ＥＲＰ的不可控因素

佟伟楠

纵观中国企业20年信息化之路，不难发现很少有企业能够拿出令人信服的数据说明企业通过信息化建设取得了业绩的增长，更多的是项目失败和项目拖期。那么我们不禁要问到底是什么原因导致这一切的发生？ERP项目到底有哪些不可控因素呢？

在回答这个问题之前，我们首先必须要明确企业信息化的范围。通常，我们将企业在信息系统与计算机硬件网络方面的建设通称为信息化建设。而其中企业信息系统，按照功能范围又可以分为三类：行政管理系统，例如OA；技术系统，例如CAD；业务管理系统，最具代表性的就是ERP 了。而事实上，我们一般意义上的企业信息化大多数时候特指企业ERP 系统的建设。而一般判断企业ERP 项目成功与否的主要标志就是ERP系统是否能够上线，站在软件公司的角度来看就是项目是否能够如期结束。

几乎所有的企业都会对ERP 项目实施给予非常的关注，而事实上，对于企业来讲，一个ERP 项目完整的周期不仅仅是项目的实施周期，还应当包括项目立项与持续改进的时间。我们都知道市场是由供需两方面来组成的，那么在分析这个问题的时候，我们也分别从供需两方面来分析。

不要做成“砍需求”

首先，来看ERP 项目立项。在这个阶段，我们重点来讨论两个问题：一是企业内部ERP 需求产生的原动力；二是选型过程中的“事倍功半与事半功倍”。

我们都知道ERP 是一种管理软件，所谓管理软件就是说ERP 本身蕴涵了很多的管理思想和管理方式，既然这样，那么企业实施ERP 往往并不仅仅是为了买一套软件那么简单，而更多的是期望能够在项目实施过程中对企业的内部管理进行一定的改进和优化，可见ERP 需求的原动力应该是企业目前的内部管理方式和工具已经不能适应企业高速的发展需要。可是实际上呢？

目前中国企业ERP 系统建设的原动力可以粗略地分为三类：一是政绩工程；二是面子工程；三是发展需要。

政绩工程很好理解，而发展需要是指原动力，在此不作说明，我们就来看看面子工程。

面子工程主要表现在两个方面，一是相互攀比，二是好高骛远。

先说说相互攀比，企业家到了一定的层次往往都成了朋友，在各种会议、论坛之类的地方相互见面，难免要互相寒暄一番，于是东家上了ERP，西家没做，面子就掉地上了，怎么办？一定要捡起来啊，于是也不管自己的企业是否需要大笔一挥ERP 项目匆忙上马。笔者就曾经在广东遇到一个人数仅40 人的贸易型企业要大张旗鼓的上ERP，其实我们只要仔细想一下，40 个人需要用ERP 来管吗？老板每天花两个小时就可以把每个人的工作关心一遍，其项目结果可想而知。还有一家地处中原的企业，论规模论人数似乎都值得一上，但是这个企业是典型的劳动密集型行业，不要说工人了，就连中层干部的文化程度都以中专和大专为主，那么这样的人员能够驾驭得了ERP这样“先进”的工具吗？其项目结果仍然是可想而知。

再说说好高骛远。仍然以笔者的亲身经历作一示例说明，客户在听完我的介绍后问了两个问题，第一，我们在国内排名前两位，因此，我们只选全球前三名的软件，你的软件全球排名？第二，我们要找全球前三名的公司来帮我们实施，你们公司全球排名？我们不否认企业家经过艰辛的努力而取得的成果，也从来不怀疑企业的实力，更加不敢轻视国际ERP 软件巨头在产品和实施上的优势。但是我们必须要清醒面对的是，中国市场第一与国际市场第一的差别！事实上，笔者一直认为中国市场与企业的发展速度远远要大于中国企业自身管理水平的提高速度。既然这样，那么一个蕴涵了世界500 强企业成功经验的ERP 软件，如何在一个还处于牙牙学语的中国企业内部进行推广呢？即使实施了，上线了，我们的企业又如何能够驾驭，更不要说持续改进了。

再来看看选型过程中的“事倍功半与事半功倍”。首先，我们有必要搞清楚一个问题，就是选型的依据是软件对企业需求的适应性。那么需求从那里来？对于这个问题，至少有两种答案：一是企业内部；二是软件公司。

如果是来自于企业内部，那么企业是否有这方面的专业人员？这些需求是否经过详细的分析与讨论？需求本身是否存在互相矛盾的地方？之所以产生矛盾，并不是说需求没有搞清楚，而往往是企业自己在作需求的时候，更多的是从部门级流程出发，很少从整个企业的角度来看待，需求之间本身就不是通畅的，可想而知，这样的需求如何来指导选型。

另外，目前国内大多数企业在进行选型的时候，给予软件公司的调研时间严重不足。以笔者亲身经历过的选型项目，大多数企业都只分配了3 ～ 5 天的调研时间，就要求软件公司和实施服务商编写解决方案和做demo 演示，效果可想而知，遇到熟悉的行业还好，如果是陌生的行业，如此短的时间，如何保证软件公司能够了解企业，并且有针对性地做出解决方案呢？答案很显然。也正因为如此，几乎所有ERP 项目启动后第一件事情，就是项目经理和客户之间就合同技术附件（通常是投标文件或软件公司提交的最终解决方案）内容进行反复的确认与沟通，其目的只有一个：就是“砍需求”！

“手工业务电子化”阶段

首先，项目实施过程中如何有效利用实施方法进行项目控制

其实，太多的ERP 项目都是在实施过程中由于双方对于实施方法论的理解不同而产生了各种各样的问题，最后导致项目周期的拖延。作为软件公司来讲，往往都会告诉企业，自己的实施方法论是科学而有效的，并且是经历过若干项目的检验。然而事实上，不同企业ERP项目建设，差异化远远大于同质化。这也就要求企业在ERP 项目启动之初首先要做的就是要和软件公司一起制定适合本企业实际情况的实施方法论。以免在实施过程中，因为里程碑验收的标准产生了异议，而使双方进入了旷日持久的“扯皮”拉锯战，最后项目不了了之。

其次，客户化开发是不是必要的

诚然，实施过程中大量的客户化开发是任何一个软件公司都不愿意看到的情况。大量的客户化开发会影响产品本身的稳定性以及后续维护的难度和成本。这主要是由两个原因引起，一是实施过程中的客户化开发一般情况都没有经过严格的测试就交付，甚至有的厂商将测试工作交给了客户去做，这样的客户化开发质量可想而知；二是很多客户化需求并没有站到企业整体的高度进行通盘考虑，导致“拆东墙补西墙”的情况时常出现。

再有，最佳实践与本企业实际情况

中国企业实际管理水平与软件公司发展是不匹配的。事实上，中国企业的管理水平还处于一个相对较低的水平，同时对于ERP 的需求，也同样处于初级阶段，更多的时候是简单的“手工业务电子化”。因此，对于所谓的“最佳业务实践”，更多的还处于“水中望月”阶段。这从另一个方面也说明了，在ERP 项目实施过程中，要充分地考虑本企业的实际情况，要对软件功能和解决方案进行充分的分析和测试，以决定最终的实施方案。

当然，并不是说那些最佳实践不好，很多国际知名的软件都广泛地被世界500 强企业所采用，其软件本身的功能以及所蕴含的管理思想都是长期管理实践的电子化表现。这些功能与管理思想如果能够在中国企业得到很好的应用，对于中国企业来讲将是一件“幸事”。然而，这需要两个方面共同努力，一方面是实施顾问要能够充分理解这些功能和管理思想，并且要能够用企业听得懂的语言讲出来。很多情况下，企业往往并没有做好这方面的准备就盲目地开始采用“最佳业务实践”。结果，在项目实施过程中，就出现问题了，当软件与企业实际出现冲突的时候，由于企业管理变革的心理准备不足，双方就陷入了扯皮与拉锯，于是项目就不可避免地陷入拖期的境地。

诚然，ERP 项目无论是在售前还是实施过程中，除了这些问题之外，还存在其他很多影响项目周期的因素，这些因素也都或多或少影响着ERP 项目的建设周期。中国企业在ERP 这条路上，还处于刚上路的阶段，只有摆正心态，踏踏实实走好每一步，才真正地能够利用好ERP 这个工具，也才能够真正实现“以信息化带动工业化，走新型工业化之路”的国策。