罚款项目有上百种之多。

工厂里，工人每天上班12小时，其中4小时为加班，加班费不论节假日统统分为三类：8元、11元和15元。有管理人员反映，许多工人为了能拿到加班工资，正常上班时故意放慢节奏，将工作放到加班时再做，因为这样才能保障每个月的收入能拿到1500元到2000元。

但是加班工资已经成为企业用人的一大障碍：一旦违反纪律或不胜任岗位要求的工人遭到解聘，他们就会到劳动仲裁部门提起申诉；公司则屡屡败诉，并且需要对胜诉工人的所有加班工作进行赔偿。

去年一位被解聘的工人到劳动仲裁委员会申诉，并得到了公司的加班补偿。这件事传到了公司，结果有80多名工人联名到劳动仲裁委员会申诉，公司败诉后，不得不一次性补偿了这些员工45万元的加班费。

为此，有人提出把工作时间改为三班制，每班8小时，这样就杜绝了加班。但人力资源部的人却说，如果没有加班费，工人的工资每月就不到1200元，这样低的工资肯定招不到合格的人。

正当公司在为工人的加班费一筹莫展时，一些行政人员也开始要求严格计算加班费。统计员、资料员和各类文员加起来也有近百人，这些人也经常加班到九十点钟。究竟加班时是不是在工作，也很难考量，但这些人的加班问题如果处理不好，肯定会引起一系列动荡。

2007年F市分公司面临的劳动纠纷让施鸿卿开始格外重视人力资源管理。但面对以上诸多问题，他该从哪里入手呢?

分析一优化企业的HR机器

日夜不停运转的HR机器

从工业社会走过来，许多企业的价值理念一直停留在有形资产的范畴里，要提升产品和服务的品质，首先想到的是选择一流的机器设备、一流的厂房设施等。然而，这些先进的设备能保证生产出优质的产品吗?答案是否定的，原因是有一台机器一直没有维护、优化或更新，那就是“HR机器”。

每个企业都有一台HR机器，这台机器每天产出的是员工的贡献率。当HR机器运转良好时，员工的贡献率在80％～100％，甚至有些员工能够达到110％～120％，这时往往是员工士气高涨、团队精诚协作、企业高效运行，最终企业通常都能走向卓越。

而许多企业并不知道自己的HR机器是否正常运转，也不了解企业的许多管理问题都源于HR机器。D公司加班费所表现出的种种问题以及这些问题背后的问题都反应出：D公司运行的是台破旧的HR机器，显然没有得到合理的维护、维修和更新。这台机器日夜不停地运转，生产出人的低效、抱怨和敌对，这样持续下去的结果必将是员工与企业的“双输”。

实现员工与企业和谐共赢

HR机器是无形的，但“机器无形，产品有形”。建立先进科学的HR机器需要企业在观念上首先实现两大转变：一是视人力资源为“成本”转向为“投资”，二是将人力资源投资从“探底”转向“冲高”。这两个观念是因果相连的。

知识经济时代的竞争越来越多地体现为无形资产的竞争，要求企业以资源的视角，甚至以资本的视角看待人的价值，用投资的理念加大对员工的薪酬、福利、培养、发展、尊重、健康等方面的投入。世界500强企业对人的投资普遍高于其它企业。华为、万科等优秀的国内企业，也因为实施了人力资源投资先行的策略，从而保障和推动了公司产品、品牌、战略的领先。笔者曾经咨询辅导的一家企业，2005年初的人员和管理状态与D公司有些相似，三年中，这家企业花费100多万元用于人力资源体系建设，同时对内部人员的投资也连年增加。目前，这家企业的产值连年呈3倍速度增长，已经发展成为当地同行业中品牌知名度很高的标杆企业。

许多企业在以“成本”的视角看待人员时，对人员的投入一直在“探底”，一直探到员工所能承受的生存底线、法律底线，直到员工无奈、失望、离职、愤怒，甚至采取报复行动。D公司的很多员工一旦离职就会想到向劳动仲裁部门提起仲裁维权，这除了维护自己的利益外，可能也存在着对公司的报复心理。

优秀的企业之所以优秀，是在他们创始之初就以“投资”的心态看待人员的价值，他们对人的薪酬、福利、培养、发展、尊重、健康等方面的投入一直在“冲高”，一直走在同行业的前列。这并不是只在企业发展壮大后才敢冲高的，而是一贯如此。中国地产界的新秀龙湖集团，在开发第一个楼盘“龙湖花苑”时，就采用了人力资源高投入的策略，比如保安人员的月薪在1997年就已经达到了1400～1800元，是当时重庆人才市场薪酬水平的近两倍。在这样的投入下，企业选择了优秀人员，提供了优质服务，也创立了优秀的龙湖品牌。2004是龙湖物业公司开始赢利的第一年，那时公司就将赢利的60％用于人力资源体系优化，由此进一步推动龙湖物业“五星级宾馆式”的物业服务品牌提升。

不仅仅是加班费那么简单

显然D公司的问题已经不仅仅是加班费的问题，而是“HR机器”过于陈旧的问题。要走向健康的发展轨道，D公司需要从整体到局部，从理念到制度对这台“HR机器”进行全方位改造。

首先，董事长黄福庆和总经理施鸿卿的观念必须改变。要以“投资”而不是“成本”的眼光看待人力资源的价值，对的人投资不能去“探底”而要有勇气去“冲高”。在行动上，他们需要学习符合新时代发展的人力资源理

念，有策略、有方法地接触人力资源管理优秀的企业，接触先进的人力资源管理理念。

第二，建立科学先进的人力资源体系。可选择聘请具备优秀人力资源理念与方法的HR经理人，组织企业内部的人力资源优化工作，或者聘请人力资源管理咨询公司，进行人力资源体系的整体再造，包括企业文化、职业发展、薪酬福利、素质模型、考勤排班管理等模块的建立和优化，以促进HR机器的正常开动和运行。

第三，加班问题要从根上去治。加班费不能成为员工薪酬的重要组成部分；加班不能日常化，12小时工作日超越了人的正常体能，既有损员工健康，又影响生产质量，企业还要承担法律责任，因此应从生产流程和岗位设计上去解决加班问题，只对意外事件、额外工作安排加班。行政人员的加班更应该做到部门负责人严格控制，主管领导严格审批后才能认定为有效加班，避免公司运营中的不必要开支。

分析二标本兼治，和谐共生

这是又一个典型的中小型企业的缩影。现实中对这些企业的管理混乱、违法用工等批评之声不绝于耳，与建设“和谐社会”的诉求似乎背道而驰。

然而家家有本难念的经，那些习惯了500强光环的HR们，还有满腹理论和工具的咨询师们却很难体会身为老板的难处：激烈的竞争使利润越来越薄，不断加强的劳动保障监管却使得人工成本一再提高。在这种情形下，一句简单的“建立科学的薪酬体系”恐怕不能解决实际问题。

提高工资标准减少加班开支

让我们先从问题的焦点“加班费”入手。毋庸置疑，D公司之前的加班政策是违法的：从时间上，每天4小时加班已经超过了法定上限；从补偿上，固定的数字离法定标准相差甚远。但是似乎也有其现实存在的必要性，因为它使得工人的整体月收入能达到1500元以上，避免了靠基本月薪1200元招不到工人的尴尬。

在这里，我们看到了一个明确的市场信号：对一般工人而言，月薪1500元是当地该行业的平均工资下限。无视这一客观事实，将面临无人可用的境地。因此，薪酬改革的目标之一应该是确保员工的整体薪酬不低于市场平均工资的下沿，从而从基本经济利益上降低员工“消极怠工”、“混加班费”的动机。

企业要想在不大幅提高人工成本的情况下，减少加班费支出，同时要保证产量和质量的完成，就必须要找到一个办法，引导员工把注意力从时间转移到效率上来，不需要“磨洋工”，而是通过自己的努力在8小时之内拿到合理的收入，从根本上减少加班的发生。

合理运用计时工资与计件工资

再来分析一下工时制和工资制。企业运用何种工时取决于行业特点和生产工艺要求，以及市场的状况(订单的季节性差异等)。在本案例中，从业务角度我们看不到改为(三班)倒班制的必要。倒班会“杜绝加班”的说法是十分无知的，因为根据有关法规，在法定假日工作的倒班员工仍需另行支付300％的加班费。而且，倒班工人实际工时超过法定工时部分也应按照150％的比例支付加班费。此外，更为重要的是，实行倒班必然会增加员工数量以及相应的运营成本，如社会保险费、培训费、工装费、交通费、工作餐费用等等。

因此，在本案例中没有提及特殊原因的前提下，应继续维持现行的标准工时制。当然针对少数员工，如高层管理人员、司机、部分值班人员、仓储人员等，可依法向劳动部门申请施行不定时工作制。施行不定时工作制的员工在通常情况下无须支付加班费，但也有部分地区(如上海、深圳等)要求对法定假日工作支付加班费。

从工资制来看，可分为计时工资和计件工资。行政和管理人员毫无疑、口]地应继续沿用计时工资制；而对于生产工人，由于D公司属于五金制造业，可考虑采用计件工资制。企业通过工作分析，并与职工代表或工会民主协商，确定合理的劳动定额和计件报酬标准，从而使工人的焦点由原来的拖延劳动时间，转变到在保证质量的前提下提高工作效率上来。必须强调的是，劳动定额应是科学合理的，即大部分员工可以在8小时内完成；同时，转变为计件工资后，要确保员工在完成定额的前提下至少收入不降低，能达到现有的1500元的市场水准。

必要的审批制度也是控制加班(特别是行政人员加班)的有效手段。公司应该制定加班的预先申请审批制度，设置经理／主管的授权范围，加强HR的监督作用，以杜绝不必要的加班。

挖掘隐藏在冰山下的管理问题

上述的药方并不能从根本上解决加班的问题。因为加班费只是冰山一角，它体现的是D公司目前员工的工作绩效低下的窘境，隐藏其下的是更深层次的管理、口]题。

我们都知道这样一个公式：员工的绩效等于能力乘以工作态度。在个“技术及管理骨干不断流失”的企业中，很难想象员工的平均技能可以达到或保持在令人满意的水平上。同时，在一个“时常看到基层主管对下属破口大骂的现象，对工人的罚款项目有上百种”的环境中，又如何要求员工忠诚爱岗、乐于奉献呢?

造成这一现象的原因是多方面的，简单来说至少包括以下几方面：

·管理团队的素质问题。外来的中高层人员普遍缺乏管理能力，无法培养和发展本地员工，而且在日常管理中野蛮粗暴。

·管理制度的不健全。这不光体现在薪酬决定的随意性上，而且表现在激励系统的缺失上

只存在泛滥的负激励(罚款)。

我的建议是：

提高目前管理团队的素质。一方面通过培训帮助现有的中高层人员提高管理能力，一方面通过360度评估等工具进行反馈，通过制定执行公司行为规范等手段约束他们的行为。对于只有技术特长，无法胜任管理工作的人要把他们从团队管理岗位上调整到技术顾问位置上。

通过“继任者计划”，逐步吐故纳新，实现核心管理和技术人员的本土化。这是吸引和保留优秀当地员工，确保公司长期发展的必然之举。必须从制度上推行“导师制”，将培养新人作为考核中高层的关键指标之一。

建立健全包括薪酬在内的激励体系。

面临市场和监管双重挤压的挑战，D公司只有从根本上提高企业的管理水平，发展员工的能力，建立自身的核心竞争力，才能逐步从低附加值的劳动密集型生产向高附加值的价值链上游迈进，从而走向长久繁荣。而尊重人才、发展人才，实现由人力“成本”向人力“资本”的转化，才是新时期劳资双赢的和谐共生之道。

分析三多管齐下方能远离泥潭

案例中D公司所面临的表面看来是加班费总额过高的困境，而实质上是如何解决企业深层次的公司治理机制及建立科学的人力资源管理体系的问题。对此，需要多管齐下，共谋进取。

完善公司治理机制

F市分公司由总经理施鸿庆管理，而董事长黄福生却也时常对工厂的事务直接做决定。众所周知，董事长是公司董事会的领导，他的权力在董事会职责范围之内，而不是管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董

事同等的投票权；而总经理由董事会任命，他才是公司日常经营管理的主要负责人。董事长直接插手总经理的日常经营管理事务，必定会削弱总经理对企业的经营管理权，导致企业职权不分，管理混乱。

因此，董事长黄福生应尊重施鸿庆的经营管理权，使其能够在自己的职权范围内建立和健全完善的管理体系，以实现企业的战略管理目标。期间，董事长应当领导董事会监督公司管理权不被滥用，实现权力制衡。

倡导团队合作改善管人方略

案例中，D公司没有科学完善的人力资源管理体系。除缺乏健全的薪酬体系外，主要表现在以下两个方面：

其一，缺乏团队合作的企业文化。D公司的中高级管理人员多数是来自港台的高级工人和工程师，不仅不懂管理，还喜欢搞小圈子，致使本地技术和管理骨干及优秀人才不断流失。不难想象，在这样的氛围之下，企业就像一盘散沙，难以留住优秀人才。

团队工作的完成需要团队成员相互交换工作讯息与资源，并协调工作，唯有团队成员具有相互依存性，才能紧密地结合在一起完成共同的目标。因此，D公司首先必须打破本地员工在中高级管理职位上升迁的壁垒，建立员工发展计划，将优秀的本地人才替换到中高级管理岗位上去，同时，将有技术但不懂管理的港台管理人员调整到技术顾问的岗位上，让他们发挥技术优势，培养和训练年轻的技术工人。其次，要加强团队建设，建立畅通的员工沟通机制，让公司所有成员都充分了解共同的目标和远景，明白自己的角色、责任和任务；通过管理培训、户外拓展活动等方式，引导和推动来自不同地区管理人员彼此间相互信赖，创造内部彼此认可和赞美的氛围。同时，鼓励成员主动为团队目标的决策献计献策，自由表达自己的感受和意见，以此建立团队合作的企业文化。

其二，缺乏管理员工的基本方略。本案例中，各级管理人员对下属态度普遍恶劣，对工人的罚款项目有上百种。如此粗暴而专杈独裁地管理员工的方法是非常不明智的，不仅会严重挫伤员工的积极性，久而久之，员工就会对管理人员采取抵制和敌视的态度，没有向心力，缺乏团队合作精神。要改变员工对管理人员抵制和敌视的态度，激发员工的工作积极性，就必须首先改变各级管理人员的工作方法，在公司内部大力推行以德管人，尊重员工，尽可能满足员工的需求，以获得员工的信任和支持。通过推行团队合作来改变工作气氛和员工的合作方式。

遵守劳动法不自酿苦酒

我国法律对加班的程序和加班费的计算有严格的规定，比如《劳动法》第四十一条规定：用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。第四十四条规定：安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。

案例中，D公司并未遵守劳动法的要求，非法安排员工超时加班，同时也未按照劳动法的要求足额支付员工加班工资，因此不得不承担劳动争议仲裁败诉的后果。

总之，搭建正确的公司治理结构，建立、健全科学有效的人力资源管理体系，形成有归属感的企业文化氛围，才是走出泥潭的真正出路。