工程经济学视角下基建项目全生命周期管理路径探析

摘要：本文从工程经济学视角出发，深入探讨基建项目全生命周期管理的路径，研究梳理基建项目全生命周期管理中各阶段实施过程中的常见难点，包括需求及可行性分析不足、设计阶段变更与协调管理难度大、供应链及物资获取不稳定，以及运营阶段的运维与技术应用效率低下等问题。针对这些难点，本文提出了包括强化前期成本效益评估、实施多场景模拟评估、完善供应商评选体系以及优化资产折旧与摊销方案等对策。

关键词：工程经济学；基建项目；全生命周期；项目管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20242940

近年来，中国基建项目投资规模持续扩大，2024年上半年，全国建筑业实现增加值37771亿元，同比增长4.8%，增速虽略低于国内生产总值增速，但仍展现出稳健发展态势。工程基建项目的建设是国家经济腾飞的坚实基石与社会发展的强大引擎，运用工程经济学理念有助于深入优化基建项目各阶段科学决策，为基建项目全生命周期管理提供方法指导。本文力求将经济学原理与工程管理实践相融合，为基建项目全周期科学管理提供对应的指导方案，以促进资源优化配置、确保项目可持续发展。

一、相关概念概述

（一）工程经济学

工程经济学是工程管理领域的学科分支，通过综合运用数学、统计学和财务学等研究方法分析不同投资方案下的经济决策，其框架主要建立在时间价值概念、税收与通货膨胀预期等基础上。其中，时间价值主要强调的是资金的时间价值，要求对未来现金流进行折现处理，以反映资金时间偏好与风险；税收与通货膨胀预期则要考虑实际经济环境中的税收政策和通货膨胀对工程项目经济性的影响。

（二）全生命周期管理

项目全生命周期管理的定义各异，美国项目管理协会（PMI）视其为分阶段完成的独特任务，组织通过划分项目阶段以优化管理与控制，融合日常运作与项目管理，各阶段综合构成项目生命周期；国际项目管理协会（IPMA）则简述为项目从起始至终结各阶段的历程，通常划分为“需求识别、方案提出、项目实施、项目收尾”四阶段。

本文结合工程基建项目特点，对其定义如下：全生命周期管理是指对工程项目自其规划阶段起始，历经设计、建设实施、运营使用，直至最终维护、改造及退役处置的整个生命周期，实施系统性、全面性、持续性的综合管理策略。

二、基建项目全生命周期管理的常见难点

（一）需求及可行性分析不充分

在基建项目管理中，需求及可行性分析不充分具体表现为以下几点：第一，对市场需求、社会发展趋势以及区域发展规划的调研不够深入，导致项目定位模糊，难以精准对接实际需求。例如，在实施传统工业园区改造等项目时，未能充分考虑未来十年产业布局调整等长期发展趋势，使得项目建成后面临空置率过高等问题。第二，对项目的技术、经济及环境可行性等方面的评估不够全面细致，其中对环境方面评估尤为忽视。第三，基建项目通常涉及多个单位，前期需求及可行性分析过程中易出现信息不对称，部分项目在立项前缺乏充分论证评估，甚至存在“先上车后补票”的现象。

（二）变更与协调管理难度大

基建项目设计实践中的变更现象屡见不鲜，主要有以下情形：一是设计方案的变更，设计环节反复多次进行商讨变更，极易影响项目进度与预算。二是合同变更，许多基建项目签订的合同条款以格式合同为主，未能充分涵盖所有可能的设计变更情形，导致实际操作中容易出现合同争议。三是变更管理协调工作涉及的利益相关方众多，各方诉求不同，协调工作需要耗费大量时间精力。例如，大型市政工程项目在实施过程中需协调政府部门、施工单位、设计单位等多个利益相关方，每次变更都需要进行长时间沟通协调。

（三）供应链及物资获取不稳定

基建项目所需物资种类繁多，供应链环节复杂，但凡一个供应商供货延迟或出现质量问题，均会导致项目施工进度受阻甚至停工。物资获取具有不稳定性，极易对项目预算造成影响，例如供应链中的价格波动、供需变化等因素均会影响供货，致使项目成本超出理想阈值。同时，少数供应商为降低成本，在供货时掺杂略有瑕疵的材料，而基建项目建材以大宗材料居多，项目团队难以一一细致检验，出现检测不达标的情况，容易增加返工维护成本。

（四）运维与技术应用效率低下

尽管我国基建项目投资近年来仍呈增长态势，行业总体规模持续扩大，但许多项目到了项目运维环节，其管理方式、技术应用上却显得乏力。部分项目在运维阶段仍采用传统管理模式与技术手段，运维技能与知识滞后，缺乏对新兴技术的有效整合应用，新的算法模型、设备技术等在运维管理中的潜力还未被充分挖掘，运维工作整体仍存在工作量大、效率低等局限性。

三、基建项目全生命周期管理对策

在深入分析了基建项目全生命周期管理中常见的难点后，不难发现，仅依靠传统管理手段难以直接攻克新形势下的基建项目难题。本章借助工程经济学理论框架与方法论，提出系统化对策路径，为基建项目全生命周期管理实践提供量化管理思路。

（一）强化前期成本效益评估，多角度确保可行性

在基建项目规划阶段，前期成本效益评估是确保项目可行性与经济合理性的主要环节。成本效益分析是前期评估的核心工具之一，它要求对项目全生命周期内的所有成本和预期效益进行详细量化，基于参考比较NPV（净现值）、IRR（内部收益率）和投资回收期等关键指标来评估项目经济可行性。在实际比价中，NPV大于0的方案通常被视为具有经济效益、价值越高的方案则越优。此外，在成本效益评估的基础上综合考虑EIA（环境影响评估）和SIA（社会影响评估），考虑项目对当地生态、就业、经济发展、社会福祉等方面的影响。

假设某项目需对三个建设方案进行对比评估（如表1所示）。首先，将每个指标的值缩放到0-1范围内，标准化公式为：，而投资回收期、额外环境修复成本等负向指标标准化公式为：，例如，方案A的NPV值在考虑权重的情况下为（保留两位小数）。接着，计算其经济评分，如方案A经济评分为5.65+8+5.2+0+3.20=22.06（保留两位小数）。相同地，计算出其社会评分、环境总分及总分，最后选择综合评分最高的方案C。

（二）实施多场景模拟评估，快速确认最佳变更方案

项目设计阶段如遇变更问题，团队可提前进行多场景模拟评估，利用数据分析方法对项目在不同条件下的可能变化进行全方位预测，在模型中参考多种量化指标，快速确认最佳变更方案。项目团队需先对项目数据有所积累，涵盖设计、合同、进度、成本等多维度信息；随后，利用BIM、蒙特卡罗模拟法等进行多场景模拟，构建项目在不同设计方案、合同条款和市场环境下的运行情况，结合敏感性分析，直观对比工程量、材料价格、人工费用等不同指标的变化对项目进度、成本所产生的影响，进而锁定平衡的最优解；最后，各利益相关方在模拟结果的支持下进行协商，以促成共识。

以某单位新建办公楼项目为例，该项目在基础施工阶段面临地基处理方案的决策挑战。为确保在建筑安全、控制成本、加速施工进度及减少对环境影响之间找到最佳平衡点，项目团队针对传统桩基加固（原始方案）、预应力管桩结合地基处理、创新复合材料桩基三个方案进行了比较，并共同确定以“成本效益比”为确定决策的指标。项目团队发现，在施工时间上，方案预应力管桩结合地基处理较原始方案缩短了近10天，降低了延迟罚金的风险，也提高了项目整体进度的可控性，并计算其综合成本效益比达到704.28，优于原始方案的751.1。

（三）完善供应商评选体系，制定多样化供应策略

在基建项目实施阶段中，项目管理团队需要围绕完善的供应商评选体系选择最优供应商，确保物资供应的稳定性。

一是要搭建多维度、综合性的供应商评估选择体系，通过定量（如成本分析、交货准时率统计）与定性（如客户反馈、行业声誉）相结合的方式，对潜在供应商进行全面评估。参考供应商评估体系如表2所示，各指标的实际权重可采取德尔菲法与层次分析法综合确定。

二是为避免单一供应商带来的风险，需实施多源供应策略，在选择主要供应商的同时建立一定数量的备选供应商名单。当主供应商出现供货延迟或质量问题时，能够迅速从备选供应商中调配资源。此外，通过引入竞争机制，促使供应商不断提升服务质量与降低成本，实现双赢。例如，针对每种关键材料，采取“一主多辅”的供应模式，即选定一家主要供应商，同时与多家备选供应商保持联系、每年进行比价，形成更有保障的供应链体系。

三是要考虑到地理因素对供应链稳定性的影响，制定地理分散供应策略。例如，在关键地区设立仓库或配送中心，缩短物资运输时间、降低运输成本；在项目所在地周边及重要物流节点设立仓库，确保关键材料在48小时内能够送达项目现场。

（四）实施更新换代计划，优化资产折旧与摊销方案

设备更新换代计划的实施需基于经济寿命分析来确定最优更新周期，通过对比不同更新周期的成本，确定最优更新时间。例如，某民办高校宿舍楼扩建项目组详尽分析了现有建筑的使用年限、维护历史及市场重建成本，发现如主体结构已服役30年、小型修缮成本高等问题，继续维持现状显然已不符合长期效益。因此，校方制定了为期三年的逐步升级计划：第一年，40%项目预算的被划拨用于关键结构加固与现代化改造，旨在提升建筑安全性的同时减少未来小型修缮的频率；次年，30%资金专注于能源效率升级，包括安装太阳能光伏板、节能照明系统及高效空调设备，预计降低宿舍楼长期运营能耗达25%；最后一年，剩余资金用于建设新增宿舍单元与内部设施全面翻新，增加住宿容量、提高质量以满足日益增长的学生规模。

资产折旧与摊销方案是优化资产管理的关键，项目管理团队需根据设备的实际使用情况，合理制定折旧与摊销方案。以某新建图书馆项目的钢结构建设为例，项目管理团队结合钢结构安装施工记录、月度使用人次统计，以及专业结构健康监测系统提供的应力、变形等实时监测数据创新搭建“综合损耗率评估模型”，为各楼层钢结构区域分配了差异化损耗率因子。例如，对于人流密集、书籍存取频繁的借阅区钢结构，依据其高频使用特征，设定了相对高的年度折旧率（约4.5%），针对使用频率较低的辅助区域采用较低的折旧率（约2.5%）。项目还建立了每两年一次的定期损耗评估与折旧率调整机制，依据最新监测结果灵活调整折旧策略。

四、结语

本文全面梳理了基建项目在各阶段面临的主要难点，涵盖需求及可行性分析不足、设计阶段变更与协调管理难度大、供应链及物资获取不稳定，以及运营阶段运维与技术应用效率低下等问题，并提出强化前期成本效益评估、多场景模拟评估、完善供应商评选体系以及优化资产折旧与摊销方案等对策。在项目的动态管理过程中，需将工程经济学原理综合融入工程管理实践中，并结合全生命周期管理方法为基建项目可持续发展提供科学支撑。在不断变化的市场环境中，这有助于基建项目实现高效、稳健发展，确保项目在经济效益最大化的前提下兼顾环境、社会，实现“三赢”。

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