酒店业的发展：传统模式、现实挑战与机遇

[摘要]当前世界各地酒店有多种组合方式。加入WTO以后，如何积极面对挑战，抓住机遇，寻求酒店业全球竞争致胜之路是摆在我国酒店业面前的一个急迫的问题。

[关键词]组合方式；酒店业；模式；机遇

随着加入WTO和世界经济一体化浪潮的到来，积极迎接经济一体化的挑战已成为中国酒店业的第一要务。为了积极利用入世所带来的现实机遇，必须首先分析酒店经营的传统模式。

一、世界各地酒店传统模式：简述与透析

1、拥有形式：拥有形式就是公司所有、公司经营关系，即酒店集团同时拥有和经营数家酒店，各酒店所有权都属于同一个酒店集团，同属于一个企业法人，这是最简单的隶属形式。这种结构有利于节省费用，如注册费用，经营中的人工费用等，因为同一集团中的酒店可以和用一部分采购员、财会人员、维修人员等。这一形式的缺点是风险较大，若一家酒店经营失败而资产不足以偿清债务，则集团中其他酒店的资产就得不到保护，有可能会被动用来偿付债务。其次，由于各家酒店属于同一个公司，在计算所得税时须将所有酒店的利润加在一起计算，按递进法计算的话，往往税率较高。

2、控股经营形式：控股经营即母公司与子公司的形式，它是酒店集团对于酒店股份的控制，酒店集团往往在酒店投资参与者中占有最大比例的股份，从而取得酒店的控制权，把酒店归入集团成员中。集团公司对酒店有监督权、决策权，并按股分比例分红，但集团不拥有酒店的全部产权，因此对酒店没有完全的支配权。

3、连锁公司形式：指有两个或多个酒店组成的在同一名称下经营的任何集团，品牌的认可与内在的规模力量及精明的管理的结合，是连锁公司流行和发展的原因。在美国连锁公司控制的酒店主宰着整个酒店业，约有75%的酒店客房在它的名下。现代商业实践为连锁公司提供了巨大的经营优势：选址的专长；拥有资本；规模经济（购买、广告和预订等）；对最佳管理人才的吸引力；品牌认可。

4、特许经营权转让形式：通过特许经营，买方（特许经营者）从卖方（拥有特许经营权者）那里获得了权利。那些权利赋予特许经营者在一定地理区域对拥有特许经营权者的名称、产品及系统的绝对使用权（特许权）。购买特许经营权能使特许经营者既能独立经营又能享受连锁公司会员的权益。特许经营店和母公司十分相似，顾客无法将二者区分开来。实际酒店看起来一模一样，不同之处在于所有制和管理结构。连锁公司（拥有特许权经营者）不拥有特许经营的酒店，酒店归经营者（特许经营者）所有。酒店的管理者不是拥有特许经营权者，而是特许权经营者。如果特许权经营者决定不去经营，它可以根据单独的管理合同雇佣拥有特许经营权者作为其管理公司，或者它可以雇佣一家完全不同的管理公司。

5、租赁形式：有的酒店集团并不直接投资建店，而是通过从酒店所有者手中租赁的方法来不断扩大集团的规模。被租赁酒店的所有权不属于酒店集团，但由于酒店集团对其具有经营权，因而该酒店便成了集团中的一员。也有些酒店集团不准备经营自己拥有的某些酒店，便租让给其他酒店公司经营，条件是仍按照原集团的名称、经营方向和规格来经营。无论形式如何，它们都是酒店的所有权和经营权相分离，酒店的业主和经营者分别属于两个独立的公司。经营公司只承担经营风险，一旦经营不善，由于酒店大多数固定资产属于所有者公司，因此可以避免损失，减少风险。

6、管理合同形式：管理合同是酒店所有者和管理公司之间的协议。有些公司拥有酒店产权但缺乏管理酒店的经验或者不愿经营酒店，于是就聘用酒店集团的管理公司，把酒店委托给酒店管理公司经营管理，使用酒店集团名称，采用酒店集团的管理方式和服务方式，并成为酒店集团的一员。这个公司必须与管理公司签订管理合同，为此，酒店所有者要付给管理公司酬金，不管是否盈利都要支付酬金。利润和亏损都属于所有者。由于无论酒店是否盈利都可以获得管理费，因此管理公司投资少，风险小。此外，如果酒店扭亏为盈，合同会增加管理公司的酬金。

二、面对挑战，抓住机遇，寻求酒店业全球竞争致胜之路

如何依托以上诸多经营模式，抓住WTO所带来的机遇，应对挑战，是我国酒店业面临的重大课题。

1、提高企业竞争力

一般而言，决定酒店企业竞争力的因素可分为三大类：内部资源、内部能力与外部环境基础。

酒店业内部资源是指酒店在生产经营过程中的各种投入，分为有形资源和无形资源两种。有形资源主要包括：a.金融资源，如酒店企业的融资能力、酒店企业内部产生资金的能力等；b.物理性资源，如酒店建筑、酒店设施设备的先进性、酒店地理位置、获得原材料的方便程度等；c.人力资源，如酒店企业管理者和员工的培训、经验、知识水平等；d.组织资源，如酒店企业的组织结构和正式计划、控制和协调的机制等。无形资源主要包括酒店企业的声誉、品牌、酒店企业文化、专有技术和知识、积累的学识和经验等。其中酒店业的无形资源是竞争对手所难以了解、购买、模仿和替代的，比有形资源更具有竞争力。

内部能力是各种有形资源、人力资源、组织投入产出综合作用的产物，因此不像资源那么容易识别，但是可以在企业的各项活动中体现出来。酒店企业内部能力主要包括个人能力和组织能力。酒店企业个人能力指企业内个人操作的技能、技巧、管理才能、内部协调能力等；酒店企业组织能力指企业众多部门或团队作用才能发挥资源和个人能力的能力，如各部门协调企业与外部环境关系的能力、企业各部门之间整体协调的能力等。个人能力和组织能力之间关系密切，个人能力是组织能力的基础，较强的组织能力依赖于个人能力的普遍提高。培养忠诚的员工和提高酒店组织整体能力是增强酒店企业能力竞争力的重要因素。

而环境因素可分为四类：市场供求状况、宏观经济与政治、社会文化、自然资源与环境。众多环境因素相互作用，并以不同的方式影响着酒店企业的竞争能力。不同的酒店企业其生存所依赖的外部环境不同，居于有利的环境之中，酒店企业易于获得或维持竞争优势，相反则会产生诸多劣势。酒店企业不能改变所处的外部环境，但是企业可以充分利用和尽量取得有利的环境因素，构造企业环境竞争力优势。

酒店业参与竞争的最终目标，就在于增强企业竞争力，使企业能保持持续的发展。酒店企业竞争力就是在一定环境中支撑企业持久生存与发展的力量，这种力量来自于酒店企业持续拥有的、有价值性的、稀缺的超群性和独特性资产形成的产品或服务优势。在优胜劣汰的竞争法则下，竞争力量弱的企业最终将被逐出市场的竞技场，失去生存的空间。因此，我国酒店业要想在全球竞争中生存和发展，就必须从根本上培育和提高企业的竞争力。入世后，随着国内经济发展以及国际经贸往来的增多，将为我国的酒店业注入活力，根据统计，我国现有的7000多家酒店在入世后客房入住率已出现明显回升势头。这为我国酒店业完成入世过渡期的各项改革提供了理想的时间。要抓住这一机遇，充分利用自身的优势( 如人力成本低、硬件基础好、有自己的经营特色等)，转变观念，加大改革，推陈出新，以实现自己在经营管理上的跨越，增强自身的竞争力。

2、提高管理水平

入世后，我们发现技术和资金将不再是制约酒店企业发展的关键因素。如何制定一套完整、成熟、适合自身特点的管理模式，保持酒店的稳定和可持续性发展，是国内酒店目前面临的最主要问题。简单归纳起来有以下几点：

（1）．市场的细分和专业化经营

酒店业需要选择某一特定的细分市场，根据这一细分市场的要求，通过提供个性化特色产品和特色服务来争取特定目标市场的顾客。入世后我们要摒弃“大而全”、“小而全”的酒店经营观念，避免产品的雷同造成的直接替代性所引起的恶性削价竞争。

（2）．以网络营销为核心的经营模式

网络信息技术的应用和普及，导致旅游酒店的营销方式必须随之发生变化。入世后，市场共享、信息共存、突出个性特点的网络化销售将成为常规销售方式。这样可以促进酒店之间的公平竞争，也可以使销售和推广费用大幅降低。

（3）．营造品牌优势，树立酒店良好形象

品牌可以使酒店具有较高的声誉，大大提高酒店的知名度和美誉度，造就一大批忠诚的顾客，形成垄断性的客源市场。入世后的我国酒店应该很好地学习国际酒店集团的品牌战略，树立自己的美好形象，使自己在激烈的竞争中拥有自己的垄断客源。

（4）．酒店管理模式现代化

入世后，我们要摒除酒店传统的组织结构——中间层次过多、分工严格的纵向金字塔等级制结构。这样的结构存在着分工过于细化和专业化、管理层过多、信息传递速度慢、管理费用高和管理效率低等弊端。进入信息时代后，由尖顶金字塔型结构变为扁平的矩形网络组织结构。其管理信息的下达和获取均不需要中间层，使酒店的组织结构向职能化，分工向一体化、综合化方向发展，使部门之间沟通方便，更加协调有效地开展工作。

（5）．酒店智能化管理

虽然酒店一直被认为是劳动密集型服务产业。但随着科学技术的进步，计算机已不仅仅 用于前台的经营业务，而逐渐向后勤保障系统和楼宇自动化系统发展。随着入世后技术引进，我国酒店业要努力使前后台都实现计算机自动化控制，这样酒店的营运成本将进一步降低。同时将酒店内部网络与互联网联接，普及网络化管理，才能使管理全面升级到智能化管理阶段 。

3、人才问题是酒店业入世改革的关键

现代企业的竞争是人才的竞争，这是当前被人们普遍接受的观点。人才流动是我国入世后酒店业整体水平发生变化、人力资源优化配置的可喜现象，也是人才竞争的必然。一方面，酒店要大胆改革传统的酒店人力资源管理体系和观念，借助市场，引进竞争机制和科学评估机制，保持适度、良性的流动和正常的淘汰，以此不断优化人员结构，提高员工整体素质。另一方面，抓住动态管理这一核心，制定应对人员频繁流动的措施和办法，不至于因人员过度流动而影响正常经营。

高素质的员工才能提供高质量的服务，高质量的服务才能换来高效益，高效率才能使国内酒店业从容应对国际同行的竞争。每个管理者在用人的同时，要高度重视对人员的培训和提高。在培训的要求上也应从深层次考虑。比如不间断的岗位培训，解决知识技能的更新问题；比如除一般的技能培训外，进行多领域、跨行业的培训，解决员工人文底蕴的问题；比如由过去单一技能培训向多技能培训转变，解决企业对技能复合的需求。

4、创造良好的企业内部成长机制

国际酒店集团的主要成长方式包括资本纽带型、管理合同型、特许经营型和松散的战略联盟型等。对于中国酒店业而言，在选择自身增长模式时，要根据自身具体情况而定。具有丰富经验的酒店集团宜采用管理合同型，并积极发展企业特许经营。对于起源于多元化经营的企业集团则应充分利用其资本实力进行扩张，并积极培育自身管理模式，或者直接收购现有成熟品牌，这已成为国际酒店业新一轮兼并收购的主要模式，如巴斯对假日的收购。

另一方面，中国酒店业需要采取不同的发展战略。一些新型企业，一开始就要为其创造条件，进行快速发展。中国众多的酒店企业目前尚处于发展的初期，片面要求其按照国际成熟酒店集团的做法并不现实，对于他们来说，尽快扩展规模、积累资本和经验是当务之急。而对于像锦江、凯莱、建国等已经进入青春期的企业，则面临着企业增长质量和企业品牌输出的核心问题。

5、实现产品经营与资本经营有效对接，加强对酒店业优势品牌的扶持

实现产品经营与资本经营有效对接，是中国酒店业发展必由之路，这决不仅仅是某个酒店集团内部的事务，而关系到今后我国酒店业的产业前途和命运。这既是对国际知名酒店历史经验总结，更是由酒店产品的特殊性决定的。工业制成品和日用消费品，可以采用集中生产，网络分销的方式提高市场占有率，产品本身就是其最富侵略能力的扩张载体。然而酒店产品和服务都是静止的不可储存和运输的，所以酒店要提高市场占有率，首先就必须选择适合自身产品特色的扩张媒介和方式。酒店业的所有生产要素中最胜任这一角色的就是资本和文化，资本本质上具有增值的内在的要求和极强的可流动性；企业文化则有很强的可复制性。但是应该指出的是，无论是资本还是企业文化都不是顾客所能够直接享受的终端消费品，真正能够形成顾客（市场）价值判断的是产品和服务。所以资本和文化的输出必须实现与产品生产结合起来才能完成其使命，两者的对接点则是品牌。从市场营销的角度而言，品牌代表着外部市场对产品与服务的认可程度；从管理角度而言，品牌的最有力的内在支撑则是资本和文化。中国酒店业如何通过产品经营与资本经营的有效对接来培植优势品牌却还值得去共同思考研究。

作者：谢淑芳（1972——），女，河南平顶山人，1996年毕业于西安交通大学管理学院旅游管理专业，许昌学院历史系教师。