企业的知识管理模式

曹　宇

当今，随着现代科技的发展，信息通信技术的运用，世界各国的经济越来越依赖知识的生产、扩散和应用，知识和技术在经济增长中的重要作用越来越显现，一个名为知识经济的时代已经来临。按照经济合作与发展组织（OECD）定义，知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济。这一时代最主要的特征是全球化、知识化和信息化。正是这种以信息技术革命和经济的全球化为基础的知识经济的到来，使得组织生存和发展所依赖的外部环境正在发生巨大变化。组织变迁历程规律告诉我们组织形态是随着科技的发展而不断变革的，技术是管理组织的基础。在工业时代是以机械技术为基础的，因而产生传统的组织形态与之相适应。然而在知识经济时代，计算机的运用使得智能技术和专业知识技术成为组织基础，它要求对传统组织形态创新，确保员工能力特别是创造力得以充分发挥。在知识经济时代，知识、信息将成为关键性的资源，成为经济发展的新动力，资产并非主要生产手段，重要的手段是从事工作的知识、能力，同时更强调灵活性、适应性和创新能力。为迎接这一时代变迁带来的挑战，企业首先应当在管理方式上进行创新。本文拟从知识和知识型员工的管理两个方面进行浅析。

一、对知识经济的基础——知识的管理

知识经济的发展加快了以敏捷生产、柔性制造的方式代替传统的机器大生产方式的步伐，企业经营管理更加知识化，当知识成为企业的核心资源和价值创造的核心来源时，管理的焦点从资本转移到知识要素上来。知识也就越来越影响一个企业的生死存亡，并且知识在最终产品和劳务的价值增殖中起决定作用已成为必然的社会现实。在经济全球化的背景下，企业的竞争优势越来越依靠难以仿制的知识。任何一个企业要实现可持续的生存和发展都必须通过有效的知识管理，优化配置知识资源，培育和创造比竞争对手更强的竞争优势，而作为竞争优势基础的知识资产可以通过各种途径为企业创造价值。

对于知识，英国物理化学家和哲学家波兰尼（Michael Polanyi）早在1958年就指出是人类的可以通过语言来表达的知识在本质上都是隐喻性的，并且由此提出了“显形知识”和“显性知识”的概念。“隐性知识”是指以文字、图象、符号表达，以印刷或电子方式记载，可供人们交流的结构化知识，如事实、自然原理和科学知识等。“隐性知识”是指很难用语言、文字表述即“只可意会，不可言传”的知识。

1.显形知识的管理：显形知识是承载知识的实物，如文档、邮件、报告等，它通常表现为种或某几种媒体，如文字、声音、符号、视频等，这些媒体可存储在纸张大呢个传统介质上，但是更多地存储在光盘等可被计算机处理的介质中。显形知识管理的目标主要是确保组织中的显形知识能够得到井然有序的存储，在需要的时候可以方便快捷地重新检索到，为此，企业的首要任务是建立企业内部网络系统，主要包括：

（1）信息库系统。其目的是最大限度地收录各种有用的信息，为实现信息的转化和知识资源的共享和交流服务。

（2）内容管理系统。内容管理技术主要协助人们选取、整理并组织在集中式存储库里的经验及构思，它使整个组织内部能无间、直接地存取知识，并且能提供分类、出版及管理文件和内容的能力，方便员工随时随地、毫不受限地存取企业内部的完整资源。

另外，在岗位的设置上，企业应当有计划地设置知识主管，其目的是要在没有先例可循的情况下能够熟练地丰富、支配和管理不断发展的知识体系，以便有效地运用集体的智慧提高应变和创新能力。一般地，知识主管的主要职责是：了解本公司的环境和公司本身的状况，了解公司内的信息需求，建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，每个人都要认识到知识共享的好处，并为公司知识库的完善做出贡献，监督保证知识库内容的质量、深度、风格并与公司的发展相一致保证知识库设施的正常运行与信息更新，加强知识的集成和新知识的产生，促进知识共享与生成的不断循环。就目前的实践看主要有以下几种：

（1）首席知识官（CKO）。主要负责推行知识管理，描绘组织知识图，评估组织所拥有的智力资本，分析、说明组织竞争战略中存在的知识优势。

（2）知识项目经理（KPM）：负责把具体项目的知识与组织目标联系起来考虑问题，改善知识共享对组织目标的贡献。

（3）知识库经理（Subject Manager）：具有敏锐的知识鉴别能力的人，随时准备对知识库进行更新修订，并创造条件激励组织成员利用知识库为组织做贡献。

（4）知识经纪人（Knowledge Broker）：是知识供给方和需求方的联系人，中介人，是市场创造者，既可以在组织内部也可以在组织外部推销知识，加速知识的流动、应用、创造或产品转化。

2、隐性知识的管理：隐性知识通常是指个体所拥有的经验、能力，它不能以文件等形式保留下来，所以隐性知识的管理往往要通过团队的学习加以提炼和保鲜。

一个组织的发展取决于它获取知识适应不连续的环境变化的能力，而能力形成的基础在于团队的学习。一个成员与另一个成员充分交流所拥有的知识、观点，有利于构成企业的学习氛围，可以碰撞出更多的思维火花，因为知识在使用和相互交流中不仅不会发生损耗，还可能产生新的增长点，发挥出增殖效应。团队学习的过程实际是对组织成员学习掌握的知识加以整和利用的过程，是用新的知识对组织已有的知识进行不断更新的过程，也就是发展团队成员整体搭配与实施共同目标能力的过程。众所周知的“木桶理论”也告诉我们，组织的能力不是在于单个成员的能力，而是在于整体的综合能力，即我们经常所说的“整体搭配”。但是，在组织内部，团队学习要顾及三个需要：一是如何萃取出高于个人智力的团队智力。其次是团队学习需要既具有创新性又具有协调性，即要求一种“运作上的默契”，而不是一味地顺从与牺牲。三是团队学习中不可忽视其成员在其他团队中的角色与影响，这样才能借以透过广为教导团队学习的方法和技巧，培养其他团队的学习。

深度汇谈是团队学习的重要手段。在深度汇谈时，参加的人没有任何思想负担，也不介意自己的看法和意见是否胜利，只是在一起思索复杂问题，各自表达其观点或经验，从而达到一种个人无法单独进入的较大的“共同意义的汇集”中，学到个人无法单独学到的东西。提出《测不准原理》的著名物理学家海森堡曾提出：科学根源于汇谈，在不同的人合作之下，可能孕育出极为重要的科学成果。而发明深度汇谈的物理学家鲍姆认为当一群人进行深度汇谈时，他们是以开放的心胸，面队彼此之间一股更大的知识之流，把人们带到一个未曾想象，也未曾事先计划好的方向，体验一种前所未有的经历.鲍姆同时还指出，大多数思维的起源都是集体的，周围的每一个人对自己的思维都有程度不同的影响。

那么在深度汇谈的早期，企业还应该注意的是设立一名汇谈的辅导者，以帮助人们及时巧妙地把握汇谈方向，并且正确地示范汇谈的艺术，来加深人们对深度汇谈的体认。通常这一辅导者往往应由企业的知识主管来扮演。