浅谈“五管理多保障”模式提升检验精益化

摘 要：质量是企业的生命，是保障企业良性循环的基础。推行精益管理是保障产品质量提升的重中之重，阿米巴管理模式作为重要抓手，在培养经营型人才的同时，实现全员参与。结合检验单元三级巴的实际情况，以阿米巴模式为支撑，打造“五管理多保障”的模式提升检验精益化，实现管理效能最大化。

关键词：阿米巴，精益管理，五管理多保障

DOI编码：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.23.045

0 引 言

随着钢铁企业微利时代的到来，冶炼用原燃料检验工作在企业管理中的作用日益凸显：一方面，原燃料供应日趋紧张，资源争夺渐显白热化，原燃料检验环境出现纷繁复杂的局面；另一方面，各生产工序对原燃料的精细化要求越来越迫切，分析品种逐渐增加，精度要求越来越高。精益管理有助于提高检验精度、效率等，在检验工作中变得愈发重要。三级巴是基层管理的重要一环，而巴长作为本巴的领导者及重要参与人员，如何解决现有问题及更好推进精益管理是一个值得思考的问题。

1 阿米巴经营现状

1.1 原料质检单元三级巴概况

阿米巴经营是京瓷创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度，就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营[1]。按照阿米巴精益管理理念，将质检作业部设定为二级巴，通过同比、环比、行业比、目标差异分析等方式对费用进行分析。

按照职责分工将原料检验单设置为三级管理巴。该三级巴主要承担炼钢、炼铁进厂原燃辅料及球团、烧结各流程原辅料、产品矿的检验工作。取样点位涵盖炼铁、炼钢及料场三十余个取样点位，十余个制样点位，2023年检验进厂及流程原燃辅料4万余批次，目前能够独立运行，向下延伸推广至四级巴、五级巴。

原料检验单元三级巴实行高度透明的经营制度，决策层能够清楚地了解经营状况，细分组织直至透明，按照工序重新归类、整理各项信息，自上而下和自下而上地整合，调动员工的主观能动性，共享价值观。在推进过程中坚持检验过程精细化操作，以数据为支撑，更好地推动人人参与经营、事事精益的管理措施。

1.1.1 存在的问题

（1）日常工作与精益报表结合不够密切，三级巴各专业所做的检验任务、数据质量、数据服务、设备管控指标等日常工作较多，但同经营报表关联性较弱，导致通过报表分析问题不够深入。

（2）部分职工参与度不高，检验单元三级巴人员结构参差不齐，部分职工对阿米巴管理模式运行理解程度有待提升，日常工作中仍存在等、靠的思想。

（3）自主经营意识不够强，个别职工认为检验部门做好日常检验任务、服务好企业生产就行，不需要考虑自主经营的问题。

（4）检验业务并非传统意义上的生产经营，它能为企业生产提供精准、快速的数据。过多的检验必然会增加公司成本，不足的检验又不能够为生产提供数据支撑保障。如何找到一个检验成本与生产稳定的平衡点成为迫切需要解决的难题。

1.1.2 原因分析

（1）基层巴长往往是从技术岗位上成长起来的，其意识和管理经验偏向于现场生产组织及问题分析处理[2]。对于内部经营理念的理解不够深入，或者因日常工作繁重在生产过程中与基础理论系统性结合较少，导致各专业之间协同分析不足。

（2）理念支撑多拘泥于咨询公司，但由于咨询公司对本巴的现场情况及数据采集有一定局限性，分析方法及原理在现实解决问题上有所欠缺，导致核心精神层层传导不够彻底。

（3）阿米巴是一种经营理念，而非制作经营报表的过程。实际上经营报表只是阿米巴实施过程的工具之一。阿米巴经营更像企业文化，需要把这种哲学思想灌输到员工思想中，自发地推行经营模式长效发展，并且哲学思想是需要通过长期教育，正确引导才能实现，需要一定的强制学习手段，使之能够落实、落地，否则只是表面文章而已。

2 更好地推动三级巴建设的措施

2.1 有效协同、共同推进

相较于“敬天爱人”的日本阿米巴经营哲学理念，检验单元三级巴在此基础上更加注重通过“以终为始、始终如一”的经营哲学理念来实现内部管理上的“熵”减，减少经营“孤立岛”[3]，强调员工与员工的协同、专业之间的协调、工作反馈与工作进程的协力，在循环反复中加快精益管理周期的蜕变，提高管理的效率和经营的效益。

2.2 以人为本，激发潜能

2.2.1 做实“一把手”工程

阿米巴经营管理哲学需要从“一把手”开始，各级巴巴长需要将思想贯彻到每位员工，通过阿米巴经营来培养与企业家理念一致的人才。同时一把手有效地推进企业发展，必须要做到言行一致、以身作则。如果在贯彻“利他”“敬天爱人”思想[4]时巴长自己却做不到，那么他也就没有资格要求员工做到。

2.2.2 坚持抓大放小

“一把手工程”并不要求凡事都得亲自去抓，而是以组织者的角色出现，把握住本巴的方向。阿米巴经营激发组织活力需要通过简政放权来实现，一把手在把握企业大方向战略前提下，放下次要管理权限。激发员工斗志、才智，促使本巴向良性方向发展。

2.2.3 善于发现职工优点激励人

每名职工都有自己的优点和长处，在组织生产时，力求合理，用人所长，实现人岗匹配，人尽其才。人的五根手指不是一样长的，但每一根都希望自己最长，如果每根手指一样长，那手的作用就不能充分发挥。坚持有益互补，将个人的特点与岗位特点深入结合，形成班组合力，凝聚团队精神。

2.3 实施五管理多保障，创建特色三级巴

在管理过程中始终坚持精确管理、问题管理、走动管理、过程管理、沟通管理五种管理模式，以各种操作标准、规章制度作为多种保障机制的质检阿米巴模式，实现“精益管理最大化，管理效能最大化”。

2.3.1 精准管理

精准管理就是要从细微之处下功夫，细节决定成败。

首先要自上而下抓作风，贯彻一丝不苟、精益求精的“较真精神”[5]。其次要将制度、标准一抓到底并贯彻不动摇，各级管理者必须下大力气抓好，不打折扣。最后要完善规章制度，为良好的运行奠定基础。

在实际工作中要优化检验操作方法、固化操作流程、改善环境设施、提升人员技能水平等，实现操作标准化，降低检验浪费，实现精益管理。建立统一的执行标准、考核标准，从而在生产现场实施标准化管理。同时通过标准化与自动化、信息化的融合，加强标准化管理在原燃料检测现场的切实执行。

2.3.2 问题管理

问题管理（Problem Management）是精益管理的一个重要流程。

它涵盖了在组织中发现问题、分析和解决问题的过程，通过现象进行数据收集、汇总，常用鱼骨图、CE矩阵进行统计分析，根据问题的严重性、影响范围和紧急性，对问题进行分类和优先级排序。并将解决问题的方法和经验记录在案，形成组织的知识库，方便未来参考和改进。这有助于组织在面对类似问题时可以更快地做出决策和解决方案，降低合规风险。

检验工作中坚持问题管理为导向，把表面问题背后的深层次的管理问题、技术问题、设备问题、工艺问题挖出来，形成解决问题的项目清单。对现场问题、报表发现问题进行分析统计，以发现问题为出发点，发挥全员的主观能动性，逐个击破，总结归纳处理问题的方法，同时举一反三，解决潜在问题。

2.3.3 走动管理

“走动管理”对内是调查、研究、解决问题的结合，指管理者采用“非正式”沟通方式[6]，抽空到员工所在岗位“望、闻、问、切”，以此获得更加直接、真实、丰富的员工动态和工作问题，在走动的过程中实时沟通与管理。

能够现场掌握一手信息，弥补正式沟通渠道的不足；杜绝官僚主义，切实提高发现问题、解决问题的客观性和准确性；通过走动不仅要了解员工的工作情况，从而建立良好的员工关系和沟通氛围。

对外检验业务不能只考虑委托任务的完成，应更多了解生产的工艺流程，协助工序精准检验、高效检验，不断提升数据服务的价值和工序对检验数据的应用效果与效率。对于科研、生产异常等临时性检验委托，要充分了解委托的背景，并与委托方充分沟通，确保检验活动符合客户需求；对于常规性委托，了解实际数据应用情况，推进工序委托频次的最优化，推进实验室内部检验效率、数据质量的特性化管理。

推动各级管理人员“走向现场”，提升现场管理水平，杜绝在“拍脑门”现象的发生。逐步达到“数据提升现场”和“现场佐证数据”的平衡性。

2.3.4 过程管理

过程管理强调对整个检验业务流程进行系统化的梳理和管理，对过程进行规划、组织、协调、控制和优化的一系列活动。

以过程为基础，将组织的工作流程进行系统化的设计和管理，以实现整体效率和效果的最大化。同时注重各个部门、各个流程之间的协调和衔接，以实现整体最优。通过关注检验流程的设计、优化和改进，以提高检验效率。生产过程中不仅关注结果，更关注过程，通过对整个流程进行全面控制和管理，确保流程的合规性和质量。注重对流程进行持续改进和优化，以适应各个工序需求的变化，保持检验精准、快速。

通过过程管理提升现场操作水平及设备功能精度，保障设备稳定运行，延长设备使用寿命，降低检修周期，实现精益管理最大化。在原燃料检测过程中灵活运用TPM全员生产保全工具，使检测用工器具定置、定位，由原有的“3D”（脏、困难、危险）作业现场向“3C”（干净、清晰、富有成就感）作业现场转变，推动各物料检测工序操作的流程化。

2.3.5 沟通管理

沟通是基础，管理是目的，通过了解职工的真正建议和诉求，有助于各级管理人员获取准确、可靠的信息，及时做出正确的决策，同时能够增进与职工的关系管理。职工将工作情况、批评建议、心理问题等反映给管理人员；管理人员通过正确的方式方法将决策、工作绩效、解决方法、处理结果等反馈给职工；职工再对反馈回来的信息进行自我完善和跟进，再将进度和发展反馈给管理人员。这样就形成一种循环往复、良性发展的沟通反馈环流机制。

养成善于倾听的素质和快速把握沟通的目标的能力，强化各级有效沟通增加内外部人员思想、情感交流，形成内外部信息反馈共享，消除管理分歧，达成合力共识，减少管理人员与职工产生屏障和隔阂，建设和谐质检、敬天爱人的氛围。

多项保障机制即以制度文件固化、操作标准化管理为框架，从功能性角度分为管理标准、技术标准、工作标准，如同人的骨骼一样作为三级巴的支撑。另外标准化系统的运行过程是一个动态的，与现场实践紧密结合并相互促进的过程，不断地完善标准，形成PDCA闭环管理，保持标准的系统性。多项保障机制的根本目的是推动技术进步，促进精益管理提升。

3 实施效果

一是正确的“经营哲学”和良好的企业文化是阿米巴经理管理模式推行的基础。稻盛和夫的经营哲学经过多年的推行，通过反复多次培训与宣贯，让这套经营哲学在员工思想中扎下了根，形成了良好的企业文化，这是阿米巴经理管理模式得以有效运行的基础。

二是检验效能得以提升。随着检验人员不断减少，而各工序检验任务不断增多，实施走动管理、问题管理、精细管理深入现场，查找不合理的流程，开展课题攻关，在保障数据精准的基础上，实现了缩短检验时限，提升检验效率，圆满地完成年度检验任务。

三是通过五管理多保障的实施，在“人、机、料、法、环”五方面进行提升，实现了人员职责明确、设备设施稳定良好、管理和操作方法统一、检验环境达标的目的。

四是将精益管理思维同时运用至外购料检验的廉政风险防控中，通过梳理检验流程、提升管理效能、实现自动化检验[7]等环节实施精细化管理，最大限度地降低风险、避免风险，保证产品质量检验工作的公平准确。

4 结语

通过阿米巴管理模式，对于原燃料检测的每一个流程都制定了对应的标准，形成统一的操作规范，满足了对应工序的检测要求，从而有效提升劳动效率，理顺检测流程、推动了技术进步，提升检测能力。通过检测数据，全面掌控原燃料真实质量状况，为降本增效及领导决策提供有力的技术支撑。解决三级巴提升效率、节能降耗、安全生产等方面存在的问题，达到精益管理。

参考文献

[1]王彬，李静，胡国栋.阿米巴经营模式在大型钢铁企业的实践与分析[J].冶金财会，2022，41（9）：38-43.

[2]王昕，邹安全，邓和浦.关于经营类事业单位引入阿米巴经营的思考[J].中国市场，2019（6）：133-134.

[3]甘卓霞.国有企业阿米巴经营的实施路径研究——基于全生命周期视角[J].财会通讯，2021（22）：103-108.

[4]孔凡刚.为什么说阿米巴经营管理是“一把手”工程——浅析阿米巴经营的管理理念[J].企业改革与管理，2018（20）：95-96.

[5]王志超.某铜冶炼企业产能挖潜的精准管理措施探讨[J].有色矿冶，2023，39（1）：63-66.

[6]刘碧莹.基于员工关系优化的企业内部沟通管理模式研究——以H国际集团为例[J].企业改革与管理，2023（6）：59-62.

[7]马旭.浅析钢铁企业原燃料质量检验风险的控制与管理[J].现代工业经济和信息化，2022，12（5）：201-202.

作者简介

韩书俊，本科，工程师，研究方向为钢铁原燃辅料检验管理及标准化建设。

（责任编辑：袁文静）