对小型私营企业薪酬设计的几点建议

黄蕾蕾

[摘要]本文从理论和现实的角度，对小型私营企业进行现状分析，了解它们的共同特点，对其薪酬设计提出几点建议。

[关键词]薪酬管理80/20法则保密薪酬制

随着中国经济的迅猛发展，各种所有制形式并存的趋势进一步加剧，和二、三十年前不同的是，私营企业在国民经济中所占的比重越来越大。这其中不乏象东方希望集团、创维集团、娃哈哈集团等大型名扬国内的私营企业，但更多的私营企业仍处在成长期或是创业期，规模比较小。虽然它们单个企业所创产值不高，但总体来讲数量众多，是私营企业中不容忽视的一支生力军。

国内经济的持续稳定发展不光提高了我国的生产力水平，也促使很多先进的管理理念和管理方法从西方源源不断的被引进，这与我国逐渐加强同世界各国，特别是经济发达国家的贸易及学术往来是密不可分的。随着中国加入WTO，中国企业已经摒弃了过去的传统思想，对员工的薪酬管理一改过去只对工资、人员调动进行管理而向西方企业学习，已经涉及绩效管理、薪酬管理、培训、职业发展等各方面。几乎所有的企业都已将人事部（科）的标牌换作了人力资源部。在此过程中，各类学者、专家以及企业管理人员紧密协作，为现代管理理论的推广以及在国内的实际应用起到了十分重要的作用。期权制、平衡记分卡、KPI等绩效和薪酬管理方法被部分规模较大，管理现代化的企业所接受并推广。但对于大部分小型私营企业，这些比较规范、程序较复杂的方法使用较少，他们大多采用较传统的管理方法，这当然是由小型私营企业的特点所决定的。经过笔者对本市一些小型私营企业的调查，它们都具有以下共同点：

一、规模较小

这些小型私营企业的固定资产一般低于五百万元，年营业额大多为几百万元，大部分不超过一千万元，企业员工数量多则百余人，少的只有一、二十人，所生产或经营的产品比较单一，大多也仅限于在本市及周边极少数地区经营。

二、企业的经营者与所有者合一，资本的所有权和经营权是统一的。

私营企业大多为家族式企业，夫妻、亲戚、朋友是私营企业最早的成员和股东。小型私营企业的发展有的处于创业期，有的处于成长期，多为自己管理，绝少有聘请职业经理人的（当然，由于规模的限制，也没有必要请别人来管理）。由于资本的所有者又是企业的经营者，因此，小型私企老板的工作积极性特高，责任心也最强。

三、管理方式比较单一

由于企业人员较少，小型私营企业一般只需采用较简单的管理方式就可以适应企业在生产经营过程中的需要，而管理方式简单一方面可以提高效率，另一方面也降低了成本。在市场竞争日趋激烈的情况下，对外界的变化能做出迅速的反应是相当重要的，大企业由于组织结构复杂，信息传递速度较慢，容易出现官僚现象，在这一点上，小企业由于管理简单而存在着一定的优势。

四、人员素质一般不太高

小型私营企业由于资金的限制，不能向外企或大企业那样动辄几十万、一百万来聘请高级职业经理人来经营企业。由于他们所能出得起的薪水有限，缺乏外部竞争力，而且企业的规模小，名气小，管理单一，有的甚至家族制过于浓烈，因而无法吸引高素质的人才加入。

五、员工的福利一般不太高

所有企业的成立都是为了追逐利润，小型私营企业也不例外。由于在这种企业中，大多数的经营者同时也是企业的所有者，他们追逐利润的程度比一般的国有企业“有过之而无不及”，因此不少小型私营企业主对员工的福利都比较“吝啬”，有的业主甚至违反《劳动法》的规定，让员工超时加班加点而不付加班费，工作环境也比较差，使员工在工作中不得不忍受高温，有毒气体、化学物质等的侵害。

六、比较关注短期利益

由于市场竞争的严酷性，以及上述的一些原因，如规模小，员工素质不高等，很多小型企业在竞争中处于劣势。企业最关注的是生存，如何才能不被市场所淘汰，企业只能更多考虑当前的形势和自身所处的位置，忙于追求短期利益以便更多的积累企业的资金，壮大自己的队伍，它的大部分资金也多集中在能促进产生短期利益的一系列市场营销活动。

以上是笔者分析的小型私营企业的一些特点。既然企业的目的是为了追求利润，而利润=销售收入-成本，所以努力提高销售额是企业扩大利润的方法之一。而在当今企业界倡导“以人为本”理念的今天，提高员工的工作积极性和效率是企业促进生产，增加销售的一种重要手段，因此，一套适合于企业实际情况的薪酬体系对小型私营企业而言也是至关重要的。

根据管理学的理论，薪酬是指员工被雇用而获得的各种形式的支付，而薪酬一般包括两方面：经济性的和非经济性的。

经济性的薪酬一般指工资、福利等，而工资又包括基本工资、岗位工资、绩效工资，福利包含了以实物形式发放的物品以及保险、带薪休假等，而非经济性的薪酬则包括了对工作的兴趣，成就感，责任感，以及个人的成长，企业的价值，个人价值的实现等等，甚至连舒适的办公环境，企业在业界的名声也都包含在非经济性薪酬的范围之内。而在薪酬设计过程中又要考虑薪酬的对外竞争性，对内公平性和公司本身的支付能力这三个方面。除了考虑用工资、资金等硬性手段以外，还要采用福利以及一些非经济手段来有效地降低人员流动率，留住企业的有用之才。

这些关于薪酬的理论是比较先进的，也是西方企业经过多年实践总结出来，具有极强的可操作性。虽然小型私营企业由于规模小，人员少，管理相对简单，不需要极其全面而复杂的薪酬管理，但是一套适合自己企业而又易操作的薪酬系统对于企业的日常经营和发展仍是至关重要的。根据小型私营企业的特点和目前比较先进的薪酬管理思想，小型私营企业在设定薪酬时应注意以下问题：

一、切勿过于关注成本的降低而忽视人的作用

现在许多小型私营企业的工资不高，福利也不是太好，这主要是由于根据传统的观念，人员的报酬是企业的成本，而且在企业总成本的比例要大于30%，因此，有效地降低人力成本，就等于增加了企业的利润。但是人才资本理论创始人、诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒而茨在20世纪60年代根据大量的实证得出结论：在现代社会，人的素质（包括知识、才能和健康），对经济增长所起的作用要大得多。按照这种理论，企业不应把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视为一种投资，这种投资的经济效益远大于物资投资的经济效益。如今人类社会已经进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅仅在技术、资金，企业关注的也不能仅仅是成本的降低，而应是能发挥自动性、创造性的人才上。

根据另一种重要的理论，人力资本的成本包括两个方面，其一就是我们传统意义上付给员工的工资、福利等，另外一种就是由于没有发挥人的主观能力而造成的成本，仅仅降低显见的第一种成本，会使隐藏的第二种成本成倍增加，因此会使总成本增加。

也就是说过低的工资和福利无法激发员的积极性、创造性，也就无法增加企业的收入。而人力资本的降低又是很有限的，因此企业也就是“丢了西瓜捡了芝麻”，降低了显性的成本，但同时也大大减少了隐性的收入。

二、用高薪留住关键人才

这点很多小型私营企业也是这样干的。但这种作法似乎多数属无奈之举，在心里总不能释然。但如果了解了管理中的80/20法则，也许会做得心甘情愿些吧。

80/20法则，又利作帕累托法则、帕累托定律。1897年，意大利经济学家帕累托从事经济学研究时，偶然注意到19世纪英国人的财富收益模式。他发现，大部分的财富流向了小部分人一边，被一小部分人所占有，而且某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所占财富的份额具有不平衡的数量关系，这一步的研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性，这一发现就是后来有名的“帕累托收入分配定律”。

80/20法则告诉人们一个道理，即在投入与产生、努力与收获，原因与结果之间普遍存在着不平衡关系，少的投入，可以得到多的产出，小的努力，可以获得大的成绩，关键的少数，往往是决定整个组织的产出、赢亏和成败的主要因素。应用到企业，也就是说80%的产出，是由20%的少数关键人才所创造的，他们的能力，对工作的积极性极大地影响企业的绩效。这20%的少数在企业中一般包括卓越的经营管理者、技术骨干和业务精英，他们是企业关键的人力资本，有效降低这些人才的流失率是企业生存和发展必须关注的。因此，采用高薪，留住他们，实施有效薪酬方式，对他们进行激励是小型私营企业人力资源管理的重点。

三、根据小企业的优势，充分利用薪酬中的非经济部分

对于关键人才，必须采用高薪留住他们，因为他们关系到企业的生存与发展。但有时仅

仅有高薪是不够的，另外，其他人员的薪水不可能过高，否则，企业将无法承受。那么小企业怎么办，无计可施了吗？当然不是。和大企业相比，小企业资金不够雄厚，薪水不会高于大企业。但是，大企业由于人才众多，个人机会相对较小，而且大型企业的组织机构严密，规章制度繁琐，留给个人发挥的余地相对而言要小一些。小企业，规模小，每个人所负责的工作多，可以充分给个人施展才能提供很大的空间。因此，小企业在设定薪酬时可充分考虑到这点。企业主适当放权，充分信任员工，让他们在自己的职责范围之内充分发挥自身的作用和潜能，增强他们的个人成就感，实现人生价值，满足高层次的需要。

四、应尽量设计好薪酬体系的完整框架

虽然小企业的薪酬设计不可能象大企业那样全面而完善，但基本框架一定要搭建好。因为随着企业的发展，人员的增加，不可能对薪酬体系进行频繁、全面的更改，那样会降低员工对企业薪酬体系的信任和接受程度，而搭建好基本框架必要时对某些方面进行细化倒是很可行的。

五、可采用适度的保密薪酬制

对于小企业而言，不需要严格的管理，因此，管理制定一般很难走上正轨，采用适度的保密薪酬体制可以降低企业与员工，员工与员工之间的矛盾。当然保密并不是把薪酬的所有信息，都封锁起来，而是必须强调企业管理人员与员工的沟通，把握好保密的“度”。即对于一些政策性信息，也就是企业进行薪酬设计的原理和思路，企业应该向员工公开，让他们了解企业在薪酬设计中的导向，薪酬等级划分的依据是什么，让他们认识到薪酬设计并不是按照管理者的喜好来制定而是有一定科学依据的，理解薪酬体系是一种制度，所有的人都必须执行，而且也不是可以随意改动的。这种信息的公开有利于防止一些消极的非公开信息的流通。而对于薪酬管理中的具体活动，例如薪酬计算的其体依据，测算过程，薪酬设计的方法和手段则可以不公开，以减少企业与员工之间的矛盾。

以上是笔者就小型私营企业薪酬设计提出的几点建议，希望对小型私营企业主能有所启示。同时，我们也应该充分认识到，任何事物的发展都会经历从无到有，从小到大的过程，象东方希望集团等国内有名的大型私营企业，也是经过二十多年的时间一步步发展起来的。因此，希望小型的私营企业充满信心，为自己为国家实现更大的价值。

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