公司利益至上

陈　斌

1977年，对于当时的很多年轻人来说，是一个非常有意义的年份

经历了漫长的文革，从这一年开始国家恢复高考，很多年轻人的命运就此产生了改变。在恢复高考的第二年，董凡凡参加了全国统考，并如愿考取了安徽财经大学，成为统计专业的一名大学生。1982年，董凡凡大学毕业后留校做了老师，从此经历了十年的执教生涯。如果没有后来的深化市场经济改革，董凡凡的人生经历很可能就会按照助教、讲师、副教授、教授这样的轨迹向前发展。

1992年，邓小平南巡讲话之后，中国开始进入市场经济的蓬勃发展阶段，深圳担负着历史的使命一跃从个边陲渔村成长为中国对外开放的窗口城市。这时的董凡凡对于中国经济的巨大变化以及自己未来的职业发展有了新的认识。

“一开始是很喜欢教师这个职业的，但到后来课教得很熟的时候，就发现越来越没有新鲜感。就我的个性来说，特别喜欢不确定性带来的挑战，从内心深处喜欢冒险和接受新鲜事物，从上高中、待业、上大学前在工厂工作的时候起，一直充满激情地期待‘实施管理。”董凡凡说。

这个时候，“企业”的概念已经开始深入人心，象牙塔里的董凡凡也渐渐地了解到“企业”是怎样一回事，并对企业的运营模式产生了浓厚的兴趣。不仅仅是董凡凡，她的先生也是这么想的，于是两人决定辞职去深圳尝试新的生活

海王药业责任重于山

“下海”后的第一次触动

董凡凡和那个年代一起闯荡深圳的年轻人一样，内心充满了激情，对未来充满了憧憬，但到底该加入怎样的企业，其实心里都没底。当时她的思想很简单，无论是怎样的一家企业，或者什么样的岗位，只要能进去就行了。夏日炎炎，董凡凡四处求职，一个偶然的机会，她得到了海王药业的面试机会，算是找到了一份工作，其实就是到公司生产厂负责员工后勤管理工作。于是，一个大学老师摇身一变成了一家工厂的后勤主管。

当时，海王药业的这家工厂并不大，但董凡凡管的事情却比较多，工人的工资、福利、生老病死、打架斗殴，以及宿舍卫生、食堂的伙食质量等行政琐事都需要她来操心。那时董凡凡也住工人宿舍，有时一个月才能回一次家。对于这些琐事，董凡凡的心态很平和，她觉得企业就是这样的个状况，但让她感到不平静的是，企业的环境与管理风格跟当年在高校却是大相径庭。

董凡凡第一次跟这家工厂的厂长兼生产部经理见面时，这个比她小十几岁刚从大学毕业没几年的小厂长就给了她一个下马威，小厂长板着脸对董凡凡讲，“在这个工厂就得好好干，干不好就随时准备被炒鱿鱼。”

“我当时觉得很意外，原来企业的管理环境是这样的——不管你年龄大小，也不管你原来是什么身份和职务，更不会在意你过去是在学校里教研究生，来到企业统统都是打工仔。”董凡凡说。

管理工人打下HR基础

在董凡凡管理那家工厂之前，很多人都觉得那些工人非常不好管，都说他们如何不顾企业的成本和宿舍的安全使用电炉，等等。但董凡凡到了这家工厂之后，看到的更多的是工人下班回来没有水喝，宿舍的卫生条件也很差，没人来关心他们，在这些问题没有解决的时候，董凡凡认为只是单方面地要求工人按制度去做是不合适的。

所以，董凡凡并不是“头疼医头，脚疼医脚”，抓住私自在宿舍烧电炉的人进行处罚，而是首先找到问题的根源。她调了一个人专门给员工烧热水，这样工人下班回来就有了热水喝；然后又找一个人专门搞卫生，由此宿舍的环境大为改善；随后，又将浴室和食堂进行了改善，员工的生活环境有了非常大的变化。做完了这些之后，当董凡凡再要求工人不要烧电炉或者维护好宿舍环境时，工人就没有什么理由不好好遵守制度了。

那时候，工厂由于刚刚成立，很多制度都还没有完善，特别是员工的计件工资制度。因为每年年终，工厂的加班费就开始多起来，人工成本大幅度增加，但产量却没有上升多少，大家在突击任务时，虚报工时就成了变相的合理收入来源。发现这个情况后，董凡凡根据自己擅长的统计学知识，将员工的工资跟完成任务情况全部量化挂钩，搞了一个定额工资制度。这个制度实行后，在产量不变的情况下，人工成本也不会上升，这为企业节省了不少成本，这时的工厂也终于有了合理的薪酬制度。

在管理工人的过程中董凡凡积累了不少经验，比如：第一，管理工人和其他人不太一样，工人的工作就是满足生存需求，管理起来相对简单，必须要制定规则，并保证规则有效；第二，工人们并不看重管理者的文化水平，他们看重的是，对于难缠的人管理者敢不敢管，如果敢管，他们就会服你；第三，管理者是按制度办事，还是看老板的眼色行事，这也是工人服不服管理的一个标准。董凡凡发现，管理一线员工有一个根本的原则，那就是遵循管理制度，处理任何问题都要讲道理。这些经验为她以后从事真正意义上的人力资源管理工作打下了良好的基础。

职业发展路上的“不倒翁”

董凡凡所在岗位之前曾有过四任负责人，都因各种原因离职或被辞退，但董凡凡不仅留了下来，工作表现还有声有色。只是由于在某些方面特别坚持原则，比如不让食堂的人做点心送给总公司的某些领导，所以，不懂得拍领导马屁的董凡凡一直就在这家工厂后勤主管的岗位上勤勤恳恳地工作了四年，没被提升。不过，一位总工的赏识，改变了董凡凡的处境。

这位总工在大型药企退休后来海王工作。有一次，公司总部要举办年终联欢会，总工当时兼任工会主席，力推董凡凡主持晚会，结果出乎意料的成功，总经理原以为董凡凡就是个文化较低的“大妈式”管家，没想到这人工厂的工作完成得好，各项制度都很到位，还能从容不迫地组织全公司的晚会，总经理就问董凡凡原来从事过什么工作，董凡凡说曾经在安徽财大当过十年老师，总经理听后非常意外，在经过了几番磨砺后，董凡凡被破格提拔到公司人事行政部任经理。

1998年，海王集团旗下的三家公司合并，这三家公司分别专注于生物制药、处方药和保健药。合并之后，组织架构就需要重新整合，相应地，很多部门的一把手都要进行调换。这样一来，原来三家企业的部门经理就不能再当部门的一把手了，大多数都选择了另谋高就。

“那时的办公室整天乱糟糟的，很多人都走了。我记得当时整个办公楼，我所在的一层只有我个人坐在那里写东西，考虑三家公司合并过程中，市场人员怎么整合、怎么管理，三家企业的销售政策如何统一，各个公司的档案怎样处置，并且将自己所在企业的档案与重要文档、礼品等整理之后上交集团档案室，这些都是我那时的所思所为。后来我把自己的想法整理成报告交给了集团总部相关领导。”董凡凡说。

其实，谁都知道这些事情本来就不属于董凡凡的职责范围，但由于强烈的责任意识，以及对公司利益是否遭受损失的担心，让董凡凡感觉自己有责任拿起笔来。当时集团总部负责整合的领导收到董凡凡的报告之后，非常

重视，在仔细研究了报告后，问董凡凡对未来有什么打算。董凡凡说完成这份报告，也就完成了自己在海王的使命，她也会离开，虽然还不清楚未来会到哪里。

没想到，等到集团整合结束之后，董凡凡并没有离开，她被任命为集团总部的人事部经理。

“他们都说我是不倒翁，不管企业发生什么样的变化，我都会往上走。海王的人事变更非常频繁，每次变更，新来的领导都会用我，让我不断地去负责人力资源部这个部门。后来我想了想，觉得原因就在于我很敬业，很有责任心。”

湘财证券让企业文化深入人心

创下湘财HR管理的诸多“第一次”

1999年4月，董凡凡加入了湘财证券。这时候，湘财证券正在急速扩张，亟需用人，湘财证券的董事长是董凡凡多年前的同事和朋友，便力邀董凡凡加盟。因为具有多年管理经验，董凡凡最早的职位是湘财证券北京总部的副总经理。2000年3月，她被调回上海总部，成为人力资源总监。

董凡凡负责企业的人力资源管理之后，把许多“第一次”带给了湘财证券，比如，第一次引进关于领导力内训的公开课程；第一次进行全员领导干部的考核；第一次举办管理人员的素质提高班；第一次提出将管理职务和技术职务分开，设计两个不同的职业发展通道；第一次举行了360度的考核；第一次参与组建了领导力管理学院；第一次组织全员讨论关于企业文化的标准及“湘财人”的标准，推进企业文化体系构建等等。

董凡凡进入湘财的第一件事情是进行全员考核，将干部队伍梳理了一遍，合适的留下，不合适的转成技术岗位：同时公司招聘了几个高级培训师，所有干部进入湘财都要进行管理方面的培训，以便统一管理语言。董凡凡也到外边去学习领导力发展方面关于“教练”的管理技术，这使得自己的培训能力大幅提升。

《湘财十条》形成的见证人

湘财急剧扩张，因为当时并没有更多的领导和业务骨干，所以董凡凡就将招聘和培训结合在一起，特别针对新员工，开办了四期培训班，先是军训，后来是集中培训。这些新员工加入公司之后的第一个月，不用上班，而是把精力和时间都放在培训上。因为很多老员工之前也没有参加过培训，所以也分批并加入到培训中来。经过这样的培训，对于新员工的融入以及老员工的提升起到了很好的作用。

“很多人都说湘财是一所学校，因为包括董事长陈学荣在内大部分管理者都是老师出身，更愿意把员工当学生和朋友，而不是简单的雇佣关系，所以，能让员工不断成长是管理层的责任。”在这个过程中，董凡凡也是主力培训师之一，“如何成为湘财优秀的管理者”是董凡凡的一、]培训课。讲这门课的时候，湘财还没有形成明确的文化体系，董凡凡在培训课上会讲在湘财怎样的表现会是一名好的领导者，并组织大家进行讨论，后来慢慢地形成了一些标准。

董凡凡说“企业文化的丰满来自于每一个具体的活动，来自于这些活动带来的结果，有了这些活动和结果之后，慢慢沉淀下来就变成企业的文化亮点。所以，真正的企业文化一定来自企业中间，是大家经过常年累月的积累，在不同的历史情况下对所有行为的一种总结。”

在董凡凡的带领下，人力资源部从开始培养队伍，到后来创建领导力平台，最重要的是始终如一地协助董事长建设企业文化，从培训、从总结湘财人的行为准则、从组织各层级的讨论等方面入手，不断提供各种要素，在董事长几十次易稿之后，产生了代表公司管理风格和企业文化的“湘财十条”，最终成为湘财员工的行为准则和大纲。《湘财十条》包括：第一条，客户至上；第二条，公司利益至上；第三条，绝对正直；第四条，消减内耗；第五条，痛恨抱怨；第六条，痛恨冷漠；第七条，痛恨官僚作风；第八条，主动贡献，勇担责任；第九条，视变革、创新、风险为机遇；第十条，视职业成长为最高追求。

旗帜鲜明地宣扬“公司利益至上”

对于董凡凡来说，《湘财十条》就像人的十根手指，都非常重要，绝对不能厚此薄彼。比如“公司利益至上”这一条，在很多场合，许多HR管理者并不认为是合时的，还有很多人认为这么去宣传是错误的，因为按照“以人为本”的角度，应该是员工第一，公司第二，但在湘财就是要旗帜鲜明地提出“公司利益至上”的准则。

怎么理解“公司利益至上”呢?董凡凡说，比如老员工从创业期间开始进入公司，属于元老级的人物，但是随着公司的发展，知识结构和年龄远远不能达到公司发展的要求，这时候就要引进新的人才。从1999年开始，湘财扩张的步伐不断加快，随之而来的就是引进大量“空降兵”，负责人力资源的董凡凡就属于空降兵之一，直接向董事长汇报，另外空降而来的还有首席经济学家、首席运营官、财务总监、办公室主任、研发总监等等，这些人的到来一下子就产生了怎样跟创业元老磨合的问题。对于新人的工作，元老是配合还是不配合，能不能跟这些新人一起好好工作，都表现出这些元老是否遵守“公司利益至上”的准则。如果这些元老级员工认为江山是自己打下的，看到新人一来就坐很高的位置，心里不平衡，甚至会做出一些伤害公司利益的行为，那么就是将自己的利益凌驾于公司利益之上，根据《湘财十条》这种情况是绝对不被允许的。

只是片面要求元老级员工遵从公司制度和文化，而没有有效的方式来让他们心服口服，这对于公司的发展也没什么好处。这时候，董凡凡主导下的培训产生了很多好的效果。因为在培训场合，大家基本上都淡化了职位高低、年龄大小以及资历的概念，通过培训来破冰，最终使得新老员工在很短时间内得到了融合。接下来，通过培训宣传，老员工意识到新人的加入会带来一些新的进步和新的方法，对公司发展有利自然也就对自己有利。同时，湘财董事长对元老级员工也更加关心和照顾，这也提醒新人不能忽略老员工的感受，更不能暴露出自以为是的态度。除了领导层的关心和人力资源部开展的培训活动，公司还组织了老干部活动团，安排元老级员工到企业的各个点参观和联欢，让他们看到企业的新发展。

随着大家对“公司利益至上”的理解和认同，在湘财“政治斗争”的问题很少发生，湘财不允许有拉帮结派的现象出现，无论是谁，都不允许在背后说三道四，如果有意见或埋怨，都要在会上公开说。

2007年，董凡凡的一项重要任务是协助和推动组织进行变革，对于湘财证券来说，这时的HR已经不单单是支持和服务的角色，而是企业发展的战略合作伙伴。在董凡凡看来，在董事长制定好了大的战略和方向后，HR就有义务帮助落实这些细节，然后推动每一项措施的执行。所以，董凡凡现在所做的就是考虑如何由上而下搭建队伍，如何有效落实和推进公司的战略，如何从真正意义上帮助企业有一个本质的进步。如果这些问题得不到很好的解决，董凡凡认为，人力资源管理将是一句空话。

耐住寂寞方能取得真经

在人力资源管理领域浸淫多年，董凡凡对于如何做好HR工作，总结了三条重要的心得：第一是公正，第二是人际敏感度高，第三是公司利益至上。HR能做好自己工作的前提是得到上级的充分支持，没有上级的支持和信任，HR很难开展工作，这是一个根本。如果HR跟老板的价值观能够保持一致，然后又有一套能将老板的价值观和思想实施的方法和工具，最终能将老板的用人思想在公司里变成人力资源制度和日常行动指南，那么HR的工作应该是做到了位。

董凡凡在近15年的HR生涯中，仅服务过两家企业，从海王到湘财，也是被湘财挖去的。在董凡凡看来，虽然服务的企业不样，所在的行业也不一样，但在管理企业时所面临的问题和困惑也都差不多，如果在一家企业不能够扎根下来，不能够彻底地融入企业，扎扎实实地做一番事情，那么对企业的感悟就只会永远停留在肤浅层面，这样的人永远也体会不到做某件事在个企业里究竟难在什么地方，为什么会这么难，其个人的职业进步就会受到很大影响。

“企业也有七年之痒，HR如果在一家企业待不了七年，就根本理解不了一个企业在人力资源管理方面真正的问题在哪里，需要HR贡献的地方在哪里。对于一名年轻的HR来说，只要你有出色的表现，职业发展的机会就定会与你牵手。有时候，HR需要在企业发展中忍受住委屈，要沉得下来，这样才能等到机会的到来，毕竟时间和阅历的积累一定是有个过程的。”董凡凡说。