我国家电企业国际化经营战略思考

郭　婷

加入WTO之后，随着更多跨国公司进入中国市场，我国的企业面临着更激烈的竞争。国际化经营也逐渐成为许多企业开拓市场、谋求生存和发展的重要战略。目前，中国家电企业的国际化经营战略主要有以下几种：

一、先到发达国家投资设厂

海尔集团是这种模式的典型代表。海尔走出去采取了“先难后易”的原则，即先进入发达国家和地区投资建厂进行生产，在产品占领市场之后，再到发展中国家和地区投资建厂。这种战略具有一定的优势。因为与发展中国家相比，发达国家和地区的市场发展程度高，投资环境良好，消费水平高，市场规模大，投资机会多。更重要的是，这些国家和地区是世界上新产品、新技术、新信息的主要来源地和集散地，家电企业在这些国家和地区投资经营有利于吸收新技术、研发新产品。对于我国家电企业来说，如果能够在发达国家和地区投资建厂组织生产和销售，必然会提高品牌的知名度和竞争力，提高产品在国际市场和国内市场的竞争力，使产品能够顺利进入发展中国家，同时扩大产品的出口量。但是，我国家电企业在技术水平、产品创新以及企业经营机制、市场化方面都和发达国家和地区存在较大的差距，尤其是不具备核心技术。因此，在发达国家投资建厂必然面临比国内市场更激烈的市场竞争和更大的风险。如果我国的家电企业不能拥有某方面相对优势的产品和技术，这些差距会成为难以逾越的障碍。

二、先到发展中国家投资设厂

更多的家电企业在开展国际化经营时选择了先易后难的道路。他们首先进入东南亚、非洲、拉美等发展中国家和地区。TCL集团的国际化经营就是从东南亚的越南开始的。还有格力集团在巴西建立了空调组装厂，科龙集团在马来西亚和印度投资建厂，康佳集团在印度、墨西哥和印尼投资建厂。通常来说，先到发展中国家投资建厂是许多企业开展国际化经营的选择。因为发展中国家和地区的市场发展程度、经济发展水平、科技水平和综合国力不如发达国家，而我国的家电产品相对于发展中国家来说具有相对的技术优势，在发展中国家具有广阔的潜在市场。中国家电企业在发展中国家投资建厂所承担的风险更小。

三、采取跨国并购的方式收购外国品牌

跨国并购也是我国家电企业开展国际化经营的方式之一。2001年6月，海尔集团收购了意大利迈尼盖蒂的冰箱厂，实现了中国白色家电企业首次跨国并购。通过这次收购，海尔在欧洲获得了本土化的白色家电生产基地。TCL集团在德国也采取了这种策略。随着主要的国际投资方式的改变，跨国并购逐渐成为企业国际化经营的战略之一。通过对外国家电企业的并购，我国企业可以大大地缩短投资周期，减少投资成本，获得被并购企业的市场、现有经营管理人才和技术人才以及无形资产，减少市场壁垒，甚至可以从某种程度消除竞争者，增强自身的竞争力。另一方面，跨国并购也存在着某些难以克服的困难。首先，对被并购企业的价值评估就存在困难。其次，并购后的整合也并非易事，需要耗费很长的时间，收效也不一定令人满意。而且，并购的失败率比新建企业要高得多。

四、做OEM（贴牌生产)，以产品打入国际市场

采取这种战略的典型是格兰仕集团。格兰仕以受让国际知名品牌生产线的方式进行生产，然后将其所生产的产品按照比这些名牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。OEM这种战略可以解决我国家电企业生产过剩的问题，充分利用闲置资源，满足企业短期利益的需要。通过OEM方式，我国家电企业可以充分利用国内劳动力成本低的比较优势和规模优势，无需投资就能获得外国公司的先进生产线以及外国公司的市场份额，节约营销费用，快速而低成本地扩大自己的生产能力，提高产品性能。这也有利于我国企业向国外学习先进的生产技术和管理经验，提高中国家电企业的竞争力，减少我国企业技术风险和市场风险，从一定程度上消除竞争对手，减少全球扩张的阻力。另一方面，越来越多的国内家电企业进行贴牌生产，导致国产品牌日益减少甚至消失。OEM生产的家电产品一般来说技术含量较低，产品的核心技术仍然掌握在外国家电企业手中，我国企业很难通过OEM得到核心技术。

上述几种战略各有特点，效果也都很显著。其它企业若要学习国际化经营，还必须明确以下两点：

一、正确选择和把握价值链的战略环节

迈克尔·波顿在其竞争优势理论中提出了价值链的概念。他指出，价值链是包括生产、影响、原材料管理、研究开发、人力资源、信息系统以及企业基础设施等一系列不同的价值创造活动。价值链主要分为主体活动与支持活动。主体活动包括生产、营销、交货和售后服务；支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基本职能活动。

价值链的各个环节之间相互关联和影响。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。一个企业走向世界，不需要在所生产的产品的一切价值活动上都领先，只需要保持产品价值链上战略环节的特定优势。

我国的家电企业虽然具备一定的竞争力，但它们在进入国际市场的初期还没有能力，也没有必要像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中资源，建立相对竞争优势。

对于以海尔为代表的走先到发达国家投资建厂道路的家电企业来说，其战略环节是价值链上主体活动的两个环节：市场营销和服务。在这两个环节上，企业一方面通过大规模销售服务，逐渐建立起遍及全球的组织网络和维修服务网络；另一方面通过严格的管理和控制，树立“高质量服务”的信誉，塑造出具有知名度的品牌，并将它逐步打入国际市场，形成自己的相对竞争优势。其它很多走先到发展中国家投资建厂道路的家电企业，他们的战略环节是价值链上主体活动的生产经营环节，通过严格控制生产成本，生产出性能价格比高的产品打入国际市场。

家电企业选择价值链的战略环节，必须站在企业的长远发展战略的高度，分析企业优势是在于生产管理还是营销与服务。如果企业的价值链战略环节是营销和服务，那么企业就要把重点放在市场营销和服务上以树立强劲的品牌。如果企业的价值链的战略环节是生产经营，那么企业就要充分发挥自身在生产上的优势。对于我国跨国经营的家电企业来说，价值链上的营销和服务环节应该是最终的战略环节。因为从产品价值链来说，生产制造处于产品价值链的最低端，获利空间很小，而市场营销与服务处于价值链的最高端，通过市场营销和服务的开拓，企业可以塑造出自己的品牌。而拥有国际品牌就能拥有高附加值。

二、如何处理品牌经营与OEM的关系

品牌经营和OEM都是国际化经营的经营战略。对于从事0EM的家电企业来说，它们不必注重研发和营销问题。技术可以从国外企业引进，营销也可以交给国外企业负责。因此，企业可以有效规避技术研发的风险、广告宣传的风险、市场销售的风险，但是企业利润也因此较薄。

品牌的塑造和管理需要大量的投入并会带来一定的风险。品牌也具有价值感和认同度，可以产生实质的购买力。知名国际品牌可以增强企业的竞争优势，使企业更容易开拓、巩固和扩展国际市场，为企业带来高额利润。正如美国市场营销专家Larry Light所言，“拥有市场比拥有工厂重要多了，唯一拥有市场的途径是先拥有市场优势的品牌”。在世界消费者市场范用内，企业最终的市场竞争体将体现在品牌的竞争，品牌成为竞争的本质。我国的家电企业要参与竞争，就要拥有国际品牌。

我国家电企业跨国经营的目标就是要打造国际品牌，而不是只成为跨国公司的生产基地。我国家电企业的生存方式应该是通过品牌增加竞争力，在国际市场上谋求生存和发展，而不是仅仅通过生产产品获得生存。

根据我国家电企业的现实情况和发展目标，我们可以把从事生产和品牌经营视为我国家电企业进行国际化经营的两个阶段。

营销和服务能力以及品牌经营和扩展实力还不够的家电企业进行国际化经营时，可以先抓住生产经营这个战略环节。这既可以缓解企业现阶段生产过剩的局面，降低企业成本，又可以在这段时间内壮大企业自身实力，提高技术水平和产品质量，提高员工素质，提高经营管理水平，提高核心竞争力。同时，利用国际知名企业的品牌、销售及服务网络等资源，把自己的成品成功地打入国际市场，学习先进企业的技术，提高产品质量，提高员工素质。等到时机成熟，再在国际市场上进行品牌经营。

具备一定的营销和服务能力以及品牌推广力和品牌影响力的家电企业在进行国际化经营时，可以采取品牌经营的方式，利用自身产品的品牌效应和影响力开拓市场，扩大市场份额。在经营过程中，要管理和维护自己的品牌。另一方面，这类家电企业可以和跨国家电企业合作，利用自己的生产能力、国内市场的渠道优势、非核心技术上的工艺优势等换取它们的部分核心技术，加强技术研发，逐渐掌握生产家电产品的核心技术，增强自身的国际竞争力。

(作者单位：四川大学经济学院)