精细化管理在公立医院管理运营创新中的作用与实践

摘 要：随着“高质量”发展政策落地，医院迫切需要进行管理运营改革。精细化管理作为一种高效的管理模式，对于推进医院高质量发展具有重要意义。文章分析了医院管理运营中存在的资源配置不均、权力职责不清、监督不到位等问题，提出通过精细化管理优化资源分配、提高服务质量、降低成本、推动内部控制改革等策略。研究表明，精细化管理能够有效提升医院资源利用效率，改善患者就诊体验，降低管理运营成本，推动管理创新与绩效提升。

关键词：精细化管理 公立医院 管理运营 高质量发展

中图分类号：F061.3" 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2025）02-240-02

一、引言

2021年5月14日，国务院办公厅发布《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见（国发办〔2021〕18号）》，提出“坚持以人民健康为中心”“以建立健全现代医院管理制度为目标……构建公立医院高质量发展新体系”的意见，要求各省、直辖市与自治区深入落实，打造具有世界顶尖水平的现代化医疗体系[1]。要实现这一目标，离不开先进的管理理念、方法与体系的支持，要求医院能够充分结合自身经济条件、医疗水平以及人才储备优势，整合全部资源打造具有自身特色的管理与运营体系。在此过程中，精细化管理模式被广泛关注，该模式以较高的灵活性、科学的数据支持以及标准化的管理程序推动公立医院高质量发展。

二、公立医院管理运营现状

（一）资源配置不均衡

公立医院的资源配置模式主要基于科室、设备、人员等内部资源，分配时以科室业务情况与患者流量为主，采取分层次分配模式。这种资源配置多依赖于行政部门决策，多侧重于对大型科室、重点科室的资金、设备及人员投入，进而忽视了基层部门与其他科室的需求。该模式的优势在于使资源集中在重点科室，提高了重点科室的工作质量，但也导致了医院内部资源不均衡，部分科室拥有先进的设备和重要的技术力量，而一些基础科室或非临床科室则资源匮乏、人员紧张[2]。同时，这也造成医院内部科室之间、设备之间的资源差距，影响了整体运营效率。特别是在患者就诊需求多样化的背景下，这种资源配置不平衡的问题容易导致服务质量参差不齐，部分科室的医疗质量难以得到有效保障。

（二）权力与职责不清

公立医院的权力与职责不清主要体现在院级管理层与科室管理层之间、不同部门之间、医护人员与管理人员之间的职能边界模糊。一是在医院管理层与科室管理层之间，在人员安排、设备购置等事务上拥有自主权，但缺乏清晰的职能界定，院级管理层往往直接干涉，导致科室管理的自主性被削弱。二是在行政管理部门与医疗部门之间，财务、采购等职能部门在资源分配和设备采购上常与一线医疗科室需求不一致，且职责划分不明确，影响了决策效率。三是医护人员的管理职责与临床职责边界模糊，尤其是护士在执行护理任务的同时需承担部分行政职责，分散了精力。四是院内监督部门职责与其他行政部门重叠，如审计部门与财务部门、纪检监察部门与人力资源部门，出现监督与管理职责冲突，影响管理运营效果。

（三）监督工作不到位

公立医院监督工作不到位问题主要集中在财务管理、医务行为、物资采购和绩效考核等领域。一是，在财务管理领域，医院对资金、成本的使用与控制缺少健全的监督机制，预算资金使用缺少足够强的约束，导致预算超支、资金浪费、债务增加等;二是，在医务行为方面，由于对医疗服务过程中的行为规范缺乏系统化监督，一些医务人员可能出现过度诊疗或不作为的行为，导致医疗资源浪费，或增加患者经济负担;三是，在物资采购上，存在监督程序不透明问题，特别是在高值耗材与医疗设备采购环节，议价权、审批流程透明度不足，采购资金流向无法动态追踪;四是，在绩效考核层面，考核多流于形式，对医护人员服务质量、工作态度、专业水平等缺少真实可靠的评价，致使绩效考核结果缺乏公平性，影响了医院工作人员的积极性。

（四）人才流失与短缺

公立医院急诊科、重症医学科、麻醉科以及护理部门存在着明显的人才流失与短缺问题。这些科室工作强度高、压力大，人员流动率远高于其他科室[3]。急诊科和重症医学科的医务人员经常面对急危重症患者，承担着高风险、高强度的工作，且值班频繁，薪酬待遇与工作付出不成正比，导致许多医务人员选择私人医疗机构任职。在麻醉科，由于手术数量不断增加，麻醉医师需求激增，但麻醉医师培养周期长，市场流动人才稀缺，岗位招聘难以得到满足。在护理部门，护理人员承担着大量的基础工作，但晋升渠道少，导致许多护士选择转岗或离职。这些关键部门的人才流失与短缺直接影响了公立医院的服务质量，带来了较大的运营挑战。

三、精细化管理在公立医院管理运营创新中的作用

（一）促进资源合理分配，提高资源利用效率

在资源分配中，精细化管理通过细化资源使用标准，建立动态调配机制，能够对各部门资源需求进行精确计算。对于人力资源分配，精细化管理通过排班系统优化医护人员时间安排，避免因高峰时段人手不足或低峰时段资源浪费的情况，确保人员配置合理化。对于设备管理，通过引入资产管理系统，能够实时监控医疗设备使用情况，合理安排维护保养计划，延长设备使用寿命，同时减少闲置率。在药品与物资分配上，精细化管理可以根据科室需求与患者流量调整库存水平，通过数据分析减少过量采购或资源浪费问题。值得注意的是，精细化管理中的跨部门资源共享机制，使医疗设备、实验室和手术室资源得到高效利用，可避免重复购置与闲置问题，确保医院资源配置合理化。

（二）优化医疗就诊流程，改善患者诊疗体验

精细化管理可明显改善预约挂号、候诊、检查和出院等环节的工作效率，提高患者就诊满意度。多渠道预约挂号系统，可以精准安排患者就诊时间，对高峰期就诊患者进行分流，减少排队与等待时间，提高接诊效率。在候诊环节，利用精细化管理中的实时监控系统，可以及时了解各科室患者流量与接诊状态，合理分配医生资源，避免患者长时间等待。检查环节的精细化管理则通过信息化系统优化检查预约、报告发放、复查流程等，使检查安排更高效。出院流程中，通过精细化病历管理与费用结算系统，患者可以快速地办理结算、出院手续，退款可通过电子交易方式原路返还，无需患者线下长时间等待[4]。

（三）细化预算资金项目，降低管理运营成本

在预算资金项目设计中，精细化管理通过自动化的成本分析与分类管理工具对具体的项目内容进行细化，并采取预算资金全过程动态追踪模式进行管理。一是将预算细分到具体科室、项目和活动上，对每项支出制定详细的预算额度和成本控制标准，从源头上杜绝不必要的开支。二是结合历史数据对预算资金进行精细化管理，可以精准控制采购量，避免物资过度采购或短缺。三是精细化管理可实时监控各部门资金使用情况，发现及调整开支不合理项目，确保资金使用质量。四是采取精细化绩效考核，将科室资金使用效率与绩效挂钩，激励各科室自觉优化资金运用，避免浪费。

（四）促进内部控制改革，推动管理运营创新

精细化管理中的流程规范化理念为内部控制改革提供了具体参考，将该理念与内部控制改革融合可进一步推动管理运营创新。首先，精细化管理提倡建立标准化操作流程，细化各科室工作职责与审批权限，全面保障流程透明、操作规范、管理合规，减少人为干预问题，提高管理透明度;其次，针对财务与资产管理，精细化管理对资金、设备以及药物等进行分类记录、定向追踪，使医院能够准确掌握资源使用情况，发现问题后及时进行干预;最后，精细化管理引入信息化系统，将各类管理数据集中管理、分层授权，实现数据共享，使内控体系得到强化，管理流程得到优化，促进医院管理运营高效、安全与透明发展。

四、精细化管理在公立医院管理运营创新中的应用

（一）资源配置精细化

资源配置精细化管理涉及人力资源、物资设备以及资金管理等方面内容，可采取动态精细化管理模式。首先，对于人力资源配置，要建立信息化排班系统，分析各科室需求，进行动态调配。例如，引入规则基排班算法、遗传算法、整数线性规划等算法，这些算法可处理大量复杂的数据，能够根据就诊流量动态调整工作安排。对于物资设备配置，要实施库存管理精细化，采用先进的物资需求预测系统，例如引入基于AI算法的DFS系统，并与ERP、IMS系统对接，专门用于根据历史采购数据、医疗服务需求、季节性变化等多维度信息预测物资需求，减少物资浪费。对于资金配置，可采用ABC法，基于患者治疗、诊断、手术等进行成本分配，ABC模型可以帮助医院了解每项服务的实际成本，有效识别高成本、低效益环节，减少不必要的开支[5]。

（二）就诊服务精细化

在就诊服务精细化管理中，可采用精益管理模式，对挂号、分诊、接诊、缴费、退费和出院等多个环节进行简化，着眼于消除复杂就诊流程。一是患者可以通过医院官方网站或移动APP提前预约挂号，减少患者在医院内等待的时间。二是利用智能分诊系统对患者进行初步筛查，收集患者症状、病史、就诊等数据，并通过医疗知识库算法自动推荐科室医生，提供个性化分诊建议。三是采用医生排班和诊疗时间管理系统，根据科室和医生工作负载、患者数量以及诊疗时间，灵活调整接诊顺序，减少患者等待时间，同时避免医生过度负荷。四是借助电子支付和自助缴费系统，实现线上和线下缴费方式的结合。患者在诊疗过程中，通过自助机、移动支付、微信公众号等多种途径，能够方便快捷地完成费用支付。针对退费需求，设置快速退费审核和处理系统，确保患者能够在最短时间内完成费用调整，减少不必要的等待。五是，优化出院流程，缩短患者出院手续办理时间。例如，患者可通过智能系统提前获取出院通知，查看医嘱和药品信息，减少住院期间的时间浪费。

（三）成本控制精细化

在成本精细化管理中，标准成本法是一种广泛应用的方法。通过设定每个部门、科室或项目的标准成本，医院可以精确监控实际成本与标准成本之间的差异，从而发现潜在的成本控制问题。例如，在手术科室，医院可以根据不同类型的手术，如腹腔镜手术、开腹手术等设定标准成本，包括器械、耗材、人员工时等。标准成本法通过将这些标准与实际支出进行对比，帮助医院发现相关环节的成本、超支情况，如一次性耗材使用过多、手术时间过长。根据差异分析，医院可以采取优化采购流程、调整人员排班、改进操作流程等措施，降低不必要的支出。此外，标准成本法还可以通过定期评审和修订标准，使其更贴近实际运营情况，确保医院在控制成本的同时，能够保证医疗质量与服务水平的持续提升。

（四）绩效管理精细化

绩效管理精细化通过细化考核指标、精确评估员工和部门贡献实现科学管理目标。在这一过程中，医院首先需明确每个岗位的具体职责和目标，制定量化、可操作的绩效标准。这些标准不仅涵盖工作量、工作质量等基本指标，还应包括患者满意度、成本控制、团队协作等多个维度。例如，使用KPI和BSC管理工具，全面衡量员工与科室的综合表现，及时发现不足并改进。基于KPI和BSC的绩效评估不再单独依赖于上级的主观评价，而是结合数据驱动考核，通过电子病历系统、患者反馈系统等获取数据，并利用大数据技术进行整合，产生客观的绩效评价结果。医院应结合实际情况调整KPI和BSC模式，重点对高绩效员工进行奖励，对低绩效人员给予改进建议。通过精细化绩效管理，进一步激发员工潜力，优化资源配置，提升医疗质量与服务品质。

五、结束语

精细化管理在公立医院管理运营中的应用，不仅提高了资源配置效率、优化了医疗流程，也为医院可持续发展奠定了坚实基础。通过精细化的资源调配、流程优化和成本控制，医院能够在保证医疗质量的同时，降低运营成本，提高患者满意度，并增强管理透明度与公平性。未来，公立医院应继续探索适合自身特点的精细化管理模式，进一步推动医疗服务的高效、精准与优质，推动公立医院在高质量发展道路上稳步前行。

参考文献：

[1] 张琳琳，解晓燕，等.公立医院卫生材料成本精细化管理的实现路径研究[J].现代医院管理，2024（05）：79-82.

[2] 陆奕苓，朱晓巍，等.基于DRG付费方式的公立医院精细化管理案例分析[J].中国总会计师，2024（09）：89-91.

[3] 金梦云.基于精细化管理的公立医院财务风险研究[J].现代商贸工业，2024（19）：147-149.

[4] 王瑾.公立医院耗材成本精细化管理的挑战与对策[J].纳税，2024（25）：64-66.

[5] 陆振亚.以定岗定编为抓手推动公立医院人力资源精细化管理[J].四川劳动保障，2024（08）：47-48.

（责编：赵毅）