我国家电业行业的竞争战略选择

段云龙

２００１年末，我国正式加入世贸组织，国内市场逐渐对外开放。在这种内外环境变化的情况下，家电业作为我国企业的排头兵，就有必要制定出适宜于自身发展的竞争战略。

一、买方市场的出现使旧有的战略难以奏效

在短缺经济时代，家电业典型的发展战略就是市场扩张。这种扩张表现在两个层面上：在战略上，各个企业向新的产业扩张，展开多元化经营；在经营层面上，各企业的主要策略就是牺牲利润率，通过价格竞争，谋求市场份额和收入增长。价格竞争的理论基石是“让利得市”，通俗地说就是牺牲利润率来获取市场份额。实践证明，价格竞争对于提高企业市场份额、挖掘内部潜力、降低成本等方面有着显著绩效。

进入过剩的经济态势以后，我国家电业现存的战略就成为制约家电业向前发展的瓶颈。随着短缺经济的终结，各产业逐渐趋于成熟，各行业间激烈的竞争不但降低了各行业的利润率，同时也缩小了行业间的利润差异，产业间利润率的差别趋于消失，单个企业很难获取超额利润。在这种市场态势下，彩电、冰箱、空调以及小家电产品间的利润差距已逐渐减少，进军新的行业只会导致风险和成本的增加，盲目扩张很难带来超额利润。

价格竞争作为最原始的营销手段，在短缺经济时代曾为家电业赢得竞争优势发挥了积极的作用，同时也有利于行业的进一步集中。但是随着家电市场的进一步集中，近几年家电业已呈现出向寡头垄断方向发展，家电业几乎由几个拥有强劲品牌的企业所控制，各寡头企业为了争取微不足道的市场份额而采取以牙还牙的价格战，这就和企业最初的降价宗旨相违背。另一方面，随着近些年国内市场逐渐向国外开放，洋品牌的家电产品也纷纷拥入我国市场，而我国家电企业很难摆脱“家门口的对手才是真正的对手”的观念。各家电企业间的相互合作、相互学习的观念很淡薄，冲斥他们脑海的只是“攘外必先安内”的内耗思想。基于以上这种分析，在市场逐渐趋于成熟的时候，降价策略只会激化行业内部竞争，促使整个行业平均利润率下降。

二、我国家电业旧有的战略面临更为严峻的挑战

早在２０世纪９０年代后期，外国品牌就纷纷进驻中国市场，来势凶猛，似乎一夜间令街头改换“大王旗”，老百姓说“八国联军又来了”，专家称为“国内市场的国际化”。１９９９年，中国复关未成，洋家电大举入侵，一时间民族品牌纷纷倒旗易帜，曾风靡一时的“万宝”、“扬子”等家电企业都在合资或合作中卖掉了自己苦心经营的品牌，并由外商控股。２００１年末，我国正式加入了世贸组织。对我国家电行业来说，最大挑战来自于强劲的国际竞争者和本国较低的关税水平。当今全球著名的家电企业基本上都是资金雄厚的世界５００强企业，ＧＥ、松下、伊莱克斯等家电巨头早就对我国市场虎视眈眈，凭借其雄厚的资金和技术已兼并了我国的数家家电企业，并利用低关税的机遇取得竞争优势。此外，洋品牌的企业还可按照ＷＴＯ的准则在我国直接设厂投资，在我国当地融资和当地融智，以掘取更大的市场份额和更多的利润空间。对此，我国家电企业如果还固守旧有的战略而不作任何调整，必将面临更为严峻的挑战。

三、我国家电行业的战略选择

管理学家早就指出：外部情况和环境因素决定一个公司应该走什么道路。战略管理的目的便在于使企业持续而有效地适应变化，基本宗旨就是利用外部机会、回避或减少外部威胁的影响。对此，笔者制定如下的竞争战略：

首先，创国际名牌，增加品牌效应。品牌作为企业的无形资产，在今天的经济生活中已扮演着越来越重要的作用。我国的家电企业经过近二十年的发展和竞争，大浪淘沙后留下了一批强劲的品牌。海尔、长虹的品牌价值已经超过上百亿元人民币，在全国所有企业的品牌排名中居于最前列。后起之秀海信、春兰、ＴＣＬ等品牌价值也已经达到十几亿元人民币。但是我国家电行业所取得的成就还远远赶不上国外发达的跨国企业。基于对国际形式的认识，海尔集团总裁张瑞敏一语惊人地道出名牌的真谛：“国门之内无品牌”。当然，创立国际名牌不是一件朝夕之事，只有产品受到国际消费者的认同和认购才有创国际名牌的希望。所以，这首先就得在产品质量上下功夫，进行产品研发以增加产品的内在价值和附加值，同时也应该在花色、品种以及性能上下功夫，以迎合不同国度消费者的不同喜好。此外，我国家电企业也应利用加入世贸的大好机，加快国际市场的开展。只有把产品投放到国际市场上才有可能被消费者认同和认购，也才会增加品牌的价值。

其次，建立战略联盟，增强竞争优势。所谓战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或为实现战略目标通过一定的方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟各方保持着原有企业经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。而建立战略联盟的目的也就是增强双方的竞争优势，达到双赢的目的。对此，笔者认为，家电业提高自身竞争力的一个有效途径就是建立战略联盟。各个企业间有着相同的地域、相近的产品线、相通的渠道以及相类似的发展经历，这都为双方的合作提供了良好的基础。更为重要的是，各家电企业有着共同的竞争对手，这和家电企业可以在技术、产品开发、渠道等方面进行合作。当然，在合作过程中也可展开各种形式的竞争，以提高行业的竞争力。另一方面，通过战略联盟，各企业可以相互学习对方的优点，互补对方的短处，这种互助的战略联盟的形式可以增强企业的核心竞争力，从而提高企业的竞争优势。在激烈的市场竞争中创新产品、开发新技术、开辟新市场等创新能力是企业竞争优势最重要的来源。而以组织学习为中心的新型战略联盟不仅可以提高企业适应环境的能力；还可以通过企业核心经营能力不断提升，更加主动地去创造环境。在这种动态的市场环境中，战略联盟不仅可以共同对付竞争对手，而且还可提高企业核心竞争力，增加企业竞争优势，使家电业在竞争中立于不败之地。

再次，转变营销观念，开拓销售渠道。过去家电行业部分的焦点主要集中在我国城市地区，但随着城市市场逐渐饱和以及国际市场的逐渐开放，家电业的营销方向也应该相应地发生变更以避免“营销近似症”的发生。我国加入ＷＴＯ，机遇和挑战是并存的。如果各家电企业都本着“人家打进来，我们打出去”的经营原则，并利用ＷＴＯ的有关准则行事，我国的家电业就不会在和国外企业的交锋中落得弃城易帜悲惨命运。面对广阔的国际市场，同时也面临着各种不确定性因素的干扰，我国家电企业应认准机会，凭借高质量的产品以及强劲的品牌优势向国际市场展开猛烈进攻，以掘取国外的市场份额。当然，进行国际营销并不是为了创汇，而是基于创名牌和增强自身竞争力而作出的战略选择。除了进军国际市场外，笔者认为，拥有９亿人口的我国农村市场也是一块未开垦的处女地，当前的农村市场还蕴藏着无限的商机。随着农村市场消费环境的改变以及农民收入水平的提高，农村市场必将成为家电业竞争的新焦点。所以能够赶在国外家电厂商在农村地区安营扎寨之前就开发农村市场，那么我国家电厂商就可以占据更高的战略制高点。凭借本国企业在本土市场上占据的各种优势以迅雷不及掩耳的速度给国外家电企业以阻击。

２１世纪家电业竞争的焦点将集中于营销渠道的竞争。目前我国家电产品的销售渠道大致分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五交化转变而来的电器专营店；新兴渠道主要有综合性连锁店、电器城、品牌专卖店以及集团采购、网上定购等。大商场销售仍是当前我国家电产品销售的主渠道，它还具有高客流量、高信誉度的特点。但是无论是传统渠道还是新兴渠道，无所谓谁优谁劣。在选择销售渠道时首先看渠道的经济性，其实也就是销售渠道效率。而在不同等级城市以及不同家电产品类别，其渠道的效率也会有所不同。所以家电生产企业应结合自己产品特点和既定市场细分来选择最适合于自身的销售渠道，这才能使企业能以最低营销成本获取尽可能大的市场范围和市场份额。

（作者单位：云南财贸学院国际工商学院）