以“能上能下”激励干部担当作为的多维借鉴及现实启示

［摘 要］党的十八大以来，党中央把推进干部能上能下作为全面从严管党治吏的重大举措，着力推动干部能上能下、能进能出，以“上”的动力和“下”的压力来激发干部队伍活力，有效提振了干部干事创业精气神。推进干部能上能下常态化，更好激励干部担当作为，是全国组织工作会议提出的工作要求，也是干部工作实践面临的现实问题。总结梳理国外公务员管理和国内企业人力资源管理的相关经验，分析其在分类管理、绩效考核、竞争机制、通道建设等方面的典型做法，可以为推动干部能上能下、激励引导广大干部担当作为提供有益借鉴和启示。

［关键词］干部能上能下；担当作为；经验启示；干部队伍建设

党的十八大以来，经过全面从严治党的革命性锻造，作风漂浮状况显著改变 ①，干部队伍干事创业的精气神总体向好，但仍存在一些干部不担当不作为的问题 ②。习近平总书记指出，要把推进干部能上能下作为重要举措，着力解决不能为、不想为、不敢为的问题，推动形成能者上、庸者下、劣者汰的用人导向和从政环境 ③。从干部工作实践来看，通过推进“能上能下”来激励干部担当作为，仍面临不少现实困境，需要不断优化制度设计和实施细则。虽然“能上能下”与“担当作为”在不同国家、地区、领域中有着不同的表现方式与实践做法，但其中蕴含的一般规律具有一定的借鉴意义，特别是国外激励公务员高效工作的实践和我国企业激发员工工作热情的做法，可以为落实好干部能上能下、激励干部担当作为提供有益的启示借鉴。

一、国外公务员制度激励高效工作的实践做法

（一）英国：“九宫格”考核为高级公务员管理提供依据

英国作为西方国家文官制度发源地，最早建立起现代公务员制度并逐渐完善。英国对公务员开展分类管理，设计了“绩效与潜力九宫格”来专门管理政府高级公务员，实现有针对性的人才管理。“绩效与潜力九宫格”考核体系包括绩效与潜力两个维度，每一维度上分别设置从低到高三个等级，从而交叉形成九格矩阵。根据考核结果，每一位高级公务员都对应特定类型的“宫格”。经过考核，潜力表现高的公务员将优先得到领导力培养与职位晋升的机会，表现不佳者则面临被降职和辞退。针对管理绩效考核结果不佳的公务员，英国推出了专门的表现不佳者管理政策来规范高级公务员的降级或解雇程序。该程序包括三个重要阶段，即第一次书面警告、最终书面警告和解雇决定。通过三个阶段的监督学习与整改，促进公务员提高工作能力、端正工作态度。可见，英国对公务员的解聘是较为谨慎的，并且尽可能给予其改进机会 ④。

同时，英国政府各部门根据九宫格考核的结果制定差异化个人能力开发方案，如对高潜力者实施以领导力开发为重点的培养，为其走上更高的领导岗位、承担更重要的管理职责做好准备，对低绩效者则重点培养其工作技巧、效率和执行力等。通过为每一类型高级公务员制定既符合个人特点、优势又同本部门发展相联系的开发计划，帮助高级公务员发挥最大潜力，促进政府绩效目标的顺利实现。

（二）美国：完善绩效监督保证考核公平性

为激励公务员提高行政效率和工作质量，美国不断完善绩效管理体系，增加其公平性、可操作性与目标导向性，其中加强监督管理与设置多元监督主体的相关措施，对开展综合研判和压实工作责任具有一定的借鉴意义。

美国用严格细致的立法来保证公务员绩效监督的权威性。1978年，美国颁布了《公务员改革法案》，确立了公务员绩效管理制度。1993年，《政府绩效与结果法案》明确公务员考核必须依法形成绩效计划、发展规划和绩效评估报告等。2010年，美国政府修正《政府绩效与结果法案》，规定由专门的绩效改进官协助部门领导考核、监督内部人员，构建新的联邦政府绩效管理体系。2011年的《政府绩效与结果现代法案》进一步完善了这一绩效管理体系并延续至今 ⑤。

美国设置多元化绩效监督主体来提高政府运行效率。美国人事管理局主要负责监督公务员执行政府政策和遵守法律法规的情况，功绩保护委员会则负责受理联邦政府各部门公职人员和人事有关的诉讼审查，以及处理因绩效辞退引发的诉讼，以确保公务员有机会改善工作行为。此外，新闻媒体、公民和利益集团等的监督也在无形中约束着政府公职人员的行为，如政府需要定期公布包括绩效目标、计划、标准、评估结果等内容，及时接受大众监督、批评与建议。相关政府部门根据考核结果作出职位升降、薪资调整、奖金发放、人员裁减、正式任用、参加培训等决定。对于整体绩效表现不佳的部门或机构，美国则采取削减财政、缩减权力甚至裁撤等措施 ⑥。

（三）新加坡：强化优胜劣汰倒逼公务员积极工作

优胜劣汰是新加坡精英治国方略的重要原则之一，通过强化公职人员的职业危机感，提升其工作积极性与工作效率。

为确保公务员选拔的高效与公平，新加坡规定国家行政系统中的公共服务署和公共服务委员会共同负责公务员选拔工作，公共服务委员会直接由总统管理，专司公务员的考试录用、任命、职位晋升、公务员申诉、纪律惩戒和审核人事政策等，而且其委员必须是独立于政府系统的成功人士，从而保证委员会工作的公平公正。除一般人才选拔方式外，新加坡还采用独特的部长选拔模式，即每次大选前，根据历年的纳税记录选出前二十名中青年企业家，并邀请他们从政。这些企业家首先要加入人民行动党并参加选举，当选议员1—2年后被任命为副部长，2—3年后会有5人左右成为部长，而未担任部长的则退出政界回到企业部门。另外，为培养符合执政理念的公务员，新加坡以贤能主义价值观为指引，设立了政府奖学金，通过资助有潜力的高中生，为公共部门的重要岗位培养人才 ⑦。

新加坡注重对公务员的考核结果的运用。根据日常考核和年度考核结果，对绩效考核优秀者予以加薪，为有发展潜能的优秀公务员安排发展机会，建立升职档案。如果公务员考核不达标，则给予警示，半年后重新考核，仍不达标将面临着解聘。

二、国内企业激发员工工作热情的实践做法

（一）阿里巴巴（以下简称“阿里”）：正负激励双向发力，持续激发工作热情

在正向激励方面，阿里十分重视人才的成长路径，为员工提供“学术线”和“管理线”两条发展路线，员工可根据自身情况选择合适的路线。例如，如果一名员工绩效优秀且管理能力较强，那他将按照“管理线”路径，依次升级为经理、主管、副总裁、高级副总裁、执行总裁。而对于拥有一技之长但无管理潜质的员工，阿里提供的升迁路线也十分多样，规划分类并详细完善的员工成长路径，既能使阿里员工更好发挥自身优势并实现个人发展，也能帮助企业吸引更多可靠的人才，从而实现个人与组织的双赢。另外，阿里设立了股权激励制度，授予员工及管理层股权报酬，包括受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划等。员工可以逐年获得随奖金发放的期权，奖励幅度取决于当年员工的职位和对公司的贡献，以此建立起长效激励制度，有利于实现组织与个人的相互成就。

在负向激励方面，除了扣除绩效、调岗降职等一般惩罚，阿里实行严格的末位淘汰制，将员工的绩效考评结果划分为3个等级，处于最末10%的员工将面临汰换，从而“倒逼”员工为避免被淘汰而追求更高目标，达成更为优秀的绩效。阿里每半年进行一次员工考评，尽管部分员工工作努力，但若排名靠后，也只能离开。这种严格的淘汰制度不只针对普通员工，对阿里的创始人也同样如此。马云认为，在两个人和两百个人之间，只能选择对两个人残酷。另外，阿里员工在被开除后3个月内还有一次重新应聘机会，这既能保持员工的奋斗激情，也有利于最大限度使用人力资源 ⑧。正是通过正负激励相结合，阿里锻造了一支干劲十足的“铁军”，形成了各尽其才、各得其所的干事创业良好局面。

（二）腾讯：丰富学习培训资源，提高员工胜任力

通过有针对性的培训、培养管理者，激发潜力，提高胜任力，可以为“上”的管理者提供更强“助推力”，也可以为“下”的管理者提供改进机会。腾讯专门成立了“腾讯学院”，搭建起企业内部人才培养体系。根据人才的不同发展阶段特点，设计专门的培养计划，如分别针对基层管理者、中层管理者的“潜龙计划”和“飞龙计划”。每年年底，腾讯会对全体管理者进行盘点，并制定相应的改进计划。例如，为提高专业技术人员胜任力，推动其晋升为“专家”，并且腾讯制定了“新攀登计划” ⑨。作为互联网企业，员工具有年纪轻、学历高、个性强等特点，对此，腾讯学院开发了多元化的课程体系、丰富有趣的培训形式和高质量的培训内容，如创意马拉松、BarCamp研讨会、e-learning课程等，提升培训实效，寓教于乐，充分调动员工参与热情、有效提升学习效果 ⑩。

为最大程度开发公司内部的人力资源、培养卓越的高级管理者，腾讯制定了“辅导年”计划，要求各级领导根据下属考核成绩与发展潜力提供教练服务。这一活动首先由腾讯首席执行官从自身做起，而后在领导高层中进行，又逐渐推行至中层团队，与此相关的高层论坛、辅导课和辅导专区也渐渐完善 ！1。马化腾提到：“如果高管不做（‘辅导年’计划），就无法要求下面的人做。如果经理不按照公司的要求做，我就会先换掉他。” ！2“辅导年”计划为公司员工提供了高层管理者的辅导机会，既有利于提高员工能力，又进一步彰显领导者为团队培养和发展人才的企业文化，展现腾讯对人才的高度重视，形成经验传承、以老带新的优秀传统，增强了公司内部凝聚力与外部吸引力，有利于进一步激发组织活力。

（三）华为：加强文化建设，打造能上能下良好氛围

任正非曾谈到，如果顾全每位功臣的历史，就会葬送公司的前途 ！3。一个组织想保持发展状态，就必须加强自身的“新陈代谢”。在华为创业初期，人才需求迫切，部分老员工虽然持有公司股份，却在工作中表现消极，甚至成为妨碍有能力的新人晋升和发展的阻力，辞退部分论资排辈的老员工成为那时华为的必然选择。然而大多老员工都对华为有着较大贡献，让谁“下”成为一个难题。为此，华为上演了一场“市场部大辞职”，要求每人写两份报告，即一份辞职报告和一份述职报告。然后根据这两份报告与公司需要，以竞聘答辩的方式解决干部去留问题。经过这一活动，华为一次性替换了30%的老员工，改变了以往干部论资排辈的心理认知和“能上不能下”的不良风气。从此，华为将类似的“大辞职”作为促进“新陈代谢”的重要手段之一，以此实现公司内部的“重新洗牌”，保证公司的生机活力 ！4。“市场部大辞职”开启了华为员工能上能下制度先河，实际上就是对“跟不上就淘汰”理论的践行 ！5。通过多次开展类似活动，华为向社会宣传了重视自我更新、“以奋斗者为本”的企业文化，也促进了员工对命运共同体的深度认同：主动让位给优秀者、年轻有为者，是为了更好实现共同的长远利益，是正确且有价值的选择。

华为还非常重视推行“岗位轮换制”，跨部门轮换是华为最重要的制度安排之一，几乎所有员工都经历过岗位轮换，中高层管理岗位轮换的频率更高一些。如果长期不轮换，就容易进入“提前退休”状态、产生懈怠 ！6。华为员工一般在一个岗位工作三年左右就会被要求进行平级轮岗、晋升轮岗或降级轮岗。轮岗制度保证了华为的组织结构动态化，这不仅是华为培养后备人才的有效途径之一，也对营造“能上能下”的文化氛围产生了积极影响。

三、以“能上能下”激励干部担当作为的现实启示

（一）树立正确选人用人导向，营造担当作为良好氛围

一是遵循正确选人用人导向优化制度设计。推进干部能上能下，不仅要靠干部的党性觉悟与大局观念，更要靠制度进行规范和约束，把“选”的风向、“干”的导向和“下”的方向有机结合起来，推动“优者更优”和“劣者转优”。二是加强宣传教育，做好舆论引导工作。通过宣传阐释干部能上能下的重要意义和有益经验，加强干部思想教育，提升干部境界修养，使其树立“无论职位高低均是人民公仆”的正确身份认知和正确的“上下观”。在外部环境方面，通过大众传媒宣传干部能上能下的相关措施及其意义、作用，明确干部能上能下的真正目的是激励干部担当作为、激发队伍活力，改变大众对被调整干部的错误认知，减轻推进干部能上能下的舆论阻力。

（二）持续优化绩效考核机制，科学确定职位调整标准

干部能上能下必须有一个公平、科学的考核体系。一是要明确各岗位职责并细化考核指标。梳理工作职责和岗位所需人数，制定“岗位职能职责一览表”，将岗位职责和工作内容都尽可能转化为可量化的考核指标，同时抓住主要矛盾并将其体现在考核之中，切实发挥考核指挥棒作用。二是设计差异化考核方案。借鉴英国分类管理实践，根据干部的岗位性质、工作内容、工作职责等差异化特征，有针对性地设计考核方案，并根据考核结果为干部安排能够发挥自身优势的岗位，做到人事相宜。

（三）探索创新制度实践，疏通能上能下多元渠道

一是优化改进已有的“能上能下”通道体系。一方面积极推动完善职务职级并行制度，打破干部职级晋升“天花板”、拓展干部职业发展空间，加强制度的持续激励效果。另一方面拓展“能下”渠道，对于不适宜担任现职的干部，采取降职、停职、免职、待岗、轮岗、培训、基层锻炼、改任非领导职务等方式进行调整，不具有岗位胜任能力但有其他专业技能的干部，可转任至其他专业、技术岗位。二是创新能上能下制度实践。通过公务员聘任制改革打破“铁饭碗”，进一步完善相关法律法规，根据岗位属性、特点等确定岗位是否适合采取聘任制，明确聘任制实施范围、类型，并制定聘任制岗位清单，确定聘任与解聘的具体要求，加强对聘任公务员合理权益的保障，提高聘任岗位的吸引力。三是畅通干部主动退出的渠道。提升干部的思想觉悟，引导其发现自身能力与岗位要求不匹配时，要主动反映情况。同时建立干部反馈渠道，便于根据干部实际情况对其进行心理疏导、培训培养或职位调整。

（四）加强“能上能下”配套衔接，完善干部教育管理机制

干部“下”不是目的，激励其担当作为才是根本，要建设能上能下的衔接机制，给予其改善和提升的机会。一是坚持分类培养，搭建干部锻炼平台。可借鉴腾讯精准培训经验，摸底调查干部培训需求，结合工作岗位需要和干部特点、学历、年龄等实际情况，根据需求设置培训课程；借鉴英国分类培养经验，设立不同的锻炼平台，如对于能力卓越型干部，可采取“揭榜挂帅”式锻炼，为其提供攻坚克难的锻炼机会。对于能力一般的干部则采取“一对一”“传帮带”等形式，使其在前辈指导下稳步成长。二是要给予干部改进空间。建立“能上能下”跟踪评估机制，将干部纳入动态评估体系，从而及时掌握其工作表现情况。对认真汲取教训、改进工作方式、工作成绩突出的干部，予以重新提拔使用。三是要在思想上帮助干部振奋精神。利用谈心谈话等引导“下”的干部辩证看待工作得失，提高党性修养和大局意识，以系统性思维看待干部能上能下，引导干部改变落后的“上下观”，并在调整至合适岗位后积极发挥自身优势，鼓足干事创业精气神。

基金项目：国家社科基金项目“领导干部‘能上不能下’难题破解研究”阶段性成果，编号：23BDJ035

注释：

①中国纪检监察学院党委理论学习中心组：《全面从严治党这十年》，《中国纪检监察报》2022年10月9日，第5版。

②《习近平总书记关于党的建设和组织工作的重要指示和蔡奇、李干杰同志在全国组织工作会议上的讲话》，《党建研究》2023年第8期。

③习近平：《贯彻落实新时代党的组织路线，不断把党建设得更加坚强有力》，《求是》2020第15期。

④参见《Levelling up the United kingdom》，GOV.UK。

⑤陈光、徐志凌：《美国政府绩效管理体系中的目标管理机制分析》，《全球科技经济瞭望》2021年第6期。

⑥白现军：《美国公务员绩效考核制度变革》，《中国人事科学》2021第8期。

⑦林子淦：《贤能主义视野下的新加坡政府奖学金制度》，《中国人事科学》2019年第6期。

⑧陈伟：《阿里巴巴人力资源管理》，古吴轩出版社，2017年版，第143—145页。

⑨张小峰、吴婷婷：《解码OD 组织成长的底层逻辑与创新实践》，中国人民大学出版社，2021年版，第315—318页。

⑩杨长清：《云管理：互联网+时代的人才管理变革》，中国铁道出版社，2017年版，第219—226页。

！1张中华：《可复制的商业模式：商业模式能复制才有未来》，中国商业出版社，2022年版，第81—82页。

！2成旺坤：《腾讯创新：腾讯凭什么赢》，中国纺织出版社，2022年版，第143页。

！3黄继伟：《华为文化手册》，中国友谊出版公司，2020年版，第128页。

！4萧越：《公司政治：权力博弈与利益平衡》，厦门大学出版社，2022年版，第235页。

！5胡赛雄：《华为增长法》，中信出版社，2020年版，第163—165页。

！6郭楚凡：《华为奋斗者驱动力》，广东经济出版社，2020年版，第206—207页。

李明系中共上海市委党校领导科学教研部副主任、教授；慕炯毅系中共上海市委党校中共党史专业硕士研究生

（责任编辑 熊易芳）