高质量发展背景下公立医院临床科室运营效率提升途径

摘 要：随着公立医院综合改革的逐步深入及疫情后时代的影响，公立医院在面临严峻挑战的同时，也蕴含无限机遇。探索精细化、系统化、科学化运营管理模式是促进公立医院在新医改时代中立足、发展、繁荣的必由之路。文章以公立专科医院儿科通过MDT运营管理模式，运用PDCA管理工具优化运营的实践为例，探索公立医院临床科室运营效率提升的有效途径，以期为同类型或相似类型医院精细化管理提供新思路。

关键词：高质量发展 公立医院 临床科室 运营效率

中图分类号：F062.6" 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2025）02-242-03

随着公立医院综合改革的逐步深入，公益性回归的绩效国考全面推进，等级医院评审办法修改，医保DRG/DIP支付及严监管改革落地，规范医疗行为、加强医技检查管理等医疗改革组合政策的叠加，加之取消药品与医用耗材加成及疫情后时代的影响，公立医院的经济运行压力愈发沉重。然而，公立医院在面临严峻挑战的同时，也蕴含无限机遇。运营管理作为公立医院管理的重要环节，不仅是医院履行“健康守护者”使命的关键环节，更是实现医院长远发展战略的坚实基石。传统的、粗放的运营管理模式，已然成为制约公立医院发展的瓶颈。因此，踏上探索精细化、系统化、科学化运营管理模式的征程，是促进公立医院在新医改时代中立足、发展、繁荣的必由之路。

为更好地满足人民群众不断增长的医疗服务需求，全面提升公立医疗机构的内部管理水平，推动其高质量发展，国家卫生健康委员会和国家中医药管理局自2020年7月起启动“公立医疗机构经济管理年”这一重大行动。此次行动旨在促使医院在运营管理模式上实现两大转变：一是从以前的规模扩张型向更注重质量和效益的模式转变，二是从过去的粗放式管理向精细化管理模式转变，以实现资源的优化配置和管理的科学化、规范化。

目前，公立医院的主要运营管理模式可归纳为两种类型。其一是以四川大学华西医院为代表的直线职能管理体系。医院运营管理部通过设置横向、枢纽式的运营团队，例如，运营科和经管科。这些科室通过持续的日常监控，及时发现并优化医院各层级的运营问题，从而提高整体效率[1]。这一管理模式具有高度的集中性和专门化，各科室分工明确，职责清晰，使得医院能够迅速响应和处理各类突发事件，确保医疗服务的稳定和高效。另一类是以上海交通大学医学院附属新华医院为代表的组团式运营管理模式。该模式通过组建由管理层、职能部门和临床科室负责人组成的紧密型团队，增强各部门之间的协作。由2至3个职能部门组成的小组对接某个临床科室，每位运营助理负责多个科室的协同工作，确保紧密型团队在运营过程中得到全程支持与协助。该模式在日常运营中形成系统化的合作机制，有效提升协作效率，有利于及时解决各种运营问题[2]。公立医院的直线职能管理体系和组团式运营管理模式各有其独特的优势和适用范围。前者注重专业化和数据驱动，适用于需要高度集中和精细管理的大型医疗机构;后者则强调团队协作和综合解决问题能力，更适合应对复杂多变的医疗环境。

以上两个类型的运营管理模式均具备规模性、覆盖广阔性、功能完备性以及高度专业化的特点，对公立医院的运营管理建设具有重要的参考价值。然而，对于专科医院而言，这两种主流模式却难以效仿和实际应用。因为专科医院无论采用直线职能管理体系或是组团式运营管理团队，均需要配备大量的专职运营管理人员，而专科医院因其通常规模较小，业务范畴单一，人员相对有限，导致人力成本增加与所带来的运营管理效益并不相匹配，这将与公立医院运营管理中的成本效率原则背道而驰[3]。本文将立足于公立专科医院，以案例医院儿科通过MDT运营管理模式，运用PDCA管理工具，循环提升科室管理效率与效益的实践为例，为临床科室运营管理提供切实可行的实施路径与方法，以期为同类型或相似类型医院精细化管理提供参考。

一、实践背景

案例医院前身为干部疗养院，经过75年的发展，成为集医疗、康复、科研、教学于一体的三级甲等医院，是以康复医学、老年医学为特色的老年病专科医院。医院的神经内科、康复学科发展较早，知名度较高。为顺应大专科小综合的医院发展方向，2016年3月儿科住院病区成立、2017年3月新生儿病区成立，经过几年的发展，科室收入和工作量增长缓慢，运营状况不理想，工作量不饱和，收入不高，无法实现自负盈亏。2018年门诊人次为14584人次、出院645人次、实际占用总床日数5890日、病床使用率39.36%、总收入294.69万元。为改变科室的运营状况，2020年5月绩效办牵头对儿科开展专项运营分析。

二、问题分析

（一）医院定位、所处环境、专业技术人才的因素

案例医院专注于康复医学和老年医学，主要接收需要康复治疗的病人和老年病患者。周边分布有多家大型综合三甲医院，形成了一个医疗资源十分集中的区域，患者可选择性广。案例医院的儿科成立时间较短，知名度有限，尽管已从大型三甲医院引进了学科带头人及技术骨干，但整体技术力量仍显薄弱，导致患者的信任和粘性不足，进而引发儿科病源不足的问题。

（二）未开设儿科急诊

自儿科成立以来，儿科门诊的开诊时间一直与医院门诊保持一致。在非正常开诊时间，急诊患者只能前往儿科病房就诊，但由于门诊与儿科病房不在同一栋楼，为患儿及其家属在就诊、缴费和取药等方面带来了不便，进而导致了门诊患者的减少。与此同时，住院患者主要依赖于门诊患者的转化，这进一步影响了住院患者数量的增加。

（三）新生儿病区的患儿来源不足

新生儿病源主要来源于产科，案例医院的产科病区是2015年12月成立的，受限于医院的地理位置及知名度，工作量难以达到饱和状态，产科病床的使用率一直维持在约40%的较低水平，即便是在2017至2018年众多家庭迎来二孩高峰的时期，该医院每年接生的新生儿数量也不过780人左右。产妇数量的缩减直接导致了新生儿数量的相应减少，进而使得新生儿病区的患儿数量一直处于较低水平。

（四）人力成本持续增长

根据国家相关规定，新生儿病区的床护比应为1：0.6，儿科病区则为1：0.37。为保证护理服务的质量和效率，降低医疗风险，尽管工作量不足，仍需执行相关政策配置足够的护士以完成排班任务。随着社会经济的发展，护理人员的工资和福利待遇要求逐年提升，每年不断增加的人力成本也是导致儿科结余过少的主要原因之一。

（五）分配方案无激励作用

自儿科成立以来，该科室的绩效分配主要采用成本核算加医院补助方式。然而，受限于儿科业务量不足和病床使用率低于70%的实际情况，再加上儿科住院时间短、医疗费用较低的专科特点，科室每月结余资金极少，常常出现亏损。员工的绩效工资主要依赖于医院补助，而医院补助则是根据全院的平均绩效和实际出勤人员计算的，与儿科的工作量无关。这意味着无论工作量多少，员工都能获得保底绩效，且缺乏明确的考核指标。这种分配模式无法有效激励科室人员，导致部分员工出现消极怠工、依赖“大锅饭”的心态，并进一步引发其他临床科室的不满情绪。

三、实践运用

（一）运营模式

案例医院开放病床1300张，规模无法与大型三甲医院相比，若配备大量的专科运营助理，由此增加的人力成本与运营管理产生的效益并不匹配。为了更好地适应专科医院的运营需求，采取的运营管理模式是绩效办与职能部门联合管理的方式，在院党委的领导下，由总会计师主管，绩效办与医务、医保、物价、药学、质控、病案、院感等职能部门组成MDT联合管理团队，定期到各科室开展多学科交流和运营分析。传达国家最新政策，落实医院管理要求，辅助业务科室完成日常行政工作，推动业务科室学科建设、业务发展、人才培养、提升质量，听取业务科室建议及意见，及时反馈资源需求，持续优化流程，改进工作模式，力求积极高效、统筹兼顾解决整改相关问题。为业务科室开展相关工作提供决策、指导依据，加强全院一盘棋的谋划布局，提高院科两级的管理效率。

（二）解决措施

针对儿科在运营管理中存在的问题，绩效办与MDT管理团队经过调研，结合案例医院的实际情况，提出以下解决途径：

开设儿科急诊。2020年8月起，儿科急诊开诊。此举不仅为突发病症的儿童提供及时的救治，填补儿童急诊医疗服务的空白，更有效提升儿科门诊和住院的整体工作量。儿科急诊的开设，让患儿能够在最短时间内得到专业的诊治和护理，家长们在就诊、缴费和取药等方面无需长时间等待，能有效提高患者满意度，同时也缓解常规门诊的压力，增加医疗资源的利用效率，推动医院整体服务质量的提升。

开展公益筛查及康复指导工作。医院积极与残联、教育局、假肢康复中心合作，组织专业医疗团队到社区、学校开展义诊、脊柱侧弯、下肢异常等公益筛查及康复指导工作，在履行医院社会责任的同时扩大医院和科室的影响力。

成立儿童康复治疗中心。2019年8月成立儿童康复治疗中心，充分发挥医院在康复治疗领域的专业品牌特色，为需要康复治疗的儿童提供高质量的医疗服务。

重视学科建设。紧跟国内国际儿童康复医学发展趋势，打造一个专业性突出、诊疗规范的儿童全周期康复医学科。目前，儿童康复以儿童亚重症康复为核心、行为发育康复、儿童足脊康复3个亚专科方向稳步发展。

调整儿科的绩效方案。将儿科绩效调整为“儿科奖励性绩效工资=成本控制绩效+工作量绩效”，即采用工作量绩效取代医院补助。只要工作量增多，尽管收入不高结余不多，也能获得较高的绩效。根据实际占用总床日数、危重症床日数、出院人数、入院人数、转科人数、手术人数、手术级别等多个因素来计算住院工作量。根据就诊人次、收住院人次、接诊疑难病症人次等因素来计算门诊工作量。同时减免房屋和设备折旧成本，适当减轻科室的运营压力，充分发挥绩效分配的杠杆作用，激发医务人员干事创业的积极性。

四、动态优化

2020年5月儿科分配方案调整后，恰逢新冠肺炎疫情的影响，案例医院的住院及门诊工作量同比大幅度下降，而防疫物资及人员成本却大幅度增加，医院的亏损面不断扩大，经济运行压力大增。为此，医院对整体绩效水平进行适当压缩。在双重因素的影响下，儿科员工对绩效方案调整的意见较为强烈，为缓解矛盾，绩效办多次与儿科主任、护士长进行沟通，根据调研情况对分配方案进行优化调整，增加了医生到妇产科的高危产妇守产次数工作量、增加医院补助、设置考核指标。

医院补助的计算方式：当成本控制绩效与工作量绩效总和未达到全院医疗人均绩效水平时，按科室实际出勤人数补足。同时增加8项考核指标：药占比、病床周转次数、出院人次增长率、门诊人次增长率、平均住院日、病床使用率、医护人员平均负担住院病人住院床日数、医生平均接诊门诊病人次数。当8个指标均达到本科室上年平均水平时，可按全院医疗人均绩效水平、并根据科室实际出勤人数补足;若一个指标不达标，扣5%;指标向好的方向变动大于3%、小于5%的，增加3%的补助;超过5%的，增加5%的补助。

五、实践成效

通过MDT管理团队持续的分析、反馈和建议，儿科职员工对绩效方案和医院的激励政策、科室整体运营状况、与同类科室比较存在的长处与不足等方面有了清晰的了解，根据存在的问题及时调整运营策略，科室的运营状况不断好转，取得的成效如下：

（一）工作量持续增长

门急诊总人次由2019年的22043人次增至2023年的28492人次，平均增长率为10.16%，其中门诊人次由22043人次降至21620人次;急诊人次由1089人次增至6872人次;会诊人次由453人次减少至364人次;出院人次由954人次增至1053人次，平均增长率为3.7%; 实际占用总床日数由8819床日增至10758床日，平均增长率为6.31%。

（二）工作效率不断提升

病床工作日由2019年的215.1日增至2023年的279.21日;病床使用率由58.93%提高至76.5%;病床周转次数由23.27次加快至27.59次;受康复患者占比增多的影响，出院者平均住院日由9.56日增至10.15日。

（三）收入结构持续优化

药占比由2019年的15.19%波动降至9.18%;耗材占比由1.58%降至1.22%;医疗服务收入占比由83.22%增至89.6%。

（四）运营收入和结余较大幅度提升

在工作量及次均费用均增长的双重影响下，运营收入由2019年的959.32万元增至2023年的1288.83万元，其中，住院收入由691.2万元增至903.48万元，门诊收入由247.62万元增至363.71万元;结余由332.2万元，增至435.92万元。

（五）医疗费用保持合理增长幅度

门诊次均费用由2019年的112.33元逐年增至127.65元，平均增长率为4%;每床日费用由796.34元逐年增至844.9元，平均增长率为1.5%;出院者次均费用由7613元逐年增至8576元，平均增长率为3.55%，均符合国家规定的医疗费用保持合理增长幅度（10%）的要求。

（六）成本管控意识不断加强

材料费由2019年的49.53万元，逐年降至2023年的9.2万元，年均降幅22.6%，业务量增长而材料费支出却降低，原因一是科室成本管控意识增强，注意合理使用耗材;二是从耗材的源头管控，选择集采和性价比高的品规;三是受耗材实施零差率销售政策的影响。

（七）科室精细化管理意识增强，不断提高医疗质量、优化诊疗流程，提升患者就医体验，推动科室高质量发展

科室的患者满意度由95.16%逐步提升至98.34%、临床路径管理率由26.25%得升至50.46%、医疗质量管理评分由86.33分提升至96.3分、病案质量管理评分由72.7分提升至89.67分、合理用药管理评分由90分提升至94分。

（八）学术交流成果显著

积极推进科普工作，培养科普创作人才。儿科团队参加2022年中国康复医学会科普专委会科普大赛，分别获多个三等奖及优胜奖以及“优秀原创科普短视频”“科普中国·中国康复医学会创作之星”称号。

（九）公益活动履职为民获肯定

医院大力推进国家“十四五”规划《残疾儿童康复救助》项目，组织医疗团队每年到各小学、中学进行脊柱侧弯及足踝发育异常筛查活动，发现脊柱及足踝发育异常并指导进一步诊治，活动得到老师及家长的充分肯定，也扩大了医院的影响力。儿科业务的发展为广大残疾儿童提供更多的康复治疗机会，为患者家庭带来希望，同时带动儿童康复治疗中心工作量及收入持续增长。儿童康复治疗人次由2020年的4370人次增至2023年的6740人次，运营收入由2020年的146.71万元增至374.01万元。

六、实践体会与展望

（一）医院运营管理模式须“因地制宜”

医院的运营管理是一个复杂且关键的过程，核心在于有效支持医疗业务的顺利开展、促进经济的良性循环，并实现高质量的全面发展。每家医院的发展战略、运营特点和目前水平各具特色，因此，运营管理的构建不能简单地套用其他医院的模式，而需要根据条件特征因地制宜[4]。在医院的运营管理中，没有一种放之四海而皆准的“最优模式”。成功的管理模式应该借鉴并吸纳其他医院在运营管理模式选择过程中所经历的博弈和智慧，根据医院的类型、规模、发展阶段、文化氛围和治理水平等实际情况进行个性化设计和持续优化[3]。

医院若此前缺乏运营管理基础，可尝试以兼职运营的模式作为起点，将运营分析作为关键，初步建立一个基本的运营管理组织架构，并设置相关指标体系，收集数据、计算指标、分析问题和优化流程。当医院在运营分析方面积累了一定经验后，可以从兼职运营模式逐步转型为协调运营模式。成立一个独立的运营部门，详细划分职能和规范运营流程，这也是当前众多医院采用的较为成熟的模式[5]。随着运营能力的不断强化，医院应当积极引进专业人才，拓展业务范围，逐步建立起一个全面而完善的运营模式，不断优化工作流程，完善医院的运营体系，并在具体实践中探索和总结高效的管理经验[4]。

（二）运营管理思路需要复合型人才的支撑

在当前公立医院高质量发展的宏观背景下，培养具备创新思维与开拓能力的新型管理人才无疑是重中之重[6]。医疗行业的特殊性决定了其运营管理人才需要有更多领域的知识积累与能力锻造，要求其不仅通晓战略管理、预算管理、成本管理、运营管理、绩效管理以及风险管理等管理学基础，还需熟悉医疗、科研、教学等业务科室的具体工作内容和要求，更要对国家最新政策、宏观经济环境以及涉及医疗的法律法规保持高度敏感，以便迅速作出反应，调整策略以应对各类挑战，从而保证各项运营管理工作切实深入临床，解决实际问题[3-4]。医院的高质量发展离不开管理团队的积极进取和卓越表现，管理人才既是医院发展的参与者，也是推动者，通过系统的培训和实践锻炼，赋予他们更多能力和信心，才能带领医院在复杂多变的医疗行业中行稳致远。

（三）信息化是运营管理的必备工具

在医院高质量发展的背景下，医院运营信息化平台不仅担负着实现业务管理和经济管理科学化、规范化、精细化的重要任务，更是医院稳定运行和长远发展的基础保障[4]。信息化建设不仅仅是技术的变革，更是管理理念和流程的重塑，需要将运营管理的理念与实际业务流程紧密结合，才能真正发挥其作用。

医院的信息化建设需整合现有的信息资源，包括医院内部的各类数据，也涵盖与外部医疗机构、健康管理部门等的互联互通。实现医、教、研、防各核心业务系统中与运营管理相关的核心数据的提取，是提升医院整体管理水平的关键一步。在整合信息资源的过程中，医院需要重点关注数据的质量和安全，确保数据的完整性、准确性和及时性。

进一步建立数据仓库和运营管理决策支持系统，最大限度地发挥数据的价值[4]。从数据的简单存储和查询，走向数据的价值提炼和信息洞见，通过数据分析、预测和建模，帮助医院管理者做出更加科学、准确的决策，从而提升医院整体的运营管理质量。

此外，信息化平台还需考虑到人性化和智能化的需求。系统操作简单、界面友好，便于医生和其他医务人员的使用;智能化则体现在系统能够自动进行大量的重复性工作，如数据输入、报表生成等，解放医务人员的时间和精力，专注于更具价值的工作。

最后，医院信息化平台的建设不能一蹴而就，而应循序渐进，逐步完善。每一步都要经过充分的论证和测试，以确保系统的稳定性和可靠性。同时还需关注培训和推广工作，使每一个使用者都能充分理解和掌握信息化平台的操作和功能。

医院信息化平台是提升医院运营管理质量的重要抓手，在信息化建设的道路上，医院不仅需要迎难而上，更要放眼长远，秉持创新与进取的精神，不断探索和优化，不断超越和发展，助力其高质量发展，真正做到便民、利民、惠民。

[基金项目：广西壮族自治区卫生健康委科研课题（Z-A20240223、Z20211590）]

参考文献：

[1] 张丽华，蔡林.医院运营管理：方法、实践、案例[M].武汉：湖北科学技术出版社，2021：33.

[2] 倪君文，王贤吉，杨中浩，等.公立医院临床科室运营助理设置的探索与思考[J].中国医院管理，2019，39（07）：78-80.

[3] 张秋艳，杨城，刘伟新，等.专科医院运营管理模式创新研究[J].卫生经济研究，2024，41（01）：77-80.

[4] 符凌嘉，杨佳艺，向晨，等.我国公立医院运营管理的内涵架构、模式与发展策略研究[J].医学与社会，2024，37（01）：99-104.

[5] 史金秀，周常蓉，戴小喆，等.医院运营管理的政策梳理、主要模式与实践探索[J].中国卫生经济，2021，40（08）：74-77.

[6] 王志成，周筱琪，孙鹏南.基于协同理论的公立医院运营管理组织体系构建[J].中国医院管理，2021，41（12）：57-59.

（责编：贾伟）