中国家庭企业权杖交接的七种模式

戴珅懿

20多年的改革开放，在造就了大批的企业家的同时，一大批的家族企业也纷纷浮出水面。家族企业在成长过程中将面临的一个重大考验，就是接班人的培养问题。家族企业能不能被下一代所延续并保持其繁荣，在很大程度上就取决于能不能成功地培养接班人。有关资料表明，家族企业权柄移交下一代手中竟黯然失色落得“败家子”的命运比比皆是。因此对家族企业可持续发展来说，最大的危机是“交接班”危机。

从家族企业发展的历史上分析，有效地培养接班人有七种模式。

一、共同创业型

中国现代较为顺利实现交替的家族企业多属此型。共同创业型是指家族企业的创始人与其接班人共同创建事业和管理企业，中国现代较为顺利实现交替的家族企业多属此型。这种共同创业型的优点是接班人已在企业里树立权威，并拥有丰富的企业管理实践，这样的交接班阻力可以说是最小的。

二、内部教育型

接班人亲自体验经营，学习各种知识，培养接班人作为未来的领导者所必备的能力。培养接班人最迅速、最简便的方法是，让接班人在自己的公司工作，并且放在经营者身边。由经营者亲自教育接班人。第一种是由经营者亲自教育接班人。这种亲近教育的特点是，在公司内或是下班后都能进行。在早、晚进餐时的对话，或是和顾客交易的时候，都能以身作则，让接班人看到作为经[CM11*2-11]营者应有的态度。亲近教育型的第二种方法是,在公司内设置专业教师，由他来教育接班人应具备的心理素质，以及实际的经营管理方法。这种教育方法的困难在于，教育未来经理人，虽然有其责任，但是，能否进行严格的教育，将会视教育人员的才能和态度而定。第三，在公司内进行教育时，为了积累各部门广泛的知识与经验，而设定在一定期间内进行轮流培训，委托各部门主管，在教育期间负责专项教育。

三、委托教育型

让接班人品尝到其他公司的“三餐”，学习和探索其他公司或其他行业的经营和管理方法。有些公司把孩子送到其他公司跟班学习，经过一段时间的观察了解，学到不少东西，再回到原来公司。这种委托其他公司型的教育方法，其用意在于切断亲情所造成的羁绊，在其他公司内体验辛苦，在辛苦中磨砺作为最高经营者的心态和能力。这种委托其他公司型的接班人教育，有各种委托方式。第一种是委托同行业的其他公司，其优点是对企业界的组织与银行、人际关系、商品等专业知识，具有时效性，能立刻形成战斗力。但由于同行业之间有竞争的关系，因此，高层管理的知识与技巧是不会教的。即使具有能互相肝胆相照的关系时，也应该事先声明到该公司学习的期限。第二种是委托不同行业公司培训的方式。今后的企业经营不可能永远停留在一种行业的框框内必须广泛吸收其他行业的想法与做法，这是非常重要的。因此，将接班人安置在其他行业的公司内培训，也是一种方式。这种委托其他行业公司型的一大特点在于，能与各行各业的人士交流，培养出同行们所不具备的广泛视野。

四、高等教育型

对经营者而言，最为重要的是实际经营能力，但是，对时刻变化着的环境所需的判断力与解决问题的能力，将胜于经济管理学的理论。因此，以培养接班人实用的领导力与解决问题的能力为出发点，需要对接班人进行理论与实践知识培训。除了大学的经济管理学之外，还盛行设置以实际应用为主的商学院教育。其次，是具有代表性的中小企业接班人的教育机构，有讲座，经营研讨等。培训接班人最为独特而有效的育才教育，是留学海外商学院。家族企业的接班人同他们的前辈不同的是，他们大多毕业于著名的商学院，并且在大公司实习过。这就使他们对华尔街关于家族企业的负面看法更加具有同情心，他们一只脚站在家族辉煌的历史中，而另一只脚则迈进了华尔街投资的未来世界。因此几乎所有的企业家都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育，以培养他们的国际视野，以适应环境的能力以及学习现代科学技术知识和掌握现代企业管理本领。但是中国家族企业往往会犯的错误是“卯粮寅吃”。为了解决企业一时人手紧的问题，或者感到自身精力不够，有的企业家不惜让子女放弃继续深造的机会，甚至中断学业，到企业里帮忙。这样选定的接班人，虽然在知识和眼界方面比父辈强，但也非常有限。所以在这个问题上要避免这种情况的出现。

五、独立开业型

在独立经营中探索和掌握各种能力及培养企业家精神。以“龙生龙，凤生凤”为信条，将自己的孩子作为经营者来培养，让他能及早独立经营企业，使其了解经营者的苦衷，责任感以及自信心与企业家精神等，这就是独立开业型的接班人教育。企业家们也非常重视子女的“实战”训练。子女学成后先安排到别的企业供职建立联系，学习别人的长处，然后再回来工作，有的则是让子女另起炉灶，自办公司，使之从中得到锻炼。这种独立开业的方式有两种。第一，开设一个新的公司，虽然公司很小，但是从一开始就完全独立负责企业经营。在尚未充分掌握经营者经验时，就开始负责经营管理。这种做法就如同母狮将小狮子推入莽莽荒原一样，一开始就给予严格的要求，但其方法也就是这种教育方式的特点。第二种方法是，担任分公司的老板。随着企业的扩大，开始成立子公司，进而采取分公司的体制，而且这种发展趋势越来越多。开设分公司的优点是能培养与起用年轻的人才，强化各个分公司的竞争意识，此外还能将权限让给年轻的接班人，使其能自由地加入新的经营思想。在独立开业型的接班人教育上，将“独立王国”治理得非常成功时，一旦回到父亲的总公司进行接班时，其本人将会对自己辛苦培养的企业，感到比父亲的总公司更具吸引力，不愿去接父亲的班，这样的情形也常常发生，还需要很多时间去做思想转变工作。国内与独立开业型相反的做法——“拔苗助长”也时常出现。第一代的企业家让子女一上来就委以重任。但是他们首先没有经过几十年的摸爬滚打，缺乏父辈的社会阅历和社会关系。同时他们面对的也不再是父辈创业时的几百、几千块钱，而是上亿，甚至十几亿的资产。这样的接班必然为企业埋下巨大的潜在风险。

六、行业交流形

在与各行各业的人士交流中学习和体会经营者所需的各种素质和能力。不同行业交流学习已变得非常流行。而且有不少是由地方公共团体，商会组织等中小企业指导机构及金融机构所主办的交流会，还有民间企业或团体所倡议主办的不同行业间的接班人及干部交流会。对于接班人的培训，一开始就让接班人参加各行业交流会，如此不仅能探讨问题，而且也能在人与人的交流中，学习到各种经营方式，这点是极为重要的。参与不同行业交流会的接班人培训，具有与委托其他公司培训同样的效果。如果是仅在其他一家公司学习，会有某些限制，企业方面也有自己的不便公开的特殊情况。但是，在这种场合就能自由地从许多有经验的企业主、经营者、干部或新闻记者那里听到真心话，培养出能在广阔视野中经营者的想法与做法。

七、临时接班型

为了获得有效的救援效果，选择临时接班人，以有利于公司业务的正常进行。为了培养接班人成为一位有能力的经营者，可能会有一段时间作为接班人学习的期限，而这段时间就是要选定一位临时的经营者，此时，最高负责人必定会经过深思熟虑来进行选择。这种临时接班型的经营者，将来必需把经营权交给企业的接班人，因此，其选定的条件，不仅需要有经营手腕、能力，尤其在“资本”的支配上，能得到企业主或家族对其人格的信赖。这种临时的传位，并非正式换代的诞生，因此在经营的主动上不够。但这种“临时接班人”显示出人性的欲求企业的做法，社会性等方面的问题，因此必须审慎选定这位临时接班人。

中国家族企业有一个现象是：中国的第二代接过权杖的时刻，要比国外家族企业接班人平均40岁的年龄来得早。原因是中国的父辈更早离开公司的一线——通常在60岁左右。这大抵也可以作为中国的企业家们更为艰辛的又一例证。中国的家族企业还存在一个普遍的风险地带：他们在处理自己的多个子女的问题上不够果断。一是迟迟不做决定，在兄弟姐妹间无期限的“赛马”。二是做出决定后，倾向于将落选的子女们安置在公司其他的重要职位。下一个年代，中国的家族企业交接班也许会变得简单——“计划生育”政策的结果届时会在这个问题上显现。但现在，它还需要运用智慧和意志力来解决。(作者单位：杭州商学院)